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榮耀標識創(chuàng)業(yè)公司常面臨的三類問題
捕Sir在上一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中意識到，團隊的文化及成員的凝聚力對于團隊作戰(zhàn)非常重要。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會面臨團隊成員想法不一樣，各有所圖；團隊成員的創(chuàng)業(yè)心態(tài)不夠或團隊工作方式不合理等問題時，抓耳撓腮，感覺無從下手。今天，捕Sir和你分享一篇王建慶女士的文章，她對公司治理、人力資源、企業(yè)文化、干部管理等等，都有很深刻的研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。此次，王建慶女士從創(chuàng)業(yè)公司常面臨的態(tài)度、能力、合作三類問題給出了非常中肯實用的建議，希望你能將此應(yīng)用到實際管理中，進而提升整個團隊的作戰(zhàn)效率。
一、創(chuàng)業(yè)態(tài)度
其實，創(chuàng)業(yè)公司常面臨的問題總結(jié)起來就是態(tài)度、能力和合作這三類。
我們先看第一類態(tài)度問題。過去，我們看到有些創(chuàng)業(yè)團隊的成員想法不一，你想做一個有影響力的公司，他只想能跟著你掙點錢就可以了，關(guān)鍵時刻他很可能就會催著你把公司賣掉掙錢了事。
《從優(yōu)秀到卓越》一書中做了很多優(yōu)秀公司的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀公司有幾個特點，其中一個特點就是團隊內(nèi)部的價值認同度非常高。我曾用一個開客車的駕駛員比喻來說明價值認同度：
假如你現(xiàn)在要去國貿(mào)，車里上來一批人，這其中有些是正好要去國貿(mào)的，還有些人就是因為相信由你來開車路上肯定少不了歡樂，然后一上車還能看到一些自己很喜歡打交道的人，所以他們就非常愿意上車一塊玩。有人來通知大橋戒嚴不讓過了，所以你只能在附近轉(zhuǎn)一圈。這時，原本去國貿(mào)的人就下車了，但那些覺得跟著你會收獲歡樂的人，他們就不會下車。
雖然，這個比喻很淺顯，但道理很深刻。我們選擇創(chuàng)業(yè)團隊，如果他只是被一個具體可見的短期目標（回報）所吸引，那他一旦遇到障礙就很可能要下車。而創(chuàng)業(yè)要對創(chuàng)業(yè)目標、利益的認識，以及為此付出艱辛并努力準備著，不單是為了簡單地掙點錢。這是我說的創(chuàng)業(yè)態(tài)度問題。
過去，我們發(fā)現(xiàn)一些態(tài)度有問題的公司會直接表現(xiàn)出以下情況：
1、團隊成員想法不一樣，各有所圖
（1）核心成員全局觀不夠
從合作精神不足，到專注個人或小集體利益，最后形成宗派頑疾，阻礙企業(yè)發(fā)展。
（2）核心成員不穩(wěn)定
從互不認同到分歧不斷，逐漸沖突增加，直至團隊分裂。這些現(xiàn)象往往在創(chuàng)業(yè)初期更明顯，對企業(yè)的傷害也更嚴重。
（2）班子在業(yè)務(wù)方向、做事方式和待遇等方面意見不一致
這種情況持續(xù)存在，會明顯減弱企業(yè)的執(zhí)行力，而CEO往往是這類問題發(fā)生的核心因素。
2、創(chuàng)業(yè)心態(tài)不夠，準備不足或勁頭不足
如何應(yīng)對因創(chuàng)業(yè)態(tài)度產(chǎn)生的問題，需要注意三個方面：
（1）你必須要認真思考公司的目標是什么，你要把大家?guī)У侥睦锶?/strong>
這個問題要想清楚，然后再想好我們的理念，并且精心構(gòu)建核心團隊的報酬。這個報酬更多的是長期激勵，因為創(chuàng)業(yè)初期大家的工資都比較低，接受工資低是認為公司以后能給自己帶來更大的回報，所以構(gòu)建長期的激勵機制是創(chuàng)始人必須要思考的問題之一。
（2）對于創(chuàng)業(yè)初期，我覺得共享愿景從某個意義上來講，比計謀更重要，這一點需要大家去品位
我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，剛開始的時候大家特別有勁，半年以后團隊士氣就往下掉，兩年還沒盈利，團隊基本上就散了，那這時怎么辦？我認為，CEO要提升大家對這項事業(yè)的理解，同時提醒團隊創(chuàng)業(yè)是一場長跑，需要做好艱苦奮斗的準備，這樣的團隊教育是非常有必要的。
（3）創(chuàng)始人本身要能夠超越自己，這一點我指的是你不要認為自己就是老大，每天拿個老大的派頭
前段時間，有一個創(chuàng)業(yè)者，我們在路上聊，他負責(zé)公司的人力資源，在他看來自己在團隊里年齡小，恐怕很難樹立權(quán)威。其實，權(quán)威不是靠你板著臉獲得的，權(quán)威要靠尊重他人，并且堅守公司的基本規(guī)則得來了的。不管是誰，違反了公司的價值觀和制度，你就堅決不讓，這樣慢慢地你的權(quán)威就會建立起來。
另外，有些團隊成員在公司發(fā)展上有好的建議，當他們沒聽你的意見時，你也不要覺得面子過不去，要能夠把公司的利益放在第一，進而超越自己。
二、素質(zhì)和能力
素質(zhì)和能力包括創(chuàng)業(yè)團隊及個體的業(yè)務(wù)能力和管理能力。沒有處理好這個問題，就會出現(xiàn)以下兩類情況：
- CEO德才不足對團隊造成影響。從德行上來講：心胸狹窄、不能容人、缺乏公正、任人唯親等。讓團隊成員對其產(chǎn)生信任危機，嚴重的將導(dǎo)致團隊瓦解。
- 成員個體才能不足。從能力上來講，第一個就是自己的業(yè)務(wù)能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負責(zé)人事或者財務(wù)，時間長了有可能大家對他不是太認可。因為創(chuàng)業(yè)時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以，CEO最好是業(yè)務(wù)能力強，技術(shù)過硬、能拿單子、能整合資源，這些能力在早期非常重要。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來了。所以，CEO在早期要想服眾，業(yè)務(wù)能力強是必須的。
如何應(yīng)對素質(zhì)與能力帶來的問題，需要注意四個方面：
1、提高CEO自身學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)能力的最后目標就是改變自我，最終就是企業(yè)的改變，如果你只是把它當一個知識來談一談，這是遠遠不夠的。如果團隊整體能力弱，不管是什么原因造成的，都說明CEO有問題。
2、CEO識人用人的能力非常重要
我們用什么樣的人一定要想長遠，成員的個體能力不足，我們都要去衡量，比如說銷售總監(jiān)或者是技術(shù)研發(fā)總監(jiān)不能讓大家服，這都是屬于能力問題。判斷能力要從動態(tài)發(fā)展的角度來看，在現(xiàn)階段他是不夠的，要看他未來是否有較大的成長空間，他的學(xué)習(xí)能力有多強。與此同時，作為CEO，你要比大家速度要快，你的學(xué)習(xí)能力要比其他人更強，才能帶著大家一起往前走。
3、對于個體能力不足，要先看發(fā)展?jié)摿?，然后再看是否能夠調(diào)整
如果能調(diào)整問題就不大，所謂的調(diào)整就是不行就換人、換位置。比較大的問題是什么？這個人能力不行，下面的員工也不認可他，但是你動不了他。
我們有一句話是這樣，我們個人可以有不想動的人，但因為你是一把手就不應(yīng)該有自己動不了的人。這個人如果現(xiàn)在不想動，你要想清楚他還有什么樣的價值，他在公司里還能做什么樣的安排。但是不能是你動不了的，如果你動不了他，那就是全公司都被他綁架了。
所以要想好，這個人如果要動，我們要想怎么動。在調(diào)整人的問題上，建議拐大彎，不要連通知都不通知，然后咔碴一下，今天一談話，明天就趕緊走，我們看到好多西方公司都用這樣的辦法。
我認為最好的方式，可以先給他找一個有潛力的副手，跟他工作一段時間把他手里的活接過來，慢慢做好準備。如果這個人真的對公司有貢獻，也要想好給他什么樣的位置，怎么樣做一個切割，把這些問題都想好，然后再動。
4、團隊內(nèi)部的沖突也是我們所說的素質(zhì)問題之一，而且這個問題在一些公司特別常見
對此，我給的建議就是：
- 在大是大非的問題上一定要旗幟鮮明，踐行「企業(yè)利益第一」要身體力行。一個企業(yè)有什么樣的文化，CEO起決定性的作用?！笜湔龤?、壓邪氣」這根弦，始終不能放松，不但要經(jīng)常講，更要把核心價值觀落實在制度上。只有這樣，才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。
- 不要為能經(jīng)常做下屬間矛盾的判官而沾沾自喜。不要認為下屬間的矛盾只有自己能解決，就說明自己很有威信和能力。長此以往下屬們會形成一有矛盾就上交的不良習(xí)慣，慢慢變得不能擔當，「人治」的成份會加大。公司小的時候這也許是最快的方式，但隨著公司規(guī)模做大，高層領(lǐng)導(dǎo)未必了解真實情況，自然也就不一定能得出正確的解決辦法。
- 干部、特別是管理著一個大部門的干部，他們的態(tài)度、作風(fēng)建設(shè)是公司文化建設(shè)的重中之重。他們對公司愿景、價值觀的認同；他們對待事業(yè)一往無前的追求；他們的大局觀、與人合作的胸懷與境界；他們解決問題的能力以及持續(xù)的學(xué)習(xí)和不斷突破自我的勇氣，是企業(yè)發(fā)展所要依賴的「引擎」。作為企業(yè)一把手，要投入足夠的精力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)，并讓他們的這些美德發(fā)揚光大。
- 機制、流程及規(guī)范的建設(shè)是必不可少的。企業(yè)的很多制度，都是遇山開路、遇水搭橋建起來的，相當一部分是交了學(xué)費總結(jié)出來的，聯(lián)想也一樣。事前研究、事后復(fù)盤，找到規(guī)律才能防患于未然，這需要公司全體同事的共同努力。
三、合作問題
合作問題包括創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)和工作方式。這里容易出現(xiàn)四類情況：
- 合作方式除了結(jié)構(gòu)不合理之外，還產(chǎn)生了溝通不暢；
- 在看法方面達不成共識，直接影響實際執(zhí)行；
- 全局觀不夠，認為自己是最重要的；
- 缺少團隊合作規(guī)則，沒有獎懲機制。
如何應(yīng)對合作當中所產(chǎn)生的上述情況，需要注意這幾個方面：
1、尊重他人，經(jīng)營信任
前不久我接觸了一個CEO，他說自己創(chuàng)業(yè)找了一個非常信任和了解的中學(xué)同學(xué)，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學(xué)提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。然后他和公司里的人一個一個地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟著同學(xué)走了。
他說怎么也想不明白為什么，后來和這個人聊天，就問什么原因，對方說因為覺得和他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其實信任也是需要用心經(jīng)營的，不然會在不經(jīng)意間喪失殆盡。
2、如果內(nèi)部達不成共識，有三個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責(zé)誰決策
事實上，在企業(yè)運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。
但是，不管誰決策都要對結(jié)果負責(zé)，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結(jié)果負起責(zé)任來。還要給大家強調(diào)一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。
3、設(shè)置分工角色
并不是說一個蘿卜一個坑，什么財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，公司有多少環(huán)節(jié)，你就設(shè)計多少VP。而是說每個功能都要有人管，可能一個人管了三個方面，這都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理對于合作會產(chǎn)生非常重要的影響。
4、構(gòu)建獎懲機制
不要因為別人在你什么都沒有的情況下跟著你，當他在犯錯誤的時候，自己就不好意思說他了。如果你不好意思說他，后面的人接著犯同樣的錯誤，你是說還是不說？所以，我們在一開始就要構(gòu)建一套獎懲機制，做得好肯定要有說法，做得不好也有說法，什么是好什么是不好，一定要讓團隊感受到你的判斷標準。
5、關(guān)于溝通要形成機制
比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務(wù)實會，多長時間要有一次務(wù)虛會，務(wù)實會干什么，務(wù)虛會干什么，這些都需要CEO去想。
另外，我還要提醒一下決策前要溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發(fā)現(xiàn)問題統(tǒng)一思想最好，然后再開會決策。
決策之后還有一點，就是說到做到。我們作為管理者不能說做到什么程度就算什么程度。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什么呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。后來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是?。∥艺f，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？他覺得這樣做好像不合適。后來，我提醒他千萬不要讓團隊覺得自己說的事情可以打八折。
柳總強調(diào)的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，這樣員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，就會越來越有信心。
本文素材來源：微創(chuàng)業(yè)、洪泰AA加速器，轉(zhuǎn)載請務(wù)必聯(lián)系獲得授權(quán)，違者必究！
作者：王建慶，君聯(lián)資本董事總經(jīng)理&首席管理顧問
整編：John潘
本文由 @捕手志（ID：ibushouzhi） 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
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