去哪兒上市之后能轉型成功是踐行了這三個原則：一是公司著眼于長期價值；二是對投資人非常透明，坦誠地溝通，及時進行詳細的數據披露；三是對數據跟蹤得好。

題圖：斑馬投資合伙人、去哪兒網原CFO 趙軼璐女士

2013年去哪兒網上市后，公司經歷了兩次重大的轉型：一次是大規模進行酒店直簽，業務全面轉為OTA；一次是轉向線下地推獲客，數千名人員在上萬家酒店推廣App。雖然兩次轉型最后都取得了成功，但在當時公司的高層及股東卻是頂著巨大風險推行的。

在這兩次轉型當中，作為去哪兒網原CFO的趙軼璐女士無疑是感觸最深的人之一。在此期間，她需要協調好公司長遠發展與投資人之間的關系。如今，我們跟著趙軼璐女士復盤當初去哪兒網成功轉型的經歷，應該能讓不少創業者有啟發，畢竟轉型對于一家創業公司來說也屬常見。本文來自中歐商業評論，此次推送有增刪與調整。

堅持長期價值

去哪兒網于2013年11月上市，上市第一天估值30多億美金，上市后連續8個季度收入增長超過100%，2015年與攜程合并時估值110億美金。

上市后，去哪兒進行了兩次大的轉型，給資本市場帶來兩次大震動。結果是資本市場堅定地支持了我們。

有這么一種說法，上市公司常常被投資人捆住手腳，因為每個季度都要披露數據，都要向市場匯報工作，要做戰略性調整非常難。這句話從很大程度上說是真的，因為戰略性調整的投入確實很難在一個季度就見效果。

作為CFO有義務建立起最能理解和支持公司戰略的投資人群體，給公司最大的靈活度實施戰略，給CEO最大空間創造長期價值，不必為了短期股價的波動而瞻前顧后。當時，我作為CFO的工作是牽好內外兩條線：內部是嚴格管控，外部是透明溝通。這兩條線是相輔相成的。

去哪兒上市時的主要業務是機票搜索，市場份額約20%，如果只守住這塊業務，很快就會碰到天花板，能在中國市場占到40%、50%就很了不起，公司估值30億美金也就到頭了。所以公司肯定要進行轉型，而轉型就遇到了兩個挑戰：

第一個挑戰，面對移動互聯網時代，我們推行酒店直簽的戰略，而中國有30萬間酒店，做直簽要花費巨大人力。去哪兒以前有近2000人是工程師，他們主要是寫代碼而不是做銷售的。所以，從寫代碼的公司變成做酒店直簽的公司，這個轉型挑戰非常大。

第二個挑戰，當時去哪兒要在線下布局，于是就讓地推團隊去酒店大堂推廣我們的APP，這一下子就要花很多錢。2015年去哪兒第一季度虧損2億多，第二季度虧損7億，就是因為那時在一線鋪了很多人。對于上市公司來講，這也是轉型所帶來的很大挑戰，尤其是2015年第二季度公司還要進行大規模融資。

面對轉型的挑戰，去哪兒順利地沖出來了。為什么我們能克服？原因就是在兩次轉型的過程中，我們踐行了三項原則：

第一項原則：永遠要基于長期價值而非短期股價做正確決定

去哪兒從2013年底開始全面搶占酒店OTA市場，因為賣酒店房間能掙的錢比賣機票多。航空公司都是大企業，平臺方的議價能力較低；然而酒店相對分散，中國有30萬間酒店，其中70%多都由小商戶掌握，對平臺方來說這更有價值可以挖掘。

當時，去哪兒做了幾件事情：

第一件事情，實現短時間內有效率地簽酒店。效率對我們來說很重要，當時我們招到了張強（現任去哪兒網總裁），他原來在阿里與美團工作過，并且幾次獲得公司的銷售冠軍，管過幾千人的大團隊。他2014年第一季度加入去哪兒，然后開始招人。剛開始我們招了20多名主要干將，3月份到6月份之間招了數千人。

我們招銷售的策略不是看他是否酒店行業出身，而是要招有感染力、有拼勁的人。我們根據內部的數據、系統，給每一位銷售配了CRM，上面有今天去什么地方、干什么、簽這家酒店應該談什么價格等等。有了這套系統，幾千人的團隊做地推就有章有法了。

第二件事情，招聘工程師，實現酒店預訂高度自動化。酒店從預訂到成功入住有一個流程，要確保酒店有房才能賣給消費者，還要確保預定后到入住前這段時間，房間不會被賣給別人，到店無房是所有做OTA公司最頭疼的事情。

如何確保跑通后臺的流程？去哪兒實現了高度的自動化，與酒店、個人老板、前臺在各個環節不斷地用自動化手段進行確認、再確認。到2015年年底，我們的交易量與攜程逼近，去哪兒的呼叫中心是一千人，競對是兩萬人，這就是自動化的結果。

酒店直簽的戰略決定對于去哪兒來說，毋庸置疑是正確的商業決定，奠定了成功轉型的基礎，但因為投入非常大，所以對財務報表影響很大。雖然長期會帶來很多收益，但工程師工資、銷售工資都會進入當季的損益表里。

收入雖然有所提升，但支出提升的速度要快很多。2014年是去哪兒上市后的第一年，虧損額比上市時的預期至少翻一番。但是，有利于公司長期發展的商業決定是占第一位的，每個公司在任何時候都應該牢牢記住這點。

尋找目標遠大的股東

第二項原則：目標遠大的商業決定只有在目標遠大的股東支持下才能得以執行

去哪兒的成長道路和模式不是所有的投資人都可以接受的，并非所有人都喜歡高增長、高投入、高風險的故事。CFO有義務建立起最能理解和支持公司戰略的投資人群體，給公司最大的靈活度實施戰略。

世界上投資人有很多類型，有注重基本面的、有注重技術面的，有看短線的、有看長線的。而偉大的公司，都是在專注基本面、專注長期回報的股東支持下，才能成長起來的。拿什么樣的資本來支持增長，對于公司是至關重要的。

短視的股東會要求短視的行為，目標遠大的股東會支持偉大的商業決定。資本在很大程度上決定公司的命運。對于去哪兒這個高增長、高投入的故事，只有看基本面、理解高投入會帶來更高的長期回報的投資人，會選擇支持。

看基本面的投資人會看公司過去很長一段時間的數據，希望能從中判斷將來如何。他們希望你歷史上的數據都能清清楚楚，將路徑描繪清楚，然后接下來就看每一季度的執行。如果你每個季度做的都比說的好，這些投資人一般是會不離不棄的。

上市后，去哪兒實現連續八個季度收入超過100%的增速，成為中國第四大的電子商務公司，且增速最高，2015年交易額近2000億人民幣，每個季度超額達標。

去哪兒吸引了由國際一流的投資人組成的股東群體，如高瓴資本（Hillhouse）、奧氏資本（Och-Ziff）、 維京資本（Viking）、銀湖資本和專注旅游行業的波士頓Par Capital。他們關注的核心是長期回報，研究的是基本面。

去哪兒給市場提供的數據非常詳細，被稱之為中概股的佼佼者。投資人通過研究去哪兒的披露，能通過建模預見將來。去哪兒上市后每個季度都是做到的比說到的要強，時間久了投資人對公司也就有了信任。

踐行數據驅動

第三項原則：數據驅動的管控體系是建立目標遠大的股東群體的基礎

做好這個工作得有一個非常重要的前提——公司內部的管控。公司內部外部信息不對稱是必然的，而投資人最厭惡的是公司不能說到做到。說到做不到對于高增長高虧損公司來說是致命的，犯一次就信譽掃地，需要很長時間才能修補，因為說到做不到可能意味著執行力不到位，或者內部管理有瑕疵。

去哪兒的財務線在內部是集權管理的，貫穿到所有業務線，這點我要感謝CC（莊辰超）的支持。不是所有的CEO都能容忍強勢財務管理的，CC是非常支持的。

去哪兒長期以來擁有數據驅動的企業文化。數據既能驅動大決策，也能驅動具體工作的微調。公司當時有月報、周報、日報，用來檢驗各個產品線的工作業績，考核指標管理層要每天看。去哪兒上市之后，每個季度的指標都是超額完成，這和數據上抓得緊有關。

另外，我們也拿數據作為行為指引，作為策略的指揮棒。比如2014年年底，針對酒店大堂的地推，我們跟蹤數據很長時間，防止刷單。我們花了四個月琢磨如何從技術上杜絕刷單問題，如何在數據上跟蹤，從數據上看出來刷單。另外我們還有一個飛行檢查隊，配合查刷單。

我們從2014年12月到2015年4月，做了相當長時間的數據準備，然后在全國狠狠地鋪。效果立刻出來，幾個季度的下載量、成單量、收入提升都相當明顯，嚴格地守住了ROI指標。所以盡管虧損、盡管投入巨大，但投資人當時還是給了非常大的認可。

小結

總的來說，去哪兒上市之后能轉型成功是踐行了這三個原則：一是公司著眼于長期價值；二是對投資人非常透明，坦誠地溝通，及時進行詳細的數據披露；三是對數據跟蹤得好。內部管好，用數據做戰略和行為的指引，外部建立信任、溝通好，說得到更做得到，這樣一些看基本面的投資人就愿意對公司未來保持長期支持。

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