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榮耀標(biāo)識(shí)天使投資人王懷南：寶寶樹成長(zhǎng)史
一路過來，他們究竟做對(duì)了什么？這三個(gè)大男人是如何想到做母嬰的？十年廝殺的過程中，他們對(duì)于創(chuàng)業(yè)又有哪些獨(dú)特的認(rèn)知？
題圖：寶寶樹創(chuàng)始人兼CEO、天使投資人 王懷南先生
這一期，捕Sir分享一篇王懷南先生回顧寶寶樹創(chuàng)業(yè)十年的心得體會(huì)。本文首發(fā)于小飯桌（ID：xfz008），捕Sir經(jīng)授權(quán)發(fā)布，此次編輯略有增刪，希望能對(duì)你有啟發(fā)。
創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)
好多年前我調(diào)查了一個(gè)數(shù)字，在所有注冊(cè)的創(chuàng)業(yè)公司里，最后能夠做到比較有成績(jī)的公司數(shù)量，無論是上市還是被別人并購(gòu)掉，都要比很多人說的5%小很多。差不多一百萬家中也就是五六家，失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)各有各的運(yùn)氣，所以，創(chuàng)業(yè)一定是要尋規(guī)則和規(guī)律的。
這些年，我在創(chuàng)辦寶寶樹的過程中，總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)，接下來我與你詳細(xì)分享這一路走來的心得體會(huì)。
先從我們創(chuàng)業(yè)的初衷說起，這其實(shí)非常重要，定義了我們這些年走過的格局。寶寶樹有三個(gè)創(chuàng)始人，我、邵亦波，還有孫至俊，我們幾個(gè)都有一個(gè)共性——海歸，這是我們的優(yōu)勢(shì)，幾個(gè)創(chuàng)始人都有國(guó)際化的視角，見過很多格局，有格局公司的規(guī)模運(yùn)作方法，但這也是我們的劣勢(shì)——沒能在中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打過。
當(dāng)年我們第一個(gè)投資人是經(jīng)緯張穎，他最擔(dān)心我們被人桶死了還不知道怎么死的，但無論如何，我們就是從不接地氣一路廝殺出來的。
當(dāng)年為什么想到做寶寶樹？有三個(gè)原因：
第一，我們對(duì)這件事情都有直覺且還有熱情，因?yàn)槎加行『?，我們可以移情去想目?biāo)用戶。
第二，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的未來我們做了一個(gè)判斷，它日后一定會(huì)改變老百姓吃穿住行的方方面面。
第三，中國(guó)不缺機(jī)會(huì)，只有做不成的團(tuán)隊(duì)。邵亦波那個(gè)時(shí)候還沒去做經(jīng)緯，他說在美國(guó)投資的機(jī)會(huì)是很少的，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)很多，所以要選機(jī)會(huì)。而在中國(guó)做投資，選的是團(tuán)隊(duì)而不是選機(jī)會(huì)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)隨便做什么方向，都能做出一個(gè)偉大的事業(yè)來。
我到今天也非常同意這個(gè)觀點(diǎn)，一開始選擇從什么切入點(diǎn)做起，是否站在了一個(gè)風(fēng)口上，我覺得并不重要。我完全不認(rèn)可一個(gè)人需要琢磨下一個(gè)風(fēng)口是什么、需要等待風(fēng)口出現(xiàn)，然后無論愛不愛這件事情，都義無反顧地投身風(fēng)口。其實(shí)，選一個(gè)你喜歡做的事情，無論切口多大多小，堅(jiān)持做下去，都有可以成就一家偉大的企業(yè)，在中國(guó)更是如此。
所以，當(dāng)初我們將這三件事情想清楚后，就發(fā)現(xiàn)了育兒這樣一個(gè)切入點(diǎn)。實(shí)際上我們做育兒的時(shí)候，并不受資本市場(chǎng)的待見，寶寶樹第一次融資也是我們自己掏的幾十萬美金。一幫從來沒有做過這么小切口的人，以前我們這一幫人都是做搜索做電商的，跑去做育兒，最后是否能做成一個(gè)有格局的公司，對(duì)于這樣的問題我們一開始幾乎沒有考慮過。
創(chuàng)業(yè)初期的思考
當(dāng)我決定做寶寶樹的時(shí)候，自己花了一個(gè)月在想一句話，這句話到現(xiàn)在都還是公司的愿景：建筑一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，但不拘泥于互聯(lián)網(wǎng)的愛的平臺(tái)，讓全中國(guó)的年輕父母在分享和交流中培養(yǎng)健康、有愛、智慧、勇敢的下一代。
早早就將愿景確定下來，這是我從阿里身上學(xué)到的。當(dāng)初我曾代表雅虎投資阿里，投資過程中有一個(gè)很重要的小細(xì)節(jié)，我們接觸阿里，首先聽到的是阿里的愿景，這對(duì)于雅虎這樣一個(gè)美國(guó)公司來講，聽了是很高興也很不一樣的。
我相信一個(gè)有愿景的公司可能活得比較長(zhǎng)久一些，所以在創(chuàng)業(yè)之初我們對(duì)于產(chǎn)品、商業(yè)模式都討論得很少。討論最多的還是：公司愿景是什么？這是否是我們喜歡的事情？做這件事情本身我們是不是有直覺？我們的理想是否足夠大？100%投入去做這件事的話可以做多少年？
對(duì)于最后一個(gè)問題，當(dāng)時(shí)我的回答是做兩三年。這樣的回答，現(xiàn)在來看是明顯缺乏認(rèn)識(shí)的。當(dāng)初我沒創(chuàng)過業(yè)，自己看到的公司統(tǒng)統(tǒng)是幾年之內(nèi)就成功了，雅虎從創(chuàng)立到上市花了兩年的時(shí)間；谷歌從創(chuàng)立到上市花了六年的時(shí)間；百度從創(chuàng)立到上市花了五年的時(shí)間等等，所以那個(gè)時(shí)候我想兩三年的時(shí)間應(yīng)該能出一個(gè)很大的格局了。
但邵亦波講的我很認(rèn)可，他說一個(gè)事業(yè)不至少做個(gè)七八年是根本不會(huì)有格局的，即便是有格局，也是虛偽的格局，而你有沒有這個(gè)準(zhǔn)備在高齡創(chuàng)業(yè)（捕手志注：王懷南先生40歲才決定創(chuàng)辦寶寶樹）的基礎(chǔ)上，再拿出七八年的生命只做這一件事？
也許很多公司沒有經(jīng)歷過這樣的討論，但我覺得創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)要盡早有一些這樣的討論，諸如我們每家公司的愿景是什么？我們準(zhǔn)備拿出多長(zhǎng)的生命長(zhǎng)度來付諸實(shí)施等等。有些東西是要在戰(zhàn)斗中才適合去想的，而有些東西是在一開始就可以定義的，不斷逼問自己內(nèi)心能承受的底線，越早想清楚愿景越好。
不變的人性需求
當(dāng)我們選好方向，知道自己的底線，定義清楚愿景后，我們才開始具體做產(chǎn)品。其實(shí)，在創(chuàng)立寶寶樹之前，我在谷歌工作過一段時(shí)間，在谷歌如果你問，如何找到用戶的需求和下一代產(chǎn)品研發(fā)的方向，是否可以直接跑去問用戶？
谷歌的工程師們肯定會(huì)告訴你，千萬不要聽用戶的，因?yàn)橛脩羰遣恢牢磥淼?，只能由你去引領(lǐng)未來。大部分情況下谷歌的工程師是正確的，但是大部分公司的情況和谷歌的情況也是不一樣的。
如果說世界上有兩種商業(yè)模式，一種是滿足所有人群的某一個(gè)需求，如滴滴出行滿足所有人打車出行的需求；而我做的寶寶樹是屬于第二種——滿足一個(gè)垂直人群在特定場(chǎng)景下的服務(wù)，這就需要探索用戶的深層次需求。
所以，當(dāng)我們研發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，并沒有著急去看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，而是在北京和上海面談了近百位媽媽，在訪談中間產(chǎn)生了很多今天我們?nèi)匀蛔裱漠a(chǎn)品規(guī)律。
比如知識(shí)、交流、記錄、購(gòu)物，這四大需求從來沒有變過，實(shí)際上人性的變化是很小的，人性表面的包裝變化是非?？斓?/strong>。過去，我們常聽到大家在談70后、80后、90后，似乎人群在變化需求也在變化，但你從一個(gè)大的歷史角度去看，我不認(rèn)為人性的需求在大范圍地發(fā)生變化，但圍繞人性表面的包裝的確是在大范圍發(fā)生變化。
所以，有時(shí)候我們把包裝的變化錯(cuò)認(rèn)為人性需求發(fā)生了變化，這讓我們的產(chǎn)品忽左忽右，忽上忽下，改變巨大，到了最后仍沒滿足用戶的需求。
寶寶樹具體來講，最大的需求在孕期和新生兒階段，無非是學(xué)習(xí)育兒知識(shí)，這是最剛性、最高頻的需求，然后再往下是交流和記錄，最后是購(gòu)物和電商。
我們那時(shí)說得最多的是要從最剛性的需求，慢慢拓展到次剛性需求，不要把順序給逆轉(zhuǎn)了。好比說，知識(shí)一定要比購(gòu)物先做，我們認(rèn)為一個(gè)社區(qū)的基因是在第一剎那就奠定了的。
你奠定這個(gè)地方是一個(gè)知識(shí)社區(qū)，它就是知識(shí)社區(qū)；你奠定了這個(gè)地方是個(gè)購(gòu)物空間，它就是購(gòu)物空間，往往不可逆轉(zhuǎn)。今天你說淘寶是一個(gè)社區(qū)，它有一定的社區(qū)屬性，但它本身不是社區(qū)。如果你說騰訊因?yàn)榍度肓司〇|就是電商網(wǎng)站，顯然它不是。
所以先做什么、后做什么的路徑是我們第一時(shí)間規(guī)劃好的。另外，在早期做產(chǎn)品我的建議是盡量不要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看得太早你會(huì)完完全全被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和所謂差異化的思維帶著走，其實(shí)跟他有差異有什么意義？相反只有跟著用戶走才會(huì)有真正的方向感。
當(dāng)年，寶寶樹就是從知識(shí)和交流切進(jìn)去的，讓爸爸媽媽可以無上限上傳照片和問答，讓媽媽幫助媽媽。那個(gè)時(shí)候，很多人勸我們第一步切電商，做電商才是真正的母嬰行業(yè)的一條必由之路。但我們發(fā)現(xiàn)，用戶對(duì)電商是最后一個(gè)需求，也是最不頻繁的需求，而我們自己想做的事情可能更靠社區(qū)這一端。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策
過去，寶寶樹發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是從PC端到移動(dòng)端。
當(dāng)初，下決心做這個(gè)決策難度是非常大的，我們上線的時(shí)候iPhone剛剛發(fā)布，包括我自己看到的世界仍然是一個(gè)PC的世界，完全沒有看到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的洶涌澎湃。
2011年底和2012年初移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)真的來了，那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)在PC端是一個(gè)領(lǐng)先的格局，但我個(gè)人包括寶寶樹的團(tuán)隊(duì)，都沒有看到從PC端向移動(dòng)端的巨大遷移。
這個(gè)時(shí)候，我們的投資人起了非常大的作用，經(jīng)緯一而再、再而三和我說，要關(guān)注移動(dòng)端這個(gè)領(lǐng)域，要有勇氣舍棄在PC上的優(yōu)勢(shì)地位，不然其他團(tuán)隊(duì)就會(huì)借著移動(dòng)端實(shí)現(xiàn)彎道超車。這個(gè)挑戰(zhàn)是非常真實(shí)的，真實(shí)到今天可以說如果當(dāng)年沒有我們的投資人，沒有他們用盡了各種方法說清這個(gè)道路，我覺得今天寶寶樹是不存在的，如今我們的流量大概80%、90%在移動(dòng)端。
我們擁抱移動(dòng)端這個(gè)決策花了三四個(gè)月的時(shí)間，我們擔(dān)心資源遷移過去之后保不住老城池，又無法進(jìn)入新城池怎么辦？擔(dān)心做不好移動(dòng)端怎么辦？但是，創(chuàng)始人永遠(yuǎn)都要將自己關(guān)進(jìn)小黑屋，然后做痛苦決定的勇氣。后來我終于想通了，如果我們不勇敢放棄，那就真的會(huì)被彎道超車，這就滿盤皆輸了。
2012年初，我們把80%、90%的人力物力統(tǒng)統(tǒng)放在移動(dòng)端，從PC端向移動(dòng)端遷移，并聚焦了功能只做了兩款A(yù)pp，這是非常大膽的決策。
上下翻飛，左右來回
寶寶樹能有今天，和我們的管理風(fēng)格也有很大關(guān)系，而這受益于我在美國(guó)的老板杰夫·韋納(JeffWeiner)的影響，他是LinkedIn的CEO。
我跟他工作有三四年的時(shí)間。至今我都印象深刻的是，當(dāng)他講到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，他說一個(gè)CEO最難的地方，當(dāng)然也是最需要做的是在戰(zhàn)略上你要像雄鷹一樣，在一萬尺的高度看著自己的戰(zhàn)場(chǎng)，同時(shí)也要像鷹一樣可以一下猛撲到離地面幾厘米的地方，嘩一下把敵人捉起來。他說，上下翻飛的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是很重要的，尤其是在產(chǎn)品與公司營(yíng)收上，但要做到這一點(diǎn)，你就需要知道公司在產(chǎn)品和營(yíng)收上的很多細(xì)節(jié)。
我的這位前老板，現(xiàn)在每天五點(diǎn)鐘起床，起得比誰都早，看三個(gè)小時(shí)數(shù)據(jù)，等到同事們都上班的時(shí)候，他有幾百個(gè)問題在等著各種工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，直到問到?jīng)]有一個(gè)人能回答出的問題，然而到了明天，他又會(huì)重新問你沒解決的問題。這樣磨煉下來整個(gè)團(tuán)隊(duì)能在細(xì)致的地方用數(shù)字來優(yōu)化產(chǎn)品和場(chǎng)景模式，這就是他所說「上下翻飛」的效果。
除了要上下翻飛，我們還要左右來回，左邊你要表現(xiàn)出殺伐非常嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，右邊你又要能讓人有雨露春風(fēng)般拍在肩膀上的感覺，讓大家覺得你真可靠，很溫馨。
「上下翻飛，左右來回」對(duì)很多創(chuàng)業(yè)者而言，難度是巨大的。我們能夠在戰(zhàn)略的一萬尺還能夠下降到戰(zhàn)術(shù)的幾厘米，這已經(jīng)不簡(jiǎn)單，然后還要在這期間自由翱翔，看到很多戰(zhàn)略點(diǎn)。
當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)從A輪到B輪再到C輪的時(shí)候，需要從勇敢的游擊隊(duì)，到正規(guī)軍，到公司文化建設(shè)，我們能否走過來？我們能否在場(chǎng)景不同的情況下，施展自己不同的側(cè)面和不同的風(fēng)格？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，很大的程度上取勝的關(guān)鍵是上下翻飛看準(zhǔn)了扎下來。
寶寶樹這幾年在團(tuán)隊(duì)的管理上，是不斷調(diào)整的。實(shí)際上，每個(gè)公司在不同階段需要的人才是非常不一樣的，這里最大的難點(diǎn)在于老兵會(huì)倚老賣老，阻止新人進(jìn)入。
老兵覺得自己應(yīng)該得到這家公司豐厚的果實(shí)，這會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谌瞬派弦胁蝗缱约旱娜?，這是人性使然。但如果團(tuán)隊(duì)全是比他弱的，你基本已經(jīng)遇到了老兵問題；如果老兵和新兵中午吃飯不在一起，而是一幫老兵聚在一起評(píng)判著公司的未來，這個(gè)時(shí)候也是非常危險(xiǎn)的，公司很有可能被老革命干掉整個(gè)未來。這個(gè)情況下，我們要想一想如何善待老兵，但同時(shí)我們要拒絕被他捆綁住手腳。
一個(gè)公司的發(fā)展除了會(huì)遇到人才危機(jī)，還會(huì)遇到方法危機(jī)。過去，我得到的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是隨著公司的進(jìn)步，創(chuàng)業(yè)者首先要想清楚討論問題應(yīng)該要遵循什么樣的方法，多少爭(zhēng)論是沒有方法論的，不知道爭(zhēng)論什么就開始爭(zhēng)論。
如果沒有一個(gè)好的方法，最終會(huì)導(dǎo)致這家公司產(chǎn)生巨大內(nèi)耗，這個(gè)內(nèi)耗還不是政治性的內(nèi)耗，而是方法論上的內(nèi)耗。創(chuàng)業(yè)公司的初期政治內(nèi)耗非常小，但是方法論內(nèi)耗非常多；創(chuàng)業(yè)中后期政治內(nèi)耗非常多，方法論內(nèi)耗也很多。
對(duì)于方法論，創(chuàng)始人如果沒有一個(gè)科學(xué)的要求，不在每一個(gè)事件的起始點(diǎn)上做非常嚴(yán)格的要求，就會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)效率下降，而效率上的差異會(huì)被放大成內(nèi)耗，內(nèi)耗會(huì)形成巨大錯(cuò)誤，巨大的錯(cuò)誤最后下來，一兩年之后這家公司就很可能不存在了。
想想多少公司的起點(diǎn)是非常好的，后來就默默無聞了，不是因?yàn)樗蠓较蝈e(cuò)了，大方向大家看得都差不多，是因?yàn)樗麄円欢?、再而三在中等和偏小的決策上犯錯(cuò)誤。因?yàn)榉椒ㄊ清e(cuò)誤的，而每一個(gè)錯(cuò)誤都重復(fù)幾十次的時(shí)候就變成巨大的方向性錯(cuò)誤，所以我非常建議創(chuàng)業(yè)者在方法論上多用功，使勁琢磨下去。
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