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在最理想的情況下，一個(gè)運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)該有多大的規(guī)模？本文將就此展開討論。

在最理想的情況下，一個(gè)運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)該有多大的規(guī)模？關(guān)于這一點(diǎn)，有很多有趣的數(shù)字猜想：

• 鄧巴數(shù)字：以英國人類學(xué)家的名字命名，他提出人類只能舒適地保持 150 個(gè)穩(wěn)定的社會關(guān)系，這代表著人類大腦平均水平的認(rèn)知限制。
• 貝佐斯「兩個(gè)披薩小組」(Two-Pizza Team)：如果你不能用兩個(gè)披薩喂飽一個(gè)小組，成員顯然太多了。6～10 人的團(tuán)隊(duì)是正合適的。
• 組織文化研究顧問希拉·瑪格麗斯（Sheila Margolis）表示，決策群體的最佳規(guī)模是 5 人（實(shí)際上是 4.6 人），更多的人數(shù)會引起社交互動爆炸。
• 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)也會達(dá)到一個(gè)拐點(diǎn)。陳-扎克伯格計(jì)劃副總裁、前 Quip COO Molly Graham 認(rèn)為，30～50 人是公司發(fā)展的拐點(diǎn)，從家庭小作坊到規(guī)模化生產(chǎn)，一切都變得困難起來。

「當(dāng)公司的會議桌坐不下公司全體成員時(shí)，事情開始變得更加困難」，Graham 說，「過去的溝通很簡單，但突然之間，人們開始抱怨，不知道發(fā)生了什么，也不知道該做什么。」

事實(shí)證明，當(dāng)公司人數(shù)發(fā)展到 30～50 人的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)者遇到了同樣的不適。在本文中，我們匯集了 6 個(gè)最有價(jià)值的行動和技巧，助你跨過團(tuán)隊(duì)超過 30 人這道坎。

為每個(gè)員工設(shè)置績效評估

當(dāng) Graham 加入 Facebook 時(shí)，該公司已經(jīng)有 400 名員工，但沒有正式的績效或薪酬制度。曾經(jīng)有過嘗試，但沒有任何結(jié)論，結(jié)果導(dǎo)致透明度很低，薪酬一次說定，造成了很多沮喪和混亂。為此，Graham 與 Sheryl Sandberg、人力資源總監(jiān) Lori Goler 密切合作，才讓薪酬績效制度回歸正軌。

但對于創(chuàng)業(yè)公司來說，Graham 不建議拖太久才開始創(chuàng)建一個(gè)更加明確的績效和薪酬體系。而績效和薪酬體系的一個(gè)關(guān)鍵因素就是早日建立績效評估，圍繞以績效為基礎(chǔ)的增長進(jìn)行對話。

Graham 對早期公司，特別是對于 30 至 50 名員工的早期公司，有一個(gè)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)法則：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該核驗(yàn)所有員工的基礎(chǔ)，并為每個(gè)員工分配績效評估。

Graham 說：

「你應(yīng)該考慮一些績效評級——通常 3 個(gè)評級對一家小公司來說是足夠的。」

該評估應(yīng)考慮到他們的團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人工作。

「頂級評分要物以稀為貴。30 人以下的團(tuán)隊(duì)設(shè)置 1～2 個(gè)最高評分就夠了，30～50 人之間可以設(shè)置 1～5 個(gè)。」Graham 說，「在這個(gè)過程中，應(yīng)該讓所有人知道，如果他們的工作結(jié)果只是馬馬虎虎的話，是會被解雇的。這聽起來很苛刻，但當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司處在快速擴(kuò)張階段時(shí)，這個(gè)決定通常是正確的?！?/p>

給每個(gè)成員 30 美元進(jìn)行「投資」

當(dāng) Pandora 在 2011 年上市時(shí)，它的工程團(tuán)隊(duì)有大約 40 個(gè)工程師。當(dāng)時(shí)，Pandora 的 CTO（現(xiàn)任 Snapchat 副總裁）Tom Conrad 及其骨干團(tuán)隊(duì)為 Pandora 打造了一款月活超 700 萬，營收 5 億美元的產(chǎn)品。

和任何精益求精的團(tuán)隊(duì)一樣，它也產(chǎn)生了很多其他團(tuán)隊(duì)難以企及的想法。Conrad 用一個(gè)簡單的系統(tǒng)幫助生成、分類和處理其中最好的點(diǎn)子。首先，在每個(gè)季度之前，他會問：

在未來的 90 天內(nèi)，我們做什么才不會那么蠢？

Conrad 要求團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員提出自己的想法，隨便怎么開腦洞都行。按照 Pandora 的慣例，這會產(chǎn)生大約 80 個(gè)想法，接下來要做的就是如何在接下來的 90 天內(nèi)讓 40 名工程師把這 80 個(gè)功能實(shí)現(xiàn)。

Conrad 的做法是：

• 首先為每個(gè)想法做一張 PPT。每張 PPT 包括一個(gè)標(biāo)題和幾個(gè)小點(diǎn)，定義了功能的范圍和指標(biāo)，描述它的功能，以及將會如何影響業(yè)務(wù)。
• 以美元為單位計(jì)算。大概估計(jì)一下，一個(gè)想法實(shí)現(xiàn)將需要多少工作，以及需要多少工程能力來做——并將其放在 PPT 上。為了使每個(gè)人都容易上手，Pandora 決定以美元為單位計(jì)算：一個(gè)工程師每月完成一項(xiàng)功能，價(jià)值 5 美元。如果每個(gè)月需要兩名工程師，或者一名工程師做兩個(gè)月，那就是 10 美元，以此類推。
• 選擇你的優(yōu)先隊(duì)伍。這個(gè)過程的一個(gè)關(guān)鍵步驟是挑選你隊(duì)伍中的優(yōu)先成員。
• 給每個(gè)成員 30 美元進(jìn)行「投資」。Conrad 每季度將所有 80 張已提交的想法 PPT 打印出來并給予其所需的金額。以他為例，如果有 5 個(gè)工程師參與，需要 150 美元的工程能力，這個(gè)隊(duì)伍就會得到五堆貼紙，每個(gè)價(jià)值 5 美元，每個(gè)人都有 6 個(gè)，所以他們有 30 美元來「花」在這個(gè)功能上。

升級分析工具

在正確的時(shí)間采用正確的工具有多重要，Segment 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Peter Reinhardt 深有體會。經(jīng)過 18 個(gè)月的艱苦努力，Segment 獲得了兩項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)意，Segment 轉(zhuǎn)危為安，快速發(fā)展——團(tuán)隊(duì)從 40 人擴(kuò)張到 60 人，獲得了成千上萬名新用戶，以及 2 輪 4400 萬美元的 2 輪融資。

這個(gè)重大拐點(diǎn)的觸發(fā)因素是什么？Reinhardt 及其團(tuán)隊(duì)將其歸功于定性反饋工具，如實(shí)時(shí)聊天小部件 Olark。它嵌入在每一頁上，從新員工到創(chuàng)始人，每個(gè)人都在不斷地向使用他們的產(chǎn)品的人中學(xué)習(xí)。

Reinhardt 總結(jié)說，

「當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入市場并開始適應(yīng)市場時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要更深入、細(xì)致了解產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化渠道時(shí)，就需要擴(kuò)展為完整的渠道分析工具，如 Amplitude、Mixpanel 或 Kissmetrics。當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)到達(dá)一個(gè)拐點(diǎn)，如 30 人時(shí)，收集用戶數(shù)據(jù)就變的復(fù)雜起來。除了渠道之外，就需要找到更全面的分析方式，比如 Looker、Mode 或 Periscope，為您提供 SQL 商業(yè)智能系統(tǒng)以獲得全面的業(yè)務(wù)視圖。這個(gè)工具都會連接到 Redshift 等數(shù)據(jù)倉庫?！?/p>

披露品牌定位聲明

品牌定位資深專家 Arielle Jackson 認(rèn)為，在公司人數(shù)達(dá)到 30 人以前，就應(yīng)該有一套清晰的市場品牌定位聲明。她特別引用了 Google 前營銷與傳播總監(jiān) Christopher Escher 的公式：

對于（目標(biāo)客戶）

誰（需要或機(jī)會的聲明），

（產(chǎn)品名稱）是（產(chǎn)品類別）

那么（關(guān)鍵利益的說明）。

不同于（競爭對手）

（產(chǎn)品名稱）（初步分化說明）。

通過這個(gè)框架，你可以對你的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行說明。為了讓聲明更加完整，你還需要提前做好以下準(zhǔn)備：

• 您的產(chǎn)品/服務(wù)有什么不同？
• 你做這個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的初心是什么？
• 你最廣泛的潛在客戶圈子是什么？從「Android 用戶」或「沒有汽車的人」開始，然后嘗試更具體化，最后細(xì)化出一個(gè)個(gè)人用戶資料的模型。
• 客戶的痛點(diǎn)是什么？盡可能清楚和具體描述。遇到痛點(diǎn)時(shí)，客戶的情緒是怎樣的？
• 還有哪些其他公司解決類似的問題？不要只是列出你的競爭對手，還要列出他們相較于你的優(yōu)勢和劣勢。
• 避免所有流行語。如果要用一個(gè)詞描述你的定位聲明，它應(yīng)該是「人性化的」。

指定某人負(fù)責(zé)安全問題——兼職也行

「如果你有 30 名員工，至少有 3 名員工在公司電子郵件中使用相同的密碼?！?/p>

Livongo 的 CTO、前 Evernote CTO Dave Engberg 如是說。在此之前，他為美國政府設(shè)計(jì)和開發(fā)了認(rèn)證驗(yàn)證系統(tǒng)。如果要在硅谷中找出一個(gè)最了解安全訪問和信息安全性的人，那么非他莫屬。

Engberg 建議說，30 人以下的團(tuán)隊(duì)中，大家彼此之間比較熟悉，可以把安全問題建立在信任上。但隨著人數(shù)的增加，被攻擊、相互搗亂的可能性大大增加。

他說：

「在這個(gè)階段，你可以做一些非常簡單的事情，大概 80％的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都會使用 Google Apps 安排員工郵件和日程。因此，打開管理員設(shè)置，設(shè)置雙因素身份驗(yàn)證就好了。但問題在于，很多人知道如何設(shè)置，也可以立即對所有員工執(zhí)行，但是他們?nèi)匀徊粫@樣做，沒有任何借口。」

清晰地了解 20～40 人團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀

在他的職業(yè)生涯中，無論是作為 Stubhub 的創(chuàng)始人 CTO 還是亞馬遜的技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者 Jeff Lawson 對于公司價(jià)值觀一直有自己的看法。他的建議是：不要過早實(shí)現(xiàn)任務(wù)和愿景。

要有志向，但知道這些有價(jià)值的種子必須已經(jīng)種下。

「這就是時(shí)機(jī)的發(fā)揮。不要過早，也不要太晚弄清楚你的價(jià)值觀」，Lawson 說，「公司剛剛創(chuàng)立時(shí)，不要過早評估它的價(jià)值觀。畢竟公司還不夠成熟，產(chǎn)品和流程也不甚完善?！?/p>

「人類經(jīng)過青春期才能更了解自己，身體也才發(fā)育完善。很多創(chuàng)業(yè)公司實(shí)際上也經(jīng)歷了這個(gè)過程」，Lawson 說，「你必須花時(shí)間驗(yàn)證才能知道公司的價(jià)值觀是什么。但如果耽擱太久，價(jià)值觀就自然而然形成了，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不喜歡時(shí)，想糾正已經(jīng)為時(shí)已晚。」

當(dāng)公司人數(shù)達(dá)到 20～40 人時(shí)，計(jì)劃表達(dá)你的價(jià)值觀。公司只有 3 個(gè)人和擴(kuò)張到 500 人時(shí)都不合適。

Lawson 給出了三個(gè)步驟：闡明價(jià)值觀、實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和改變價(jià)值觀。這個(gè)過程就像是畫貓頭鷹：

1、先畫 2 個(gè)圈；

2、再填滿其他部分。

來源：微信公眾號“星空時(shí)間（ID：Time4Space）”

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