亚洲中文字幕久久精品无码一区,黑人巨大精品欧美一区二区免费

搜索

APP

起點課堂會員權益

職業體系課特權

線下行業大會特權

個人IP打造特權

30+門專項技能課

1300+專題課程

12場職場軟技能直播

12場求職輔導直播

12場專業技能直播

會員專屬社群

榮耀標識

發布

注冊 | 登錄

創業轉型錄：泛娛樂小生態的構建（上）

夜風

2017-07-26

1 評論 9530 瀏覽 49 收藏

31 分鐘

在霍洛維茨的《創業維艱》他說到：“在創業的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱”。但是他也說道：“堅持到明天，可能看起來沒什么不同，但機會就會赫然出現”。

本文內容主要講述一個初創公司如何面對生死轉型做出正確的選擇，逐步由一個單一業務的小團隊成長為一個生態型的泛娛樂平臺，以及在這個過程中產品人所扮演的關鍵角色。

泛娛樂是以IP資源為核心，基于互聯網或移動互聯網的多領域共生的粉絲經濟，這里的IP所指已經泛化，不再單單指intellectual property即知識產權，意涵擴大為經過市場檢驗的用戶情感載體。所謂多領域共生，目前更多的是在產品層面，比如影游聯動等，這也是產品人可著重發力的方面。粉絲經濟則是指其變現方式通常架構在粉絲和被關注者關系之上，是一種通過提升用戶黏性并以口碑營銷形式獲取經濟利益與社會效益的商業運作模式。

泛娛樂平臺通過跨領域布局的協同效應實現對IP資源價值的最大化發掘。

我們的團隊用了一年半的時間，一步一個腳印的探索出如何打造IP，如何圍繞IP構建多領域生態的實戰經驗。也許這個小生態并不恢弘，但是卻已有了自身的活力與希望，帶給了我們一點點小小的成就感。每個人、每個團隊的經歷不同因此感悟和理解也不盡相同，因此本文權作分享也是對于之前一段起伏經歷的總結回顧。

困境中的探索：內容化與IP的力量

時鐘撥回到16年初，在獲得某業內巨頭的戰略投資后，信心滿滿的我們為企業制定了更大的發展目標：成為全國最大的校園電商平臺，并開始著手提升品牌影響力和擴張業務新方向。

16年4月中旬，轟動全國高校的MCG校園電競聯賽正式開啟，共計有來自全國2000多所大學及校區的1萬多支學生戰隊報名參賽，總參與人數逼近十萬，同時公司重金簽約了在年輕人群體中有巨大影響力的英雄聯盟傳奇戰隊SKT T1擔任品牌代言人并參與電競賽事的最終決戰。

這次活動對于品牌影響力的提升有著重要的戰略意義，為保證活動的完美落地，產品、運營、市場等各部門協力配合，希望借助本次落地活動能在產品層面上探索向內容化電商演進的新模式。在這樣的大前提下，產品部門設計了超級店版塊配合電競賽事的最終戰預熱一同上線，超級店摒棄了傳統的貨架式電商理念，轉而構筑以校園IP為核心，通過IP入住來吸引用戶關注與購買的新模式。在產品上幾乎重新設計了一套電商交易鏈路系統（具體可參見文章：電商產品面面觀-從設計方法到發展趨勢中的相關介紹），從商品展示、營銷、交易、售后各個環節打造一整個全新的購物版塊。

內容化已逐漸成為電商領域的一種發展趨勢，如果想擴張業務方向，增強用戶粘性，向內容化的方向轉型已成為必然。工具化的產品雖然降低了用戶使用門檻有助于初期快速的野蠻生長，但是同時也帶來了用戶粘性不高，消費場景單一的弊端，而內容電商的核心是人為創造隔離式、沉浸式、沖動式的消費場景，在這種場景下更容易誘導消費者進行消費。在唐納德·A·諾曼的《情感化設計》一書中曾論及設計與場景，設計與情感相聯結的重要性：

“真正的設計是要打動人的，它要能傳遞感情、勾起回憶、給人驚喜。只有在產品、服務和用戶之間建立起情感的紐帶，通過互動影響了自我形象、滿意度、記憶等，才能形成對品牌的認知，培養對品牌的忠誠度，品牌成了情感的代表或者載體?！?/p>

在產品設計中，這種情感喚起的產品（或品牌）認知非常重要。

例如SKT T1就是以品牌代言人的身份登陸超級店版塊的，制作精美的視頻內容，便捷獨立的購買入口和風格鮮明的視覺設計，很好的塑造了沉浸式、體驗式購物場景。并且在與內容相結合的商品選擇上，優先選取了游戲場景下最易引起沖動型消費的快消食品類商品：客單價不高，視覺刺激強烈，重復消費意愿高。從內容場景到商品搭配，每一步都經過精心設計，為用戶帶來了新奇獨特的購物體驗，同時也有效的提升了購買轉化率。

通過Faker大魔王代言宣傳片預熱，結合線下造勢與線上傳播，最后限時限量發售SKT典藏禮盒和電競補給包，這一連串的動作使新版塊一上線便獲得了巨大成功，當日SKT官方店鋪的近十萬件典藏禮盒備貨即銷售一空，銷售額超過500萬元，電競補給包也呈大賣之勢。在打響頭炮之后，我們又逐漸引入數十個具有校園影響力的IP資源，包括了迪士尼、人皇Sky等重量級合作伙伴，都獲得了良好反饋，并通過線上直營+線下分銷相結合的方式成為了公司重要的業務組成。

但是創業公司玩轉內容電商的乏力也很快顯現了出來，當你嘗試用內容來拉動用戶進行消費時，內容的質量就起到了至關重要的作用，優質的內容資源要么就需要耗費大量精力去進行原創，要么就需要投入高額資金去購買現成的內容資源，無論哪一種對于創業公司來講都是一筆不菲的投入，這也造成了雖然超級店版塊的銷售額很好，但是IP資源的合作費用更甚的不良現象。

而且由于趕節點，時間緊，初期后臺的開發并不完善，導致運營操作起來非常費力，后續又要對整個后臺系統進行重構優化，費時費力。這些因素疊加導致業務在初期爆發后難以長久持續，一個看似風光的項目遭遇瓶頸，跌跌撞撞似乎又回到了原點，整個團隊面臨著方向性的迷茫。

一些人離開了，另一些人留下來，繼續執著于校園電商市場，我們后來又嘗試了包括拼團購，一元購等多種業務模式，試圖激活市場，提振銷量，但是無一例外的都失敗了。這些傳統的促銷式手段無法使我們的業務與行業巨頭形成差異化競爭優勢，是很難改變用戶購買習慣的。

新的業務跌宕起伏，遲遲無法獲得預期中的成功，資本寒冬的風也迅猛地刮了過來，整個公司陷入了一個非常艱難的境地。寒冷也使得我們每一個人不得不冷靜下來，開始思考公司新的方向，我們探討一切可能性，跳出原來只做校園電商的局限，放眼更加廣闊的可能性。

2.新的戰略：突破拘束轉向內容為王

思考轉型就應該是在已有優勢資源的基礎上去探討成功的一切可能性。

前期大量投入的校園電商業務為我們帶來了深入各個高校的渠道優勢，但是快消品業務由于毛利率低因此無法覆蓋運營成本，而向多品類高客單價轉型又遇到了銷售過分依賴內容資源的掣肘。

究其原因是因為傳統商品是一個價格區間較為透明的領域，渠道競爭激烈而可產生的價值有限，反觀內容生成則是一個附加價值很高，尚處于開拓期的領域。

作為一個創業公司，我們并沒有大規模鋪量推廣的能力，但是有更靈活和更專注的優勢，與其使用他人昂貴的內容，不如依托自身的渠道優勢，做自己的內容，并依靠內容進行變現。再加上之前由于MCG賽事成功舉辦的影響，有多家游戲制作商和游戲直播平臺前來洽談合作意向，因此我們將內容領域鎖定為校園網紅與電競娛樂。

在具體操作上，由易入難，讓自己轉型為一個內容輸出者。三步走策略：

首先是扎穩地基，擴寬自有渠道，擁有較強的藝人/內容判斷及培育能力；
然后是引入流量，通過與第三方流量平臺合作或搭建自有娛樂平臺的方式，獲取用戶流量并能夠從內容生產和消費兩端實現調控，形成匹配；
最后通過數據化運營平臺實現內容生產的模版化、工業化，目標是成為一個能提供最大化信息價值和效率價值的綜合性青年文化娛樂平臺。

整體上轉型的思考，就是在已有盤子的基礎上去找到自己的優勢，同時敢于打破定勢思維，敢于去探索新的出路。這包括兩個方面，定位自身優勢就讓轉型不是無本之木，不是空中樓閣，能夠比較快的建立起自身的壁壘。打破常規，敢于創新就讓轉型能夠跳出原來已被證明不夠成功的條條框框，去自由地尋找新的目標和方向，并獲得新生。

這里還不得不提的就是創業轉型期整個團隊面臨的心理壓力，每一天都似乎處于瀕死的緊要關頭。當時我正好在閱讀本·霍洛維茨的《創業維艱》，在書中他曾說道：“在創業的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱”。但是他也說道：“堅持到明天，可能看起來沒什么不同，但機會就會赫然出現”。不得不承認當時看到這些字字珠璣的語句真的給予了我很大的鼓勵，并幫助我下定決心與核心團隊一起共渡難關。

3.內容+渠道：依托游戲實現關鍵突破

依托MCG的成功舉辦所積累的資源和經驗，再加上依然手握SKT T1戰隊這樣的明星資源，因此我們選擇游戲領域作為我們泛娛樂生態構建的第一環節。

內容是由人來創造的，找到合適的內容生產者也就成了重中之重，我們的第一步便是通過校園渠道發掘潛力新人并推薦給合作的第三方平臺。

通過原來覆蓋全國2000余所高校的廣闊渠道，很快找到了一大批有特色的校園新人，為配合梳理海量新人信息，產品技術部門根據之前電商后臺搭建的積累經驗，在一個月內就設計搭建了一個校園藝人信息錄入和管理平臺。市場部門發掘合適人選后可以將信息錄入系統，由總部進行審核，審核通過后再將校園藝人的信息推介給第三方平臺，由他們進行最終錄取確認。通過這樣的流程第一批校園網紅開始登陸龍珠、斗魚等直播平臺的隨拍和游戲版塊。

在初期模式跑通的情況下，校園渠道的威力開始顯現，僅通過2個多月的努力，我們就從全國的校園渠道中發掘了上百名校園網紅并推向各個平臺。月流水逼近500萬，加上大量的平臺補貼，直接讓企業實現扭虧為盈，并在數個主流平臺上吸引了大量玩家粉絲。

隨著合作加深并擴大，更多的需求隨之而來，比如新的版塊一波活動可能就需要調動上百名新主播，這時候校園藝人的供給出現了短缺，同時已上線的主播也缺乏一個可以和粉絲進一步互動的平臺?；谝陨闲枨?，我們提出要打造一個為玩家提供全方位服務的產品。

需求分析

目標用戶調研主要是針對內容生產者與消費者兩個方面，即游戲主播和玩家。

游戲主播的需求較為功利也較為明確，她們在直播之余需要有一個和粉絲維系弱關系的渠道（QQ群過分開放，參與者總體而言是同級的而非點對多的）同時也需要更多的粉絲變現途徑。
玩家作為C端用戶，在需求把握上較游神（主播在App中的稱謂）會更為困難一些。我們通過問卷調查和深入訪談兩種形式對目標用戶的心智模型進行搭建。

結合以上問卷調查結果，我們又對幾位抽樣用戶做了一對一的深度訪談，了解他們在游戲體驗中的痛點，經過總結，我們發現當玩家沉浸在一款游戲中時，會有以下幾個方面的普遍需求。

目前火爆的游戲直播可以滿足圍觀學習的需求，社區論壇又幫助解決了交流心得的需求，那么剩下的在游戲過程中“誰來和我一起玩游戲”或“誰能帶我把游戲玩更好”的需求就是我們的產品有待去解決的。

尤其是在當時，隨著英雄聯盟的火爆和王者榮耀的初露崢嶸，越來越多的玩家投入多人聯機對戰游戲，我們判斷游戲帶玩或陪玩一定會成為一個巨大的市場需求。規劃項目初期以承接主播自帶流量為主，不斷進行拓展和推廣，推算的目標用戶人群可達到2000萬左右。我們以游戲約玩為切入點，意圖打造一個視頻內容引流，約玩平臺承載的一站式玩家服務平臺。

產品設計

總體來看本產品是介于社交與電商的混合形態，核心是服務的售賣及后續流程，屬于知識技能共享類產品。因此在服務類目展示與交易流程設計上大量借鑒了之前校園電商的產品設計經驗，很多邏輯是相通的，甚至部分模塊可以直接實現復用。

在社交部分則參考了市場上類似競品的成熟模式，同時考慮了玩家粉絲人群自身的特點，例如需求的即時性和對于服務質量評判的主觀性，因此注重優化了服務挑選機制（可通過找人、找游戲、找等級等多個維度搜索匹配服務）和訂單流程及后續評價的機制，保證玩家得到貼心服務，游神得到合理利益。

IP+內容是產品的流量來源，解決了人怎么來的問題。

游戲主播以及她們生產的豐富內容，既可以作為吸引玩家的流量渠道也可以通過內容增強用戶粘性，提高活躍度和購買率。當然，另一方面在經過初期運營后開放游神的注冊，吸引有實力有顏值的女生注冊成為游神，也為我們帶來了一個新的藝人發掘渠道。

借助IP+內容不斷吸引玩家進入平臺并通過優質和多樣的約玩/代練服務留住他們，解決了人來了干什么的問題。在平臺上所有主流游戲均提供約玩/代練服務，玩家可通過多個維度挑選他所需要的游戲服務，并對本次服務的體驗有最終評判權。游神則通過接單、搶單等方式提供優質的游戲服務給玩家，并收取合理報酬。

這樣整個用戶群體的兩端：服務供給端和消費端各取所需，各自獲得了期望中的收獲。產品呈現上趨向內容化和社交化，注重情感化設計，解決了把人留住的問題。用戶尤其是游神可通過文字、圖片、短視頻、直播等多維度不斷進行內容產出，吸引玩家保持關注，同時通過社交化來強化游神-粉絲的對應關系，這種點對多的弱關系鏈沉淀有助于增強用戶的粘性。

通過以上三個方面，可以比較完整的解決整個產品中流量引入-激活-轉化-留存（借鑒于《增長黑客》中的AARRR模型）這幾個關鍵步驟的關鍵問題。

在總體設計原則下，整個產品的設計采取模塊化思路，各模塊間盡量解耦，便于獨立開發維護，分別由登錄模塊、篩選模塊、消息模塊、服務模塊和個人中心五個部分組成。

其中值得一提的是消息模塊的設計不同于傳統的IM工具，而是引入了游神-粉絲的層級概念，雙方有不同的角色權限，這樣能夠適當保持游神和玩家的距離，既有充分互動，但又不會過于親密形成打擾。同時游神有權限對其玩家粉絲進行廣播和管理，有助于維持點對多的社交關系。

我們會常常見到各個類型的產品都會去嘗試社交化，哪怕是支付寶這樣的巨人也不例外，可謂是屢敗屢戰，那么社交化究竟有什么魔力值得如此多的產品都不斷進行嘗試呢？主要就是社交化可以有效地增加用戶粘性，這很多人都知道，那么為什么社交化能有效增加用戶粘性呢？《上癮》一書中的Hook Model給出了很好的解釋：

在觸發—行動—多變的酬賞—投入這個成癮循環中，多變的酬賞往往就是通過社交產生各類多變的交互行為（點贊，評論，轉發，收藏），并以此吸引人不斷累積投入，從而被產品“粘”住的。

所以當我們打造一款C端產品的時候，社交化元素總是會成為我們應該考慮的一個方面。在視覺和交互設計上，通過模擬用戶使用場景來揣摩使用者的心理和行為，并以此來進行設計，能最大程度上的保證產品設計在宏觀和細節層面上的統一性，在此不免又一次提起《情感化設計》中提及的設計必須盡力喚起用戶情感共鳴的論點，只要能做到這點那必然會是優秀和成功的設計。經過以上過程，產品設計思路基本清晰，余下的就是將想法落地付諸實踐。

市場驗證與反思

產品經過大約兩個多月的設計和研發后進入內測和啟動階段，通過主播帶粉絲的形式導流積累了第一批種子用戶，在取得數據反饋并優化后開始進入正式運營期。

低成本推廣條件下，通過CPS分成，ASO優化，軟文分發等形式逐步累計了可觀的用戶量，游神300+，DAU1萬，注冊用戶10余萬，作為一個初期設計就較為輕量化的產品，還算是取得了不錯的運營效果，既開辟了一條新的藝人發掘渠道，又反過來給現有網紅提供了一種新的變現模式，還為內容生產者和內容消費者添加了弱關系鏈，增加了粘性。

當然初期構想的玩家一站式服務平臺由于預算和技術原因并未完全實現，在內容展現方面做了簡化，更多的游戲內容展示需要借助第三方平臺完成，這也導致事實上公司并不具有自身的流量入口。細節上，由于從電商轉型到內容服務領域，雖然約玩這種服務型社交產品是一個很好地過渡，但是依然有例如過程冗余，交互體驗不夠完善的不足之處，而且受限于投入資源，后續沒有做到很好的迭代優化。運營方面沒有及早建立游神的服務體系和相應規范導致初期平臺服務質量參差不齊，造成了一定程度上的用戶流失。

以上是項目中較為遺憾之處，作為一個輕量化產品，約玩平臺與游戲直播和游戲戰隊一起被歸入了電競事業部，作為轉型泛娛樂領域的第一步，總體來說還是獲得了預想中的成功，這帶給了我們繼續向前的信心。

4.創業者與產品人的雙重角色

講到這里，我想在上半部分的末尾再探討下如何在一家創業公司中扮演好創業者與產品人的雙重角色。

創業公司的產品經理必然擔負著很多與成熟企業不同的職責，在一個初創團隊中，每個人可能并沒有涇渭分明的職責歸屬，很多大方向需要核心團隊坐下來一起討論、確認，作為產品負責人，就需要對產品策略提出更多的想法、意見，并將核心團隊確定的方向盡量準確的付諸實踐。在《創業公司需要怎樣的產品經理》一文中我曾提出創業公司中的產品經理應該是這樣的：

懂得定義產品及其背后的商業邏輯；
懂得探索產品的解決方案，并對產品機遇做判斷；
會推動項目前進，做好產品全生命周期的管理；
擁有產品戰略眼光，并賦予產品路線。

可以看到這里強調了很多與產品觀和商業思維相關的，更宏觀層面的要求。因為創業公司每一步的選擇都可能是關乎企業發展甚至生死存亡的，所以大局觀的重要性在這里凸顯了出來，由于創業中速度往往決定成敗，那么相對的，創業公司中工作的人在系統性和規范性上就會有所欠缺。

總的來說，我將之稱為一種更加外向型的產品經理。

在創業中，產品人的思考應該是和公司戰略與發展階段同步的，例如在接手電商產品的早期，我們思考的是工具化，簡單化，因為當時公司依靠強力地推快速擴張，我們只需要一款簡單易上手的產品來保證用戶零門檻的進入。隨著市場增量達到天花板，我們開始思考如何在產品層面吸引用戶并增強粘性，內容化、場景化的超級店版塊于是應運而生，公司的重心也從市場拓張轉向了深度運營。

在電商業務進入瓶頸期時，一方面我們從小圈子跳出來，從校園電商走向CBD電商，社區電商等新的垂直領域進行嘗試；另一方面跳出電商的范疇，跟隨更大的戰略目標，一步步通過不同產品的搭建完成公司的轉型目標。這個過程中產品思維的歷練也從單一領域的迭代規劃拓展到多領域的生態型產品布局。在這個層面上，其實創業者的角色和優秀產品經理的要求很大程度上是相通的，核心就是做好問題收斂，方向聚焦，就是解決一個團隊目標的根本性問題，只不過產品經理更多的是扮演無實權領導者的角色。正如本·霍洛維茨在《創業維艱》一書中所說：

“好的產品經理極其了解市場、產品、生產線和競爭情況，憑借自己豐富的經驗和充分的自信開展管理工作。好的產品經理是產品的CEO。他們勇于承擔全部責任，以產品的成功與否來衡量自己。他們必須確保產品、時間，以及所需要的一些正確無誤。好的產品經理對周圍形勢十分清楚（公司、營收資金、競爭等），為了獲得成功，他們主動制定并執行計劃（從不推辭）?！?/p>

在上半部分中我們主要講述了一個創業公司如何利用自身優勢的同時突破局限進行轉型并邁出了關鍵的第一步。在下半部分中我們會以產品為樣本詳細講述如何通過打造優秀的產品從而為轉型成功鋪就一條坦途。