眾海投資鄧康明:復(fù)盤在阿里做人力資源的心得

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所有創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點是,你要問自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任,如果沒有人能幫你分擔(dān)后果,你還能不能繼續(xù)往前走。

題圖:眾海投資創(chuàng)始合伙人、原阿里巴巴資深副總裁、首席人力官 鄧康明先生

鄧康明先生是國內(nèi)人力資源領(lǐng)域偶像級人物,曾先后在微軟、甲骨文、達(dá)能等跨國企業(yè)任中國區(qū)人力資源總監(jiān)。2004年,他跳槽到當(dāng)時的一家小公司——阿里巴巴,任人力資源部副總裁、首席人力官,后成為該公司執(zhí)行董事、合伙人,期間起起伏伏,但一待10年。他在阿里時,有時連馬云都要聽他的。

這一期,捕Sir分享一篇鄧康明先生復(fù)盤他在阿里做人力資源的一些心得體會,如果你對團隊管理、企業(yè)文化有困惑,讀完相信會對你有所啟發(fā)。

實干

2004年我離開微軟,決定不再給跨國公司打工,為什么?

我想要當(dāng)老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己:我能創(chuàng)業(yè)嗎?我能取代比爾?蓋茨嗎?我評估了一下自己,覺得創(chuàng)不了業(yè)。所以想要加入中國本土企業(yè)。我決定要加入民營企業(yè)的時候,阿里還沒有一點名氣。

當(dāng)時的聯(lián)想、TCL都很好,為什么決定加入阿里,是因為馬云和我談了三次,最后一次時對我說,給你二個選擇,一個是做我的HRBP,第二你可以去中供事業(yè)部,學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗榨干,阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。這對我是個極大的震撼,因人設(shè)崗,他可能覺得我還有點潛力。

后來,我在阿里做過五個完全不同的工作,管過市場銷售、管過產(chǎn)品、管過教育培訓(xùn),比如阿里的教育,你要做,就拿出2億給你做,如果你不做,這塊我們就不做了。這是典型的因人設(shè)崗。

組織是一個怪物,這個怪物本來是違背人性的,崗位、編制,都是虛的,不能框算個體的能力和活力,也不能激發(fā)個體的能力和活力。所以傳統(tǒng)的依據(jù)編制設(shè)定崗位的時代一定會過去,典型的責(zé)權(quán)利時代會逐漸消亡,未來必然是因人設(shè)崗或因人設(shè)職。如果今天你還癡迷于崗位職責(zé),癡迷于崗位職責(zé)背后的管理邏輯,那么你一定會被其它公司慢慢超越,比如諾基亞。

在阿里的這些年,我一路看著阿里從一千多人的公司發(fā)展起來。這讓我深刻明白,在公司創(chuàng)業(yè)初期,不要期待有民主,不要期待集體做決策。只能有一個人做決策,其他的人做配角去執(zhí)行。前期必須有一個喝茶論道的人,也必須要有具體干事的人。

獨裁是什么?獨裁是拍板的力量,是在痛苦的黑暗孤獨之下,還能夠按下這個按鈕,說Let’s?go,不放棄,團隊需要這樣的力量。

在創(chuàng)業(yè)初期,阿里最大的一個特點是執(zhí)行。馬云說一個東西,哪怕說的是狗屎,團隊也能執(zhí)行下去,把它做出花來。不要去質(zhì)疑,這個世界上所有的東西都是模糊的,所有的東西是想不清楚的。

產(chǎn)品也好,運營的模式也好,只有堅定地往前走一步,才知道成功的可能性存在與否。待在房間里喝茶論道,是不可能產(chǎn)生任何東西的。創(chuàng)業(yè)者本身需要一個強大的內(nèi)心,也不要試圖把自己這種孤獨痛苦分擔(dān)給團隊,不要讓他們?nèi)タ浮?/p>

在這個過程中沒有民主,如果你不是這個料,請把位置讓出來,找出敢于傻乎乎做決定的人。不是科學(xué)的決定有多好,而是決定的速度和執(zhí)行的力度,讓一個公司與另一個公司呈現(xiàn)重大的區(qū)別。

所謂的民主,必須要在生存下來以后,才有機會去建立所謂的決策機制。老祖宗有很多智慧,倉廩實而知禮節(jié)。所有創(chuàng)業(yè)者在組織建設(shè)當(dāng)中,最重要的一點是,你要問自己能不能承擔(dān)起做決策的責(zé)任,如果沒有人能幫你分擔(dān)后果,你還能不能繼續(xù)往前走。

文化基調(diào)

這里還有一個重要問題,你有什么東西可以分享?我認(rèn)為有兩個:

一是股權(quán)。我仔細(xì)研究了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)秀企業(yè)家,像馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等,試圖找到規(guī)律——市值與創(chuàng)始人以及所持股份之間的關(guān)系。

在這個過程中,我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象:目前市值最大的是阿里和騰訊,其中馬云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小與創(chuàng)始人持股的比例剛好是成反比的。但暫時還不能得出絕對的結(jié)論。

二是公司的經(jīng)營狀況,是少數(shù)幾個人知道還是多數(shù)人都知道,這是一個早期公司形成核心文化的最佳場景。

很多人問我企業(yè)文化怎么做,文化就是在早期干出來的。比如今天所有人用郵件溝通,早期的時候能不能線下溝通,辦公室內(nèi)部一定也要O2O,不用郵件溝通,三五十個人喊一嗓子,推開門踢他一腳是最理想的,別用郵件溝通。等公司大的時候,才適合用這種技術(shù)手段去溝通。

早期的時候,人與人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是,需要你們在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在這個過程中打出來的。早期這個環(huán)境里必須要線下去工作,人貼人互搏的工作,你才知道誰是你的團隊,誰是你的兄弟,誰可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,這是前期組織建設(shè)過程中最重要的一點。

阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事,相應(yīng)的,我當(dāng)初在招人方面的戰(zhàn)略,就是大進大出。每年進2000—3000人,淘汰其中的1500人。當(dāng)時的定位之下,阿里是不相信所謂的精英的

阿里是相信Grow and Promote from within,這是什么意思?阿里是一個相信自我培養(yǎng),自我發(fā)展,自己培養(yǎng)管理人員的公司。

當(dāng)時阿里主要服務(wù)于中小企業(yè),有的客戶甚至在山村里,所以組織與人的策略要配套,主要招一些大專畢業(yè),有過半年到一年工作經(jīng)驗的。阿里早些年是不做校園招聘的,因為工作很苦,學(xué)生剛出來是不習(xí)慣的。慢慢發(fā)展,開始做一些校園招聘,但主要針對二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生

馬云當(dāng)時是要做可以一代代生存下去的公司,這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部「洗腦」,自主培養(yǎng)人才,大規(guī)模培訓(xùn)。招人是「寬進嚴(yán)出」,通常招一百多人,留下來的只有五六十,剩下的就送去前線打仗;中間用考核再刷掉一半。今天我們所說的馬云的子弟兵,就是這么訓(xùn)練出來的。

2004-2007年,阿里大規(guī)模招人,人員流失率也到了100%以上,招2000人進來,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些經(jīng)過高強度訓(xùn)練留下來的人,說被「洗腦」也好,他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

大道至簡

過去,我在阿里的下屬,都被我打過不及格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)直接與工資、獎金掛鉤,不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益,但不會影響我們的感情,他們知道我打這個分?jǐn)?shù)的原因,從不質(zhì)疑。

我給自己的下屬打不及格,其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤,才會讓組織更加緊密,風(fēng)花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候,才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。

所以,組織必須經(jīng)歷從團伙再到團隊,再到組織,到生態(tài)。不同的企業(yè)處于不同的階段。團伙沒有邊界,有事大家一起干,這是早期創(chuàng)業(yè)公司最典型的狀態(tài)。

如果一進來就是你有你的事,我有我的事,大家戴個面具,進會議室商量、溝通,好像都同意,好像也沒同意,出了門心里就自己嘀咕,那這個組織遲早會逼近死亡。

所以做領(lǐng)導(dǎo)的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就像鈍刀子割肉一樣,還撒點鹽。如果永遠(yuǎn)讓他處在合格的場景之下,他「死亡」的概率會更大。

領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)?是大家愿意跟著他,而不是因為組織的任命。所以,領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是,讓那些5分的人變成7分,7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你,是你能讓他的market value增加。史玉柱當(dāng)年的巨人大廈倒了,資金鏈斷裂。他的十幾個兄弟,掏完自己的錢,又借親戚朋友的錢給他,最后東山再起。跟著好的領(lǐng)導(dǎo),自己也能變得更好一點。

我原來在阿里,好多人和我說要走,我會幫他分析,如果他要去的單位非常好,我會歡送他,即便他是一個骨干。回歸到根本,一個組織的核心是什么?說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益,為公司賣命。這雖然聽起來很江湖,但創(chuàng)業(yè)者很需要關(guān)于人性本身的常識性的理解。遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了,很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

我在阿里工作的時候,阿里是真正地把雇員當(dāng)成合伙人,而不是請來的「打工者」。阿里的企業(yè)文化強在哪里?強在文化建立在利益廣泛共享的基礎(chǔ)之上

公司需要機制來解決公司的文化問題。奮斗、貢獻(xiàn)、主人翁精神,似乎應(yīng)該是恒久不變的價值,無論是農(nóng)耕時代、工業(yè)化時代,還是到今天的信息化時代。一個組織要發(fā)展,沒有奮斗和奉獻(xiàn)是不行的,是需要有這樣的企業(yè)文化的。但是我們也知道,沒有一個廣泛的利益捆綁機制的建立,沒有回歸到人性,去解決相對的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的矛盾,是不可能成就所謂的奮斗者的

華為也是如此,雖然華為和阿里走的是兩條不一樣的路,但它廣泛的虛擬持股制與阿里的百分百的股權(quán)分配,是出于同樣的道理。

這是在解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)、雇主和雇員關(guān)系的基礎(chǔ)上,人性個體的融入性的問題。當(dāng)初,進入阿里的18個「羅漢」都是非常普通的人,但今天這些普通人,成就了一個財富和商業(yè)帝國,成就了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的神話,原因是什么?是機制的改變,是建立在思想觀念改變基礎(chǔ)上的機制的調(diào)整。大道至簡,回歸人性的本質(zhì),很多基本的問題就迎刃而解。

揚長避短

公司組織架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問題,而不是追求完美。

有次,我和馬云爭論,我說這個人不能做副總裁。他說,你讓他做的話,做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時代,對人才的求全責(zé)備,是非常可怕的。因為信息迭代太快了,所以要不斷試錯,不存在規(guī)劃?;ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略,那就是敢于去試錯。但前提是,用人之長,限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠(yuǎn),其實不對。強大的人一定有強大的弱點,這個世界是平衡的。所以不要求全責(zé)備,要用他的長處,不一定要補他的短板

在今天,快速迭代試錯的前提是,如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的,盡管他有很多讓人擔(dān)心,甚至不能容忍的問題,也得放他上去,然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。優(yōu)秀的人往往有很多缺點,我們不需要去修改他;要是優(yōu)秀的人很容易被改變,那他也不是優(yōu)秀的人。

我在2005、2006年建立了人力資源的「政委體系」,一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了「政委」,「政委」的權(quán)力非常大,可以否決一個部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個方法,是拆小法。比如一個部門頭的工作,找了一個人,看上去不行;那就把工作拆成兩個,讓兩個人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整,可以看上去不完美,但是要實實在在地辦事情,解決問題。做人力資源管理要本著這樣的理念:第一,揚長避短;第二,解決今天的問題,不求全責(zé)備。這樣,你就會帶出一票人來。

如果有機會,盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里,晉升都是自己提的,不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人,如果你認(rèn)為自己可以晉升,你就舉手;如果你夠格,你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

我覺得自己在阿里那幾年,有馬云這樣的人做領(lǐng)導(dǎo),是好運的。他是我見過花最多的時間在人、組織、文化上的企業(yè)家,所以,從資源獲取的角度上,我是很充分和豐富的。

而且,馬云個性上開放、「喜新厭舊」,新的做法,不確定的變革,他都不排斥。所以,我們有機會衍生出土生土長的創(chuàng)新,比如「政委」體系。其實這也成就了今天阿里整體的獨特性,很多人喜歡,很多人不喜歡,你可以恨,也可以討厭,但無論如何,你得尊重。

道理法術(shù)器,無論哪個行業(yè)或職業(yè),要想成為領(lǐng)導(dǎo)者,先得「悟道明理」,然后實踐「法術(shù)器」?;蛘撸逕挕阜ㄐg(shù)器」,然后「悟道明理」。實際上,兩向互行,螺旋上升。怕的是只停留在法術(shù)器上,甚至連理都不懂。

成長是有一個路徑的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問題,又能站在自己的本分上落地執(zhí)行,就容易得到成長、晉升,人與人之間的區(qū)別其實就緣于此。我常常覺得,「成長是靠別人扶持的,成功是自我的涅槃」。

 

本文素材來源:華夏基石e洞察、i黑馬

作者:鄧康明,眾海投資創(chuàng)始合伙人、原阿里巴巴資深副總裁、首席人力官

本文由 @捕手志(ID:ibushouzhi) 整編發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

(題圖由捕手志提供)

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評論
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  1. 看完覺得又漲了很多知識

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