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自2017年初媒體預測便利店將成風口以來，這個行業的進入者絡繹不絕。諸如此類的問題時常被提出：到底如何才能做好便利店？傳統的便利店又該如何轉型？如果你也關心這些問題，捕Sir推薦你閱讀衛哲先生的這篇文章。

衛哲先生分析，想做好便利店還是要從消費者的四個體驗（多快好省）入手。提出便利店的生存之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。

同時，他還表明自己特別反對無人便利店，在他看來人不是成本，人應該是投資。便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。要是做無人便利店，還不如搞個自動販賣機。

消費者體驗

什么是好的消費者體驗？很簡單——多、快、好、省。

當年淘寶起家靠「多」、「省」兩個字，「好」、「快」做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打「快」和「好」兩個字。

所有做零售的創業者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？「多」、「快」、「好」、「省」當中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。

我們再來看在互聯網時代，線下門店的三種業態：

• 第一種，在互聯網的影響下，會消失的業態，比如柯達打印店；
• 第二種，互聯網無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；
• 第三種，互聯網打不死，受互聯網的影響，反而發展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費體驗來看無非「多快好省」，最「快」的物流也比不上便利店，有了互聯網可以做到「省」和「多」。

商業本質中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質，這種模式是不可持續的。

但便利店由于離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。這就有一個需要注意的事項就是創業首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。

同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。

以人為本

今天如果做得好，便利店還是可以做到2-3塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前，但你是獲「單」，還是獲「客」？

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是2-3塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。

我之前在傳統行業，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進入阿里巴巴，我體會到互聯網經濟與傳統行業不一樣，互聯網經營更多的是經營人。

現在有些創業者還在堅持運營產品，追求成交單數，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯網出現以后，讓你有機會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯網時代最應該經營的是消費者，而不僅僅只停留在產品的運營上。

物理學上有一個公式：E=MC2，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯網時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數，而不會經營消費者，企業的發展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。

前段時間，大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把「好」和「省」做到了極致，犧牲了「快」和「多」。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地的使用成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是「快」，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。其次是「相對好」。同時，犧牲了「多」和「省」。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。

我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是達到原有經營水平的10倍是不難的。

如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費而言，占比并不高。但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在「快」和「好」的同時，加上「省」和「多」。

同時要想月銷售×10，還需從四個「在線」做起：

1. 產品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。
2. 客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？
3. 管理在線，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。
4. 員工在線，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創業，他們會更有動力來服務好客戶。為什么企業不能給他們提供工具？四個在線的核心就是員工在線。

反對無人便利店

我認為便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。

我做投資的這幾年，有一點感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風投資。我之前想出了一個理論，叫做「坐火車理論」。這個理論的意思就是，你到火車站的時間遲了，就會出現三種情況，要么補票坐上去，要么補了票還沒位置被擠到邊上，或者火車已經開動了，這時你再跳上去，就有生命危險。

這就像做投資，你發現有個行業，已經很熱了，你覺得自己有點錯過了。如果這時，你覺得一定要跳上去，那么風險就會加倍，不然就是價格加倍。

那怎么辦？我認為正確的做法應該是回到站臺，選好位置，等下一輛車過來。雖然有時候會錯過，但一定有下一輛車會來。與其說，在上一輛車補票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價格的票，有個好位置，甚至是提前預訂票，還能享受折扣。創業或投資，想長期獲利，那你一定要有這樣的心態。

再看如今很火的無人便利店，我是特別反對無人便利店的，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

以前我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don‘t know ，I don’t care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don‘t know，I don’t have。

這意味著什么？意味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，我認為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗（多快好?。┤胧?，如何將消費者體驗的四個體驗補全，把互聯網干不了的體驗補回來。

本文素材來源：天下網商、歌斐資產

作者：衛哲，嘉御基金創始合伙人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁

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