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前段時間看到一篇文章分享，分享人是真格基金合伙人、聚美聯(lián)合創(chuàng)始人戴雨森，在分享中他提到了創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品論——『快糙猛』。

好精辟的總結(jié)，深以為然。以前關(guān)注的一直是后面兩個字，卻忽略了前面的那個快字。

本著最好的輸入就是輸出的原則，我打算寫下自己的一些想法，于是就有了本文……

本文核心的方法論來源于戴雨森的分享觀點。

我們大家都知道產(chǎn)品是有生命周期的，一般會分為導(dǎo)入期、增長期、成熟期和衰退期這幾個階段（不同階段的名稱可能有其他的叫法，本質(zhì)依然是這幾個階段），不同生命周期的產(chǎn)品呈現(xiàn)的特點是不同的，階段目標(biāo)也是不同的。

素材來源于互聯(lián)網(wǎng)

導(dǎo)入期主要是為了驗證想法和調(diào)優(yōu)，增長期主要是為了快速復(fù)制，跑馬圈地，成熟期最主要的是為了變現(xiàn)和保持用戶活躍度和黏度，衰退期則需要尋找新的增長拐點，或者說為產(chǎn)品續(xù)命。

如果說把公司也看作一款產(chǎn)品的話，那么公司也會呈現(xiàn)出類似的階段特征，其中導(dǎo)入期可以看作從0到1的階段，也就是創(chuàng)業(yè)階段。增長期和成熟期可以看作是從1到N的階段，也就是發(fā)展階段，衰退期可以看作是從N到N+1的階段，也就是轉(zhuǎn)型階段。

不同階段公司的目標(biāo)肯定是不同的，在創(chuàng)業(yè)階段，公司的階段性目標(biāo)是找人、找錢、找方向，如何才能快速找到方向？只有通過精益試錯的方式，快速試錯，快速調(diào)整，當(dāng)然并不是盲目的試錯，而是有選擇的大膽設(shè)想，小心求證。

在增長階段，公司的階段性目標(biāo)就是復(fù)制和擴張，需要將驗證可行的模式進行快速的復(fù)制和推廣，實現(xiàn)企業(yè)的高速增長。然而業(yè)務(wù)模式本身是有著天花板上限的，達(dá)到上行空間了怎么辦？這也就是從N再到N+1的階段了，即轉(zhuǎn)型…

不同公司階段的產(chǎn)品策略是不同的，需要的人才儲備也是不同的，對應(yīng)的產(chǎn)品方法論肯定也是不同的。我們這篇文章要重點展開的就是創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品方法論——『快糙猛』。

快

看武俠小說的小伙伴們對這句話應(yīng)該都有所耳聞，那就是“天下武功，唯快不破”，放到創(chuàng)業(yè)公司身上也是適用的，這里的快并不是盲目的快，而是為了能夠盡快的獲得市場的驗證，然后在相對藍(lán)海的時間段內(nèi)盡可能的建立自己的競爭壁壘。

先發(fā)優(yōu)勢

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢也是存在的，先發(fā)者一方面是能夠優(yōu)先搶占用戶的心智資源，另一方面也能夠通過功能的迭代、運營過程中的用戶和數(shù)據(jù)的沉淀為自己搶占一些先發(fā)者的優(yōu)勢。

創(chuàng)業(yè)公司的時間是非常寶貴的，因為機會有可能稍縱即逝，最佳時間窗口可能很快就會關(guān)閉。一旦方向靠譜，準(zhǔn)入門檻又低的話，就會有一大批跟進者進入。比如年代久遠(yuǎn)一點的千團大戰(zhàn)、百車大戰(zhàn)，以及年代近一點的直播、共享經(jīng)濟。

在這種激烈的競爭環(huán)境中，原本的藍(lán)海領(lǐng)域會在很短的時間內(nèi)變成紅海領(lǐng)域。只有能夠快速決策、快速驗證、快速迭代，才有可能保證不被競爭對手反超，才有可能跑贏手握重金和資源的大公司。

雖然每次領(lǐng)先競爭對手一小步在短期內(nèi)看不出什么差距，但是從更長的時間尺度來看，這一點點累積下來的先發(fā)優(yōu)勢很有可能正是關(guān)乎企業(yè)勝敗，或者說關(guān)乎企業(yè)生死的關(guān)鍵。

精益試錯

快并不是盲目的快，如果方向錯了的話，快速前進只會加速滅亡。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，資源往往是非常有限的，很有可能在經(jīng)過幾次試錯之后終于找到了正確的方向，然而此時資金鏈卻已經(jīng)斷裂…

下圖為2015年CB Insights總結(jié)的146家失敗初創(chuàng)企業(yè)的20大原因，可以看到：高居前三位的分別是沒有市場需求(42%)、沒錢了(29%)、團隊不合適(23%)，從中可以看到資金鏈斷裂導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的概率高居第二位。

素材來源于互聯(lián)網(wǎng)

在精益創(chuàng)業(yè)中有一個MVP的思想，多數(shù)人應(yīng)該都聽說過這個理論，MVP即最小可行化產(chǎn)品，目的是通過最小的成本來驗證模式的可行性。

另外精益創(chuàng)業(yè)中還有另外一個思想是PMF，即Product/Market fit（產(chǎn)品市場匹配）。

素材來源于互聯(lián)網(wǎng)

PMF這個概念最早出現(xiàn)在馬克·安德森2007年的一篇博客里，他在文章中這樣定義：

在一個好的市場里, 能夠用一個產(chǎn)品去滿足這個市場。

在同篇文章中，馬克詳細(xì)探討了團隊、產(chǎn)品、市場三者孰輕孰重的問題，并引出了PMF的重要性，他認(rèn)為所有的創(chuàng)業(yè)公司只有兩種狀態(tài)，一種是找到PMF的，另一種是沒有找到的：

素材來源于互聯(lián)網(wǎng)

我個人把這個PMF理解為：產(chǎn)品滿足市場需求的程度。因為從某種意義上來說，產(chǎn)品的好壞取決于產(chǎn)品被需要的程度，以及產(chǎn)品滿足需要的程度，前者對應(yīng)著我們經(jīng)常說的高頻、大眾、痛點，后者就是我個人所理解的PMF。

設(shè)定清晰可衡量的目標(biāo)

那怎么去找PMF，以及如何來判斷產(chǎn)品的PMF程度呢？我個人的理解是需要通過一些數(shù)據(jù)指標(biāo)來進行定量的驗證，用戶需求被滿足之前是怎樣的，在用戶的需求被滿足之后，用戶會有什么樣的表現(xiàn)，對應(yīng)在數(shù)據(jù)指標(biāo)上會有什么表現(xiàn)？

常見的AARRR模型、NPS等模型里面都可以找到合適的數(shù)據(jù)指標(biāo)來作為衡量的目標(biāo)，關(guān)鍵是要找到合適的數(shù)據(jù)指標(biāo)……

最近在YouTube創(chuàng)始人陳士駿自傳中看到一個小案例，感覺與PMF的思想是非常契合的。陳士駿在書中提到Y(jié)ouTube早期的時候是為了滿足人們對于視頻的“觀看”和“分享”，他每天關(guān)注的數(shù)據(jù)指標(biāo)是用戶數(shù)、視頻數(shù)和視頻播放數(shù)……

我們用PMF來嘗試著進行一些事后的解讀，如果用戶的需求是“觀看”和“分享”，而YouTube又滿足了人們的這些需求的話，那對應(yīng)著上傳視頻的人、上傳視頻的數(shù)量以及視頻的播放數(shù)這幾個數(shù)據(jù)都會快速上升。

YouTube滿足用戶需求的程度越大，這幾個數(shù)值就會越大，如果這幾個數(shù)值一直很小，則說明當(dāng)前的解決方案沒有很好的滿足用戶需求，或者說用戶的需求可能根本不存在。

以上幾小節(jié)是為了說明快是需要以實現(xiàn)核心目標(biāo)為前提的，不滿足核心目標(biāo)的快是沒有什么實際意義的，另外在證明產(chǎn)品符合PMF之前，大規(guī)模的運營推廣對產(chǎn)品甚至是有害的…

糙

不太記得從什么時候開始，大家都開始比較關(guān)注用戶體驗，開始關(guān)注各種交互細(xì)節(jié)。我卻是屬于另外一個派系的，比較關(guān)注用戶價值而非用戶體驗，我是覺得用戶體驗是屬于期望價值，而用戶價值則是屬于基本價值。

重價值而非體驗

產(chǎn)品大致可以分為產(chǎn)品驅(qū)動型、運營驅(qū)動型和技術(shù)驅(qū)動型這幾種，對于純粹的產(chǎn)品驅(qū)動型的產(chǎn)品，用戶體驗和視覺交互是比較核心的部分，好看、好玩的重要性可能會大于有用、好用，而對于運營驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動型的產(chǎn)品，有用、好用、易用才是需要重點關(guān)注的，而不是說產(chǎn)品不足運營來補。

12306已經(jīng)被無數(shù)網(wǎng)友問候過無數(shù)遍了，那為什么大家都還是在一邊吐槽一邊刷票，如果這個時候出來一款搶票軟件說，他們家軟件用戶體驗良好，購票流程極簡，然而卻買不到票（雖然12306也買不到）……你愿意使用哪個？

正是因為買票是一個極大的痛點，所以最近幾年里才會出現(xiàn)一些搶票的軟件，即使加價也愿意。這個時候你關(guān)注的是用戶體驗嗎？不是，你關(guān)注的重點是能不能買不到票，所以說：用戶體驗是要讓位于用戶價值的——先有價值，再談體驗。

剛開始的時候，最重要的是為了驗證MVP與PMF，所以驗證能否為用戶創(chuàng)造價值才是最主要的，而不是過于關(guān)注用戶體驗。那如何驗證是有用戶價值的呢？最簡單的方法就是看用戶愿不愿意為你的產(chǎn)品買單，可能是時間、可能是金錢、也可能是一次主動的分享…

另外在產(chǎn)品早期的時候，核心的種子用戶的容忍程度是最高的，因為他們本身就是喜歡嘗試新生事物的人，心理預(yù)期較低，超出預(yù)期固然好，沒有超出也不要緊，因為本身期望值就比較低。

而且最早期的目標(biāo)用戶之前已經(jīng)飽受折磨，現(xiàn)在有了初步的解決方案，有勝于無，所以他們是能夠接受產(chǎn)品是不完美的，是需要改善的。但是對于普通大眾用戶而言，他們的容忍程度就是比較低的，而且用戶預(yù)期也是比較高的，所以這個時候就需要更為關(guān)注用戶體驗。

資源有限，抓大放小

之所以說重用戶價值而非用戶體驗，只是因為創(chuàng)業(yè)公司的資源非常有限；這個時候就需要來進行合理的取舍、排序以及資源分配了。取舍是指選擇，選擇做什么以及選擇不做什么，排序和資源分配就是要明確先做什么后做什么，以及需要投入多少資源來做。

在資源有限的情況下怎么做出來一款所有功能都是100分的完美產(chǎn)品？

唯一可行的方案就是先把核心功能做到80、90分，把其他的功能做到60、70分。之后在把核心功能打磨好的基礎(chǔ)上，再來完善其他的功能；而不是說上來就糾結(jié)于各種邊緣性的功能，以及那些不影響核心業(yè)務(wù)流程的東西。

之前和小伙伴討論過一個類似于B2B電商的模式，規(guī)劃的第一個版本里面，沒有購物車、沒有搜索、沒有收藏，甚至沒有后臺的商品錄入功能。就是這么粗糙的一個版本，只有簡單的購買流程……不過用來驗證模式上的可行性也足夠了。

第一版的聚美優(yōu)品、人人網(wǎng)，不也都是這樣做的嘛？甚至連UI都是直接借鑒過來的，這種情況下沒有必要重新發(fā)明輪子，直接利用已經(jīng)證明過可行的方式反而能減少走彎路的可能性。

猛

在資源有限的情況下，我們通常采取的策略是抓大放小，當(dāng)然大和小也只是相對而言的。這里的大指的是20%的核心功能，小指的就是80%的非核心功能。糙對應(yīng)著我們前面說的80%的非核心功能，這猛就對應(yīng)著我們說的20%的核心功能了。

聚焦核心功能

產(chǎn)品被用戶的需要程度，一方面取決于需求本身的迫切程度，另一方面則取決于產(chǎn)品滿足用戶需求的程度和產(chǎn)品的可替代程度。需求越迫切，產(chǎn)品滿足需求的程度越高，用戶就會越離不開產(chǎn)品。

產(chǎn)品絕不是簡單的功能堆砌，并不是做了一堆50分的功能就能湊出個100分的產(chǎn)品，這個邏輯明顯不成立。更何況在當(dāng)下這個豐饒經(jīng)濟時代里，用戶的選擇那么多，轉(zhuǎn)換成本又極低，做出一堆50-70分的功能，很有可能根本留不住用戶甚至根本都不能打動用戶。

產(chǎn)品的功能類比卡諾模型可以簡單的分為基礎(chǔ)型功能、期望型功能和興奮型功能這三類?；A(chǔ)型功能可謂是產(chǎn)品的核心功能，拿掉它之后該產(chǎn)品就不能再稱之為完整的產(chǎn)品了，期望型功能是用戶希望有的功能，沒有的話也能夠接受，興奮型功能是指用戶沒有想到，有了的話就會超出用戶預(yù)期的功能。

基礎(chǔ)型功能肯定是必須要做的，而且需要能夠做到80分甚至90分以上才能稱之為及格。至于期望型功能和興奮型的功能則是在基礎(chǔ)型功能打磨好的基礎(chǔ)上，再來進行優(yōu)化和迭代的。那么優(yōu)先做期望型功能還是興奮型功能呢？具體問題具體分析，主要是看功能用戶有多期望以及能讓用戶多興奮…

以微信的迭代歷程為例，我們來看下主要的功能迭代，版本和功能說明比較粗糙，僅做示例說明（資料來源于互聯(lián)網(wǎng)）。

• V1.X ?圖文聊天
• V2.X ?語音聊天、通訊錄好友、附近的人等
• V3.X ?搖一搖、漂流瓶、視頻消息、掃一掃等
• V4.X ?朋友圈、公眾號、多人實時語音等
• V5.X ?游戲、生活服務(wù)、轉(zhuǎn)賬等
• V6.X ?紅包、卡包、小視頻等

可以看到：微信的功能在 V3.X 之前一直是專注在聊天和好友上的，在 V3.0 的時候推出了興奮型的功能——搖一搖，成功的實現(xiàn)了快速增長。之后的版本是基于聊天功能的進一步優(yōu)化以及關(guān)系鏈的沉淀、內(nèi)容的沉淀，最后才是其他功能的探索和商業(yè)化變現(xiàn)。

從以上微信的版本迭代中，我看到的是克制、聚焦和快速迭代，你看到的是什么呢？

打造產(chǎn)品價值

很多時候我們以為的產(chǎn)品和用戶感受到的產(chǎn)品，可能完全不一樣，而且很多用戶并不會發(fā)聲，只是單純的用腳投票。從這個角度上來說，產(chǎn)品對于用戶而言，可以大致分為三個階段，分別是可以有、需要你、離不開。

可以有指的就是產(chǎn)品對于用戶來說是可有可無的，有了沒什么影響，沒了影響也不大。需要你是指用戶已經(jīng)對產(chǎn)品形成了依賴，需要使用產(chǎn)品，這個時候產(chǎn)品面臨的最主要的問題就是產(chǎn)品的替代性問題，可替代性越強，用戶的需要程度就越弱。

最后的階段就是用戶離不開產(chǎn)品，可能是產(chǎn)品給用戶創(chuàng)造的價值巨大、用戶產(chǎn)生了情感依賴，也可能是轉(zhuǎn)換成本太高、可替代性太弱，不管如何，這肯定都是我們最希望看到的結(jié)果。

不管產(chǎn)品處于以上哪個階段，首先都需要對用戶有價值，有了產(chǎn)品價值才會有后面的用戶價值、商業(yè)價值。

產(chǎn)品創(chuàng)造的價值無外乎兩大類，一類是從無到有，一類是從有到優(yōu)。

從無到有就比較好理解了，之前需求沒有被滿足的，現(xiàn)在滿足了，這就是產(chǎn)品對用戶的價值。至于滿足的好不好，則是從有到優(yōu)的過程，這個階段可以簡單的用“多快好省”四個字來衡量一下，你的產(chǎn)品是給用戶提供了更多、更好的選擇呢，還是說能夠比原來更快、更好、更節(jié)省時間、金錢呢？

至于說能不能讓用戶產(chǎn)生更高層面的情感效應(yīng)，比如安全感、信任感、優(yōu)越感、存在感、成就感等等，這些應(yīng)該是在先建立產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)上的…當(dāng)然肯定也有產(chǎn)品只滿足情感上的訴求的，并沒有什么實際價值，但滿足情感訴求本身不也正是價值所在么？

小結(jié)

以上就是本文的主要內(nèi)容，在資源有限的情況下可以用來考慮一下產(chǎn)品或者功能應(yīng)不應(yīng)該做以及如何做。

最后再簡單回顧一下創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品方法論——『快糙猛』：

• 快：對新商業(yè)模式而言，要先明確方向，建立清晰可衡量的目標(biāo)，然后快速占領(lǐng)先發(fā)優(yōu)勢，在相對藍(lán)海的時間段內(nèi)快速構(gòu)筑競爭壁壘，不實現(xiàn)核心目標(biāo)的快是沒有意義的…
• 糙：資源有限的情況下，要主攻核心痛點，不要糾結(jié)于邊緣功能和不影響主流業(yè)務(wù)的東西…
• 猛：不管產(chǎn)品如何粗糙，核心功能要猛，要能夠創(chuàng)造用戶價值，做到讓用戶需要你、離不開…

正文完，歡迎斧正、指點、拍磚…

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議

#專欄作家#

王家郴 ，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理從0到1，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。喜歡網(wǎng)球和騎行的產(chǎn)品汪。目前奔走在產(chǎn)品的道路上，漫漫產(chǎn)品路，與君共勉…

準(zhǔn)備離職中。有合適的產(chǎn)品職位（1-3年崗），坐標(biāo)上海，歡迎推薦。微信是chen604841806…

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