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榮耀標識創業修行總結：創業公司如何打造自己的第一款產品？
文章為作者結合自己的實際經驗與認知所撰，希望能夠給各位帶來些借鑒、啟發。
由于比較獨特的機遇，自己深度參與了好幾個創業團隊的創業項目，在里面主要承擔商業策劃與產品的角色。這些項目有成功有失敗，有現在成長得很迅速，前景一片光明，也有的現在成長很吃力，步履蹣跚往前走。
創業真的是一場修行，在這個過程中你的敵人有時候不僅僅有你的競爭對手，很多時候還有你自己。自己的認知不足而導致的思維漏洞，而思維漏洞會給你的戰略、戰術埋下了坑，等著你去踩。但每個人都會有思維漏洞，只是多跟少的問題，我們能做的就是盡可能提高思維認知，更進一步認清客觀世界，幫助我們減少思維漏洞。從這個角度上說，其實人的一生都在修行，都在不斷提高自己認知層次、思維能力。
之所以想寫這么一篇文章，主要是因為在深度參與的這些創業項目中看到，很多創始人經常會犯一些純戰略型的思維錯誤，如第一款產品出來就要像微信、Airbnb那樣完美、那么高大尚（但他們并沒有錯，因為作為公司第一負責人，他就是需要站在全公司的最前面搖旗吶喊，這個就涉及到一個團隊合理性問題了），這是很多創業公司的通病。因此就想結合自己的實際經驗與認知寫下這么一篇文章與大家分享，若能給一些創業團隊提供一些思路，少踩一些坑，填補一些思維漏洞，那也為知識分享做了點微薄貢獻。
本文要講的一套方法論中并非純理論的說道，而是會結合很多能夠直接執行的一些方法，這樣能夠讓大家先直接拿來過來用看看效果，而不是光是存在一些意識形態上的感知。
因為對于一些純理論的東西，如果自己的經歷認知沒積累到一定成的話是很難去理解和變成自己的知識形態，只能在河的對面感嘆這理論好牛，這個時候我們跟這個理論體系是沒做到知識縫合的。關于知識縫合是個大話題，以后有機會再跟大家進一步分享，下面先簡單說一下我們為什么要有意識地去做知識縫合。
我們看到的新知識理論，如某些大牛講話、一些高品質文章、圖書內容，其實跟我們自身掌握的知識是兩條平行的知識河流，如果不在這兩條知識河流之間挖條道做一個縫合，把新知識河流里的水引過來的話，那么以后我們做事情時永遠都還是按照原有的舊知識體系去思考、去行動，兩條河流井水不犯河水。
你看到的令你拍案叫絕的知識理論，也只能充當當你身邊小伙伴談論起這個知識時你腦子里閃過“哦，對對對，這個我也看過”而已。
知識縫合很重要，但很多人都不夠重視，或者沒有意識去重視，最常見的就是有些小伙伴做了一堆知識記錄整理，或者談到某些知識說起來也是口若懸河，但做起事情來就又根本見不到那些高深理論的影子。
好，回到主題，下面將主要從三個層次說明創業公司如何從思想到行動上打造好自己的第一款產品。三個層次層層遞進，前面環節是后面環節的基礎，后面環節是前面環節的具化、落地。
從戰略層次統一認知
在討論公司戰略、規劃產品業務時，大家都會雄心勃勃，斗志昂揚，恨不得馬上實現心中的偉大目標，對于產品每個人也都有自己的眾多想法及一堆的功能List等著它實現。
不過此時應該理性意識到在可預見的人類社會的未來，資源都是有限的。對于公司而言也是如此，而對于創業團隊而言資源更是緊缺。要想跟現在的各大巨頭PK，就必須懂得不能把面鋪得太寬，因為你鋪得再怎么寬你也鋪不過現在的大企業，而且創業團隊本來靠的就是比別人努力、比別人辛苦，從而在某個點超過現有巨頭，但把面鋪寬之后這一點點優勢也沒有了。
因此該階段應該帶領團隊成員一起對公司的人力、資源、資金、商業優勢等進行評估，讓大家清晰認識公司內外在最真實的情況。產品負責人此時應該充當一個推進者的角色，推進信息的加工生成、傳遞給全體成員。信息本身是不會流動的，有些信息你知道了并不代表所有人都也已經知道，保持信息的暢通就要建立好信息流通的渠道，同時去推動信息的傳遞。
具體來說就是，我們就要明確先做什么，后做什么，先抓住最核心的需求，然后再慢慢去實現次要需求。具體到產品上來說就是要帶著大家做好產品的戰略規劃（也可以說版本規劃）。這些道理很多人都知道，但很多團隊并沒有認真去落實或者不知道怎么做。
對于產品前期的版本規劃，可以從遵從以下三個階段：
- 第一版，只專注于做核心功能
- 第二版，加上一些重要但非最核心功能
- 第三版，打磨細節，完善用戶體驗
任何產品，第一版一定要做好克制，只做核心功能！
就如國民第一APP微信，它剛開始的1.0版本時候也就是只做信息流通的純文字圖片工具（快速發送消息，即時分享照片），到了2.0版本再加入對講機（支持語音對講），之后再有了搖一搖、朋友圈、公眾號、微信支付、掃一掃、小視頻等等。
盡管微信現在應用非常多，但最核心的價值還是發送消息功能，不信可以假設一下若微信保留了所有功能，但就是去除了掉了聊天功能，那不知還會有幾個人留下。
再看看充滿情懷、逼格滿滿的網易云音樂，最開始做的時候也是聚焦于它最核心重要的功能——個性推薦功能。對于網易云音樂與QQ音樂等其他音樂軟件，作為一個非發燒友的角度看，我覺得在這信息過載的時代它最大價值在于，以前我打開其他音樂播放器的時候，我還是不知道要去聽什么，我還是要去折騰去找，但現在有了網易云之后每次打開它我都有一個預期就是它會給我推薦我一些很不錯的歌曲，這些歌曲我聽著挺喜歡、也挺有逼格、時不時還給我一些驚喜，身邊小伙伴也覺得我聽得這些歌挺有品味。所以這就是打開網易云的動力，它利用自己最核心的個性推薦功能給用戶帶了期望與信任，綁定了用戶。
滴滴打車第一版本上線時頁面交互體驗也并不是很好，也沒有現在這么好看，但他最核心的功能是打車，所以他剛開始就是要讓用戶能約到車、能支付、流程能跑通就OK了，其余的功能等到后面再慢慢添加、完善即可。大家可以試想一下如果當時有另外一款打車軟件的細節、體驗等各方面都做到了極致，功能也強大，但是打開的時候在上面約了十幾分鐘都約不到一輛車，但一打開滴滴半分鐘之內就約到了，這個時候你會點開你手機上的哪個打車軟件就顯而易見了。
其實在對產品進行戰略規劃時，也會反推整個公司對商業戰略進行細化和聚焦，找到企業的核心競爭力與核心價值。
當整個公司在這個層次達成共識，了解到我們需要抓核心、分步驟開發實現產品、業務的時候，接下來就是需要去具體策劃產品了。
打造產品邏輯框架
經過第一步的統一認知，現在團隊都意識到第一版本就只做核心功能了，但具體怎么才能做到，這就是接下來我們要解答的。
即使意識到了只做核心功能，但經過了多次調研、搜集各方需求（包括高層們的遠見）之后，最常見的現象就是需求還是一大堆，List可能就列了好幾頁。這時作為產品負責人該怎么辦呢？是直接就這么把需求都規劃了，還是找各個決策者進一步討論，還是自己默默消化了？這些都不對。
那要具體怎么做就是我們接下來要說的可實操的方法論了：
把所有相關人員都叫到會議室，把所有功能都列出來，然后一個個討論，把它砍掉是否還是我們想做的產品、用戶是否還會用，會那么就砍掉，如此最終留下來的功能需求就是第一版要做的核心功能。
還是舉我們無時無刻不用的微信，對于它極其成功的朋友圈功能，我們試著用這個方法（假設張小龍團隊最開始就想好了也要做朋友圈功能），那么假設如果把朋友圈砍掉我們是否還會用微信呢？回答是：依然還會用。因為我們還是要用它來跟朋友們發信息聯系，所以朋友圈是極其重要功能，但還不是微信最最核心功能。
在使用這個方法的過程中，根據會上大家深入的探討，還可以同時得出每個需求的優先級排序，這給后面的產品策劃、迭代提供依據。
明確了產品核心功能及需求的排序，接下來就要進行具體的產品邏輯框架策劃。這需要梳理清楚產品框架及產品的關鍵行為兩個事項。
產品框架
產品框架即產品都是由什么功能模塊構成的，這些功能圍繞一個最主要的功能有機組合到一起，從而解決用戶需求，合理的產品框架能夠讓用戶在使用過程中流程通暢、邏輯清晰。
借助已確認好的需求及優先級排序，以最核心功能為中心，然后根據其他功能與核心功能的關系進行架構上的組合布局。接下來就是很基本的產品能力輸出，因此不再展開。
關鍵行為
關鍵行為就是用戶在使用一款產品時進行的最主要、最頻繁的操作。如一款聽歌類軟件關鍵行為就找歌、放歌，其他的評論、分享、收藏等就不是關鍵行為。結合前面的需求確認工作，就能找到關鍵行為。
在策劃關鍵行為要注意以下幾點：
第一，關鍵行為要設計得足夠短
關鍵行為是用戶進行最頻繁行為，一旦關鍵行為本身很復雜，這個關鍵行為的成功率就會大大降低。因為每個環節的每一個操作都會帶來斷點的可能性，只要有一個段點，關鍵行為就沒法完成。從“三三原則”中我們也知道，頁面跳轉超過了三個層次，用戶流失量就會巨大。
第二，關鍵行為的觸達路徑要盡可能短
一個用戶打開APP最期望進行的行為就是關鍵行為（除非用戶不知道你的產品是干嘛的），所以原則上關鍵行為是最容易觸達的，而且觸達的操作只需一步。
比如微信，聊天是最關鍵操作，所以擺在了第一頁；再如滴滴打車，核心就是打車，因此打開APP就是打車的界面。
第三，關鍵行為發生的頻率要盡可能高
一個產品關鍵行為發生的頻率高低直接體現了一款產品的用戶黏性及價值大小，甚至會直接影響到產品的成敗。在整個產品策劃中，要充分把關鍵行為充分融入到整個產品的方方面面。
比如另一個國民APP支付寶的關鍵行為是支付，所以其首頁堆了那么多方格子、長格子（支付途徑）來促使用戶快速進入支付場景。
本節我們主要從確認核心功能、策劃產品框架與關鍵路徑來說明創業公司需要做的第二步。那產品的其他方面如酷炫的交互、高逼格的配色、極致的體驗等等是不是就不重要了呢？ 并非如此，而是這些方面每個公司的產品負責人都會考慮到這些內容，而且這些事項在第一版本中只能說兼顧，并非說一定要做到，因為這個時候團隊的主要精力應放在關鍵的核心需求上，這樣才能從更高層次帶領公司走向成功。
全方位執行能力
很多時候，大部團隊能夠理解第一步戰略規劃的重要性，也能夠根據第一步去執行第二步的產品邏輯框架設計。但一旦進入到產品的設計、開發、落地階段就全都被打回到解放前——延期嚴重、產品繁瑣，耽誤了整個公司的前進步伐。
簡單來說就是雖說產品大方向核心功能已經明確并形成了統一認知，但具體再落實到產品細節設計時又犯了功能過多、過嚴謹的錯誤。就像很多人會常常把“快速迭代式錯，小步快跑”、“少即是多”、“MVP”等常常掛在嘴邊，但具體做產品過程中并沒有落實下去一樣。
其實絕大部分的創業團隊在產品執行階段都會自主或不自主，或多或少犯這樣的錯誤——產品具體細節設計、落地時功能過多過嚴謹。而犯這樣的錯誤的原因有如下三條。
1）人性的角度，人一直以來的貪大貪多
這是由整個人類進化的底層基因導致的，人類現在很多基因及生理機制都還沒擺脫原始時代的影子。人在原始時代吃了這餐沒下餐，所以就會想盡一切辦法在能夠獲得更多的食物、脂肪、物品，這個底層訴求一直延續至今，潛移默化地影響了人們的很多行為。
2）能力要求的角度，產品經理一個基本能力要求就是邏輯要嚴謹要全
這個是很多產品經理成長時候就已經形成了的自我要求，也是入門產品經理的必備條件之一，所以在設計產品流程、產品邏輯時一般都會十分嚴謹，所有分支、異常等都完全考慮到且都在產品的代碼中有應對處理方案。
3）參考競品的角度，參考的大多都是別人的成熟階段的產品
這是最最最重要的因素。我們做一款產品都會去調研、體驗競品，所以常常發生的一幕就是公司大BOSS看到某款競品上有個功能跟我們的類似就說“快快，這個功能點我們要盡快搞出來跟他們一樣、甚至比他們還好的”，這個時候產品負責人會面臨很大壓力，甚至產品負責人也都會覺得我們應該像大BOSS說的那樣做。
但這個時候所有人都忽略了一個極其重要的時間維度的信息——我們現在看到的一般都是別人比較成熟的產品，它們剛起步是的版本你根本沒看到！所以拿自己初始產品跟別人成熟產品去做對比，只會把自己拖入絕境。
那如何在執行層次打造出核心功能產品？提供的方法論如下。
核心理念：快速驗證商業模式
在整個產品過程中，產品負責人心里始終要有一個極其清晰地理念，那就是第一版產品最大的價值就是驗證商業模式，所以最重要就是盡快把產品的核心功能跑通，然后推到市場中驗證商業模式。
不要一開始就做一大堆功能，即使是騰訊做的產品功能也有40%左右是不被市場所接受的。同時產品的流程細節先不用扣得那么細致，曾經看到過一個創業團隊在產品1.0版本打造時產品跟開發就一個小細節點爭吵了半天。有時候一個功能打磨得再細、體驗再好，等上線之后用戶根本不用，這種尷尬的現象很常見。
當我們以快速驗證商業模式為主線目標時，整個團隊也將會活起來，大家積極性會被調動起來，此時產品進度可控且明確，能夠更快速投入市場，其他業務方向的人員也慢慢進入軌道，整個公司都會被帶動起來。
如果有些小伙伴還是沒能完全接受這個理念的話我們就再補充說一下。一個創業項目、商業模式如果能夠成功就是因為它解決了用戶痛點和給用戶提供了價值，如果你們的項目確實能夠給用戶提供價值，那么你們的商業模式就是有“勢”的，這個“勢”就會吸引用戶使用，即使頁面粗糙些、體驗差些用戶還是會使用。但如果你的體驗再好、再流暢，若并沒有解決用戶痛點帶給用戶價值的話，用戶是不會買賬的。所以盡快去驗證商業模式對公司來說才是最有價值的。
把人的因素考慮到產品邏輯里
這個方法極其有效且好用。我們很多時候把產品設計得過于完美而導致研發投入產出比很低，也增加了調整的成本。要避免這種情況的方法就是在整個產品設計階段把“人”考慮到整個產品邏輯中。
以訂單流程的設計為例。訂單流程一般情況下都是一個產品最復雜的流程之一，下單、生成訂單、支付、支付成功、支付失敗、退款、評論，支付的時候可以錢包支付、也可以第三方支付、甚至可以混合支付，退款又可能根據退的時間而退不同的額度，等等等。
一個業務比較復雜的產品，熬了一兩個月開發出來，測試又得花十天半個月才能把這流程測試明白。但這個時候如果我們花個四千來塊錢請一個客服進來，在一些異常地方直接讓客戶介入處理，如整個退款異常流都讓用戶直接撥打電話接通過客服。如此前期還能省掉一大批開發費用，同時加快了產品上線時間。
在前期用戶量少還比較少的時候，客服還可以兼顧很多其他事項，一舉多得！各個方面對創業團隊來說都是利好。再者，對于前期產品，很多流程都是我們自己制定，制定得越細其實就會框得越死，缺少靈活性，所以很多一些發生概率比較小、比較雜碎的流程直接讓人來處理更具柔性，也會更容易讓用戶滿意。
認清用戶的路徑、邏輯跟你想象的不一樣
人類有限的認知能力，是無法精準理解正在發生的事情的，更無法精確地預知將發生的事情。從理論上講一款新產品在投入市場之前用戶是沒有接觸過，所以當我們產品投入市場后，用戶是否會完完全全按照我們設計的規則走？這幾乎是不可能的。
說白了就是一款產品不管自以為設計得多么完善，投入市場后，經過用戶使用反饋，最終肯定是要做很多的調整，有些流程甚至會全盤推倒重建。因為用戶使用的路徑、用戶邏輯有時跟我們自己想的并非一樣。
在當下社會節奏越來越快情況下，其實對用戶來說其實都是希望盡快達到目標即可。因此我們的產品邏輯規則設計應該往上層走，就是盡可能在大流程上規劃好，比較細的規則就先不要定義那么死，保留有靈活度，等待市場的驗證，若產品的價值得到市場認可，此時再根據市場反饋數據有理有據地細化產品規則。同時在適當節點再把“人”再剔出產品流程，因為隨著用戶增加、業務增長，這個時候投入產出比就反過來了，過多依靠人力就不劃算咯。
總之，這個階段要達到的目標就是，讓用戶不出錯時能夠盡快得到結果，出錯能夠給到解決路徑就OK！
總結
總結一下，創業公司如何打造第一款產品，基本分下面三步走。
- 第一步，統一認知，做好產品戰略規劃（版本規劃）；
- 第二步，“砍”一遍需求，確定核心功能并策劃產品邏輯架構；
- 第三步，產品落地執行，是最容易犯錯的一步，要全程繃緊神經時刻反思。
抓好以上三步，再加上基本的產品能力，就能夠快速打造出核心功能的產品。
看到這大家或許心中會泛起疑問，按照上面方法論去做產品就一定能做成嗎？回答是：不一定！我們都知道創業是沒有必然成功方法論的，一個創業項目的成功雖然產品的因素很大，但還有天時地利、商業邏輯、市場動向、團隊配合、資本等等各方面因素的影響，甚至還有一些偶然因素。即使是馬云也不敢說自己重頭再來還是一定能做淘寶、做成成功阿里。
那上面這套理論方法對大家意義何在？在這我先想講一下科學，以前或許很多人都覺得科學就是真理，但科學的通俗定義為“當下人類社會所能掌握的最貼近客觀世界的認知方法論”，所以科學是一種方法論，它不是真理，同時它還在不斷自我證偽。
如在經典物理學后期，人們認為物理學真理大廈已經建成，后世的物理學家需要做的事情就是在這座大廈上簡單地修修補補即可，但到了后面廣狹義相對論、量子力學的提出，人們認識到，哦，原來牛頓經典力學只在低速的情況下成立，而高速（以光速為尺度）情況下則適使用相對論與量子力學！這樣，人們對客觀世界的認知又進一步。
所以回到我們剛才的問題，這套方法論的意義就是希望大家通過看這篇文章之后能夠讓大家對創業、對產品這個客觀存在認知更進一步，然后若能幫助大家填補一些思維漏洞，少走一些坑，那也就是它的意義所在吧！
最后，創業即修行，借用我微信的簽名“人生就是一個選擇的過程，人生如何，就看你選擇了什么，放棄了什么！”，共勉。
本文由 @Welber 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自PEXELS，基于CC0協議
關于創業公司的產品經理，我有個思路，
在做產品的時候，假裝以為自己是老板，花的是自己的錢。
1、錢就這么多，鋪那么廣夠花嘛？（聚焦核心功能）
2、產品做出來，能掙錢嘛？不能掙錢我還浪費錢干嘛（驗證核心商業模式）
3、第一版做了干嘛？當然是要驗證掙錢啦，那這對我驗證掙錢有沒有影響（過程中對于細節的取舍）
你好，我有一個創業的想法，但還沒有開始做，因為覺得自己能力不夠，想多磨練幾年。想法是先以一個普通的價格吸引一批人成為我的客戶，然后再發展其他相關產業，前期是沒有什么利潤的，但后期產業的利潤比較高，想問一下我應該怎么做展開比較合適
以一個價值點（如你所說的價格優勢）去切入，進行用戶圈層，然后再做價值轉化，帶來商業利潤，這是很標準的互聯網玩法。不過光從你上面的簡單描述是給不出什么具體的下一步展開建議的（因為現在都不清楚你各維度情況），即使給了也是我自己脫離很多實際情況臆想的，價值不大。倒是可以從一個商業項目論證角度給一些你可以參考的建議。一個項目是否可行，可從事、人、錢三個角度去推演，事就是項目本身，要從是否為趨勢、是否能夠找到流量、是否為破壞性創新、產品服務是否高價值、重復性消費、實現成本幾個角度去演繹論證一遍；人就是看自己需要什么樣的團隊、要怎么才能組建起來；錢即是要思考要多少錢、從哪里來、來了怎么花、花多久等。望有用~~~
很感謝你的回復，受益匪淺！
不客氣，有機會多多交流~
對