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CEO一定要問自己：你對公司的組織架構是怎么規劃的。

題圖：嘉御基金創始合伙人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁?衛哲先生

任何一家企業的成功必然是眾多因素影響的結果，但始終離不開對「人」的運用管理。正如，衛哲先生所說：「人才，可以說是阿里巴巴，甚至是任何一家企業的核心要素之一?！?/p>

阿里巴巴這樣一家世界級的企業，在奮斗的過程中也不可避免地犯過錯誤，但都及時糾正，并通過一次一次的試錯，總結出了一套科學而獨具特色的人力資源管理方法。本期，衛哲先生將揭秘阿里巴巴人力資源管理真經。

要親自抓招聘

阿里剛創建，大概在公司400-500人的時候，公司招來的每一個人馬云都要見，親自面試，包括我們的前臺接待和保安。

阿里今天的首席人力資源官，童文紅。她原來是軍嫂，從前臺接待做起，然后做行政經理，做人力資源，管業務，管客服，最后還牽頭組建菜鳥網絡。前段時間，出任整個阿里集團的CHO（首席人力資源官）。

如果童文紅最早過來阿里面試前臺接待，是由行政經理面試的，那么，她的出路，就是行政經理。但如果這個前臺接待，是馬云面試的，她有可能成長為副總裁。

同樣地，樓內有一個保安，花名叫楊過。楊過每天在產品部待著，有點像武俠小說里的少林寺掃地僧。掃地的僧人，一般武功都很高。當初楊過先是旁聽產品開發，偶爾插嘴，時間久了產品經理就煩了——你老是插嘴，有本事你來干干。沒想到，楊過這一干，兩年后就干到產品總監。

馬云最開始還親自面試，而等到招聘的權力下放的時候，就出現很多問題了。最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然就可以去招聘了。他自己并不了解公司的文化、價值觀。甚至對于這個崗位有什么要求，也不清楚，這對于公司來說是非常大的風險。

中國有很多中小企業的老板，員工人數大概在一兩百人，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情，不再管招人了。那我說，你在忙什么呢？他說我開會、出差、做銷售、接客服等等。我說，那你在自動降級，做不該自己做的事。為什么你會降級，做這些事呢？因為你沒招對人，沒把時間放在招聘上，結果自然形成了惡性循環。因為招的人不行，你要去做他們的事。

在跨國公司，至少要堅持跨兩級招人，阿里一度恢復跨四級招人。比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或客服。也就是一個廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知，他要招多少人。

所以，在招人的問題上，老大應該要知道公司缺什么樣的人，要找什么樣的人，從公司招聘開始，第一件事就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在于下放招聘的權力。

要聞氣味

公司招聘人，難道只看業務技能嗎？在業務技能以外，究竟需要什么樣的人？每個公司都有自己的味道。阿里招聘的時候經常聞味道。找和我們一類的人。因為人的分類沒有對錯。錯在是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事，你可想而知，大家心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去「聞味道」呢？我們要動腦筋去設計一些問題。你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，你能吃苦嗎？沒有人跟你說，對不起，我不能吃苦的。你特別希望自己招的人都誠信，是守信用的人，但你也不能問他，你誠信嗎？不能這么問。我舉個例子，你們去學習，去開發一些這樣的問題：

就拿第一個問題，你能吃苦嗎？你可以這樣問，你這輩子吃的最大的苦是什么？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，他沒有買到坐著的票，自己是從上海，站著到無錫的。這是他人生，吃過的最大的苦。那你可想而知，他吃苦的能力，很弱。

我們希望招的人大氣一點。那你就可以問，你能不能跟我講講，你這輩子吃過最大的虧是什么？我們有聽到過一個答案——我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，沒有還。我心想，哎呀，這記仇啊。女同學拿了塊橡皮沒有還，到20多歲還記得。而且他認為，這是他這輩子吃過最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？對于大部分公司都是不適合的。

那這些，我把它歸類為非技能類因素。圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題。你應該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進來之后再去改變他。

要提高人效

我舉個例子來看下阿里的效率到底有多高。阿里有一支赫赫有名的鐵軍叫中供鐵軍，意思就是中國供應商，是做地面推廣的一支銷售團隊。從這個團隊里邊走出了滴滴的程維、前美團的COO干嘉偉、前大眾點評的CEO Michael、去哪兒的總裁張強等人。

馬云當時給中供鐵軍定的第一個指標是1個人1年銷售額要達到100萬，沒有人數限制，但是每增加1個人，每年就要增加100萬的銷售額。

這個產品給阿里集團帶來的凈利潤率大約在25%-30%，也就意味著1個人1年為公司賺25-30萬。所以當時地面推廣團隊5000人，就對應著50億的營業額，12億5千萬的利潤。這才像互聯網公司的人效，人效是中供鐵軍的關鍵。

而中供鐵軍鍛煉出的這些CEO、創始人，能夠成功的一個很重要原因，就是死死地把握住效率指標。滴滴和美團為什么能存活？是因為他們比同行拿到的錢更多嗎？是因為他們比同行更快嗎？都不是，是因為他們盡管也燒錢，但燒錢獲得的效率更高。

CEO一定要問自己：你對公司的組織架構是怎么規劃的。一些創業者拿到錢，缺人就加，并沒有在任何一條線上對人的效率做出規劃。很多創業者在創業初期，管理靠吼就行了，而等公司到幾百人的時候，創業團隊人數每擴大一批，就會死一批。

創始人直接帶第一批團隊的時候，絕對沒問題，形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控。為什么可控？就像爺爺和孫子的感覺，中間隔了爸爸，爸爸帶兒子，爺爺還能看著。

什么時候大量創業企業走向高風險？叫隔兩級。創始人和第一線員工中間產生所謂的兩級干部，大約在100-2000人，靠一級干部管不過來的時候，創始人的想法無法得到貫徹，員工執行力大打折扣，公司管理上很容易出現大問題。

要用降維思維

用降維思維去招人。在阿里有句話——平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。舉個例子，你要招一個月薪1萬塊的人，我們通常就在月薪在8000-10000塊的人里面去挑。我們發現人來了以后，流失率卻很高。因為他認為，我原來掙8000塊，跳槽來掙10000塊很正常。

什么叫降維思維呢？具體說，就是降1-2級思維，你要招一個月薪1萬塊的人，要從月薪在3000-4000塊的人里面去找。他來了之后，會有翻身做主人的感覺，成就感特別大，特別感謝公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。當然，說來輕松。從8000塊的人里挑可以給1萬塊的人容易挑，從月薪3000-4000塊的人里面挑卻不容易?？墒侨菀?，還要我們做干嘛？我們就是來做不容易的事情。

我經常說，8000塊里面挑10000塊的，你大概面試3個人就有1個。但你要在3000-4000塊里面，挑出來一個你愿意付1萬塊的人，你大概要看30-40個人，但一定會有的。就像高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。

當初阿里很少去清華招工程師，而是去華中科技大學，1000多人的場子，擠進來2000多人。阿里很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技的，并不是大家心目中北大清華這樣的名校。清華北大的學生永遠有比阿里更好的職位，而你到了武漢郵電、華中科技，阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。

要堅持親自培訓

人招到了，就需要培訓，很多公司知道這一點，設立了培訓部。我想說招聘不是人力資源的事，培訓不是培訓部的事。是老板的事，也是業務經理的事。

馬云堅持到阿里巴巴4000人的時候，新人培訓還是他做的，從4000人開始由我接手做到16000人。招聘跨四級從資深副總、副總、高級總監、總監，我管理的團隊總監有200人，都由我來面試。加上每年新增加的員工，新進員工4000人，每場一般200人，我一年要做20場新員工培訓。我認為CEO就得把時間花在人上，自然有很多事讓合適的人去做，你就不用做了。

很多公司經常會犯兩個錯誤：第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？第二，培訓的教官是公司在業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。

阿里始終把第一線最好的干部抽回來做培訓。不像有些公司，這些人在前線干累了，把他調回來做培訓。你要舍得把公司最好的業務精英抽回來做培訓，要貼近實戰。

阿里的文化是培訓期間的高強度和高淘汰率，要讓培訓的強度遠遠大于工作的強度，讓培訓的逼真感超過真正工作的逼真感。阿里巴巴都是師傅帶徒弟，有優秀的工程師、優秀的銷售，帶你做一遍，做給你看。我講你聽，我為什么這么做。你做我看，無論是寫代碼、跑客戶。無論做對沒做對，你說我聽，你把你為什么這么做的道理講給我。一遍做了，再來一遍，不通再來一遍，再不通就算了。

利用好培訓，給新人統一思想、統一認識，在培訓期間講清楚公司的政策，試用期離開，公司的代價小，員工的代價也小，不合適就再來。

阿里到了幾千人的時候，馬云依然堅持給新人做第一堂培訓課。有人說這是給新人洗腦，對，必須創始人來洗。洗什么？你的創業初心是什么，我們公司為什么要存在，我們公司的文化價值觀是什么，什么事情在我們公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。

CEO不是去做技能培訓，而是做使命、愿景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。

總結來說，企業文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效；公司快不行的時候，能夠扛過來。

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