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榮耀標識王興：一個企業的成敗，在于是否以客戶為中心
活著，然后思考，然后創業?！跖d
題圖：美團點評CEO、天使投資人?王興先生
14年前，王興先生從美國退學回國創業。從校內網到美團，他一直沒有停下，就像他自己說的「活著，然后思考，然后創業」?，F在美團點評最新估值300億美金，而他卻覺得自己并沒有成功，仍然在不斷往前，努力帶領著團隊到達新高度。值得思考的是，王興先生不斷奮進的原動力是什么？他的創業鐵律又是什么？
創業信念
2003年，我在美國讀書。當時我很疑惑，不知道自己能干些什么。我看到美國出現了社交網絡——Friendster。那時候還沒有 Facebook，Facebook是2004年2月在哈佛校園出現的。
那時我在水木清華的BBS上看到國內已經有人在學習，就是慕巖他們做的Uuzone。我覺得這是一個巨大的機會。因為之前我學過計算機網絡，知道網絡能改變信息的傳播，從而改變各種事情。在社交網絡之上信息會沿著關系傳播。這是一個很好的創業機會，應該要抓住它。
實際上我創業的意愿并不那么強，不是為了創業而創業，僅僅是希望有一件事可以發生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。稍微拔高一點，可以用甘地的那句話——Be the change you want to see in the?world（欲變世界，先變其身）。創業對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。
最初創業，我除了同學就沒什么社會關系了。我將自己的想法寫成了一封郵件，發給了5個同學，這其中就包括王慧文、陳亮，但陳亮是后來加入我們創業團隊的。和王慧文他們一起創業的時候，其實我們真的什么都不會，雖然我們是電子工程系畢業的，之前學過計算機編程，但是我們并沒有系統性地開發過網站，所以我們就買書現學。
我們不會技術，管理更加不會，按照我一個長輩的說法，我們不但沒有管過人，還沒有被人管過，校園營銷也不會做，但是我們就一步步地摸爬滾打，有什么不會就去學。
最初做社交網絡的時候，我們沒有學會聚焦，想做一個所有人都用的社交網絡。當時叫多多友，想著人越多越好。經過一年多的折騰，我們發現不靠譜。理論上所有人都能來，但是所有人都不來。我們當時每天新增的用戶以兩位數計算，后面這個項目就完全不值一提。
到2009年底，我們面臨再次創業需要尋找方向，當時美國的Groupon對我們有啟發。我相信社交會改變人們獲取信息的方式、通訊的方式、娛樂的方式、交易的方式，所以我們畫了一個四縱三橫的圖，后來變成四縱四橫的圖，帶著這個去找方向，進行優劣的分析。
其實，當我們看到Groupon的同時，還看到了一個很火的做移動簽到的產品，但最后我們沒有選擇做這個產品，因為如果你選一個很新的東西，你做起來容易別人做起來也很容易。比如純社交產品，騰訊有非常好的產品，有非常好的軟件工程師，還有無與倫比的推廣渠道，你很難獲得優勢。
所以我們從價值、自身團隊的優劣進行了分析，還考慮了外部環境，最后美團選擇了線上線下結合，走了類似Groupon的路線，當時沒有還沒有哪個互聯網公司有現成完整能力的，這成了我們的起點。
抓住核心
之后，我們把目標定為幫大家通過互聯網提升吃喝玩樂。創業要明白到底得滿足什么樣的人什么樣的需求，這是核心的問題。你可以把其他所有的規則都不當一回事，但是只有一條你必須堅守，不管你干什么事情，在什么層級的崗位，要以客戶為中心，因為只有這個是決定了一個企業的成敗。
我們是一家以客戶為中心的公司，所有的競爭看似是你和對手在搶，其實都是為了服務客戶。所以你能服務多少客戶，你能給這些客戶提供多么豐富的服務，這是所有事情的核心。我們圍繞這個核心，去看消費者的需求和信息化程度，看我們合作商戶的需求和他們的信息化程度，然后想怎么樣將他們結合起來。
我們進入一個領域做還是不做，或者怎么做，是一個合作，還是自己做，主要是看客戶的需求是否被最好的滿足了。顧客不會為你的過去買單，顧客最后只會為你提供什么服務、什么產品，創造了什么體驗來買單。其實世界上沒有什么事情本質上是新的，只是方式上是新的。
我們最早以類似Groupon的團購為起點，到2013年底我們開始做美團外賣，后來我們開始做金融，還有一些其他的業務。
而當事情越來越多的時候，我認為CEO的重心也要有所變化，只能做一些無法讓別人代勞的事情，一個是戰略愿景和總體戰略，一個是團隊，一個是確保公司有足夠的錢。只有這三件事情是別人無法代勞的。
另外，CEO還要堅持修身，要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升自己。從一切地方學習，從書本、身邊的人，從比你年長的人那里學習，從比你年幼的人那里學習，從你過去的成功經驗和失敗教訓里學習，或者更好的、成本更低的，從別人的成功經驗或失敗教訓里學習。CEO作為公司的支柱，也是公司的天花板。如果你不能不斷地提升自己，那么整個團隊是不可能有提升的，公司也不可能做大。
幾年前，我看到哈佛商學院教授斯蒂文森對什么是企業家精神和創業家精神的定義，我覺得非常好，我大概講一下他的理解。
企業家精神是什么？是喜歡冒險嗎？是勇于或者是善于創新嗎？這些當然很重要，但并不是最核心的要素。可以確定，企業家精神是一種追求，是一個過程。它追求的是一個機會，你要創造一些東西，要從無到有，或者從小變大，從少變多，從不太有效率變很有效率。這里很重要的事情是暫時不考慮當前控制的資源。
按照這個定義，當你做重大決策會幾種可能性：你有多大本事干多大事，有多少資源干多大事，把資源盤點一下看能不能干這個事，選一個最好的，這是常規的，很好的管理者和理性的決策者做的事情。
真正具有企業家精神和創業者精神的人，要干這個事情，要追求這個機會，最好的方案是什么？需要什么資源？我先設定找到最好的方案，再看缺什么東西再去補。哪怕那些東西我現在沒有，只要別人有，在一個資源流動的社會里，你就可以和他談，可以獲取這個資源。這也確實是和我們教育的不太一樣，因為在考試的時候你做了很多的選擇題，ABCD四個選項，你選其他任何答案都是不會得分的。
事實上現實生活中很多事情不是有人告訴你一個題目之后，給你限定幾個選項，考慮當前資源去選。更多的是你得突破這個框架，想出最好的方案是什么，不管這個方案的要素有沒有。
一個企業要成功或者要發展，沒有企業家精神是不行的，但是光有企業家精神也是不夠的。最終要把這個事情付諸實施，還要其他很多方面的東西。常規的管理和常規的應用，還有加上專業團隊的合作。
縱情向前
唐代詩人王維的《老將行》這首詩里有一句話，「一身轉戰三千里，一劍曾當百萬師」?？梢娞瞥瘯r一個普通人的活動范圍多么小?！赴偃f師」顯然是往大了的吹，以此看來「三千里」應該也是夸張了?？墒?，以今天的標準來看，「三千里」一點兒也不刺激。
我認為世界觀有兩種。一種世界觀是兩個圓，但是不相交，一個是中國，一個是外國。另一種世界觀也是兩個圓，是大圓里面套個小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀點很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯網企業，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力去服務全世界。
中國企業國際化是必然的事情，是需要去做的，但國際化急不得，這是一個長期的戰役。我覺得不是幾年時間能完成的，至少需要10年以上，幾代公司的努力。
如果中國互聯網公司只做中國市場，美國互聯網公司能做美國以及其他市場，長期來看它的經濟體市場規模大于你，創造產業價值大于你，就能拿更多的收入，能夠吸引更多的人才去研發更高的科技。長期來看你就屬于劣勢，尤其人工智能這類最前端的科技。
所以要想取得更大的成功，更持久的成功，中國公司必須要考慮服務中國以外的市場。這里有很多新興公司的機會，他們一創業就把中國的成功經驗復制到別的國家去，也有成功的互聯網公司把業務往外拓。
其實萬物是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。
坦率地講，我不覺得我們已經成功, 我們只是在一個不斷往前走的路上，這是一個非常真實的心態。有一句話讓我印象非常深刻: Only the dead have seen the end of war.（只有死人才能看到戰爭的終局。）
這句話是對軍人講的，在中國做互聯網創業，可能不像軍人那樣是肉體上的你死我活，但其實也是非常激烈的，競爭是瞬息萬變的。因為現在環境變化越來越快，新的技術層出不窮，沒有任何人能夠覺得自己已經成功了，或者覺得自己能夠保持成功，必須要保持一個不斷向前的心態。
我很喜歡錢穆「過去未去，未來已來」這個說法。我覺得最長遠的事情，一個是你做的事情，從什么時候開始做，到現在有多長的時間；另一個是你想的事情能夠影響多遠。
本文素材來源：清華對話實錄、亞布力論壇
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