本文是關于一個企業數字化轉型在業務邏輯層面的組合拳分享，enjoy~

如果是企業家或高管去商學院聽課，首先關注的課程主題應該是戰略模式類，因為這是前行的方向，大方向錯了，每個支路對也是錯。這些年很多朋友找我聊業務，幾乎大部分都是戰略模式問題，但我發現不少人想法或許是感性的，缺乏一個整體對模式的理解。

你也在思考新業務該如何規劃？或既有業務該如何調整？或者當有人和你咨詢他的業務該如何開展時候，你會用什么樣的理論框架和他對話從而理清他的業務邏輯？一個企業如何做互聯網數字化業務，該從哪些維度思考業務邏輯？

一、一號店剛創業的業務邏輯故事

2008年初，我加入一號店創始團隊，以營銷總監身份負責業務發展，那時業務還未開張，所以對即將開始的業務方向每天高管間要探索，當時有很多困惑，主要是以下:

• 我們的客戶是誰？賣給所有人？還是聚焦年輕人？
• 用戶為什么從一號店購買而非從京東，當當，家樂福購買？
• 我們應該提供的產品該如何取舍？我剛到的時候已經有十個產品線了：食品飲料、母嬰、美容和家居、圖書、服裝，家電，電器等，除了實物產品，如何提供一站式的整體解決方案？
• 關鍵資源如何保障：業務人才哪里找？技術要不要加強，合作渠道在哪？品牌如何塑造？
• 流程管理：客戶關系、營銷、倉儲管理、財務管理流程等該如何實施？
• 合作伙伴：上游該從哪里進貨？下游誰可以幫助我們分銷？
• 如何賺錢: 我們盈利模式是什么？進銷差價？廣告費？平臺增值服務收入？
• 收入如何增長：產品線該如何擴充，地區要不要跨出上海？除了個人用戶，企業團購客戶要不要做？

我們創始團隊都沒有總體的電商經驗，創始人于剛過去雖然擔任過亞馬遜全球副總裁，但只是在亞馬遜負責供應鏈，而劉峻嶺雖然在戴爾電腦中國區擔任CEO，但戴爾當時是雙CEO，他更多負責的是政府和媒體工作，高管中CTO 過去曾是51job的CTO，后來數月又來了vincent,他在臺灣做過一些電商網站的市場高管工作。最核心的是當時啟動資金極其緊張，大部分錢要用于采購產品、倉儲、辦公室租金和人員工資，幾乎沒有額外錢投入到市場宣傳和引入更多的產品線。

我們當時走了很多彎路，對上述問題的決策都反復思考，在實踐中也不斷調整修訂方法，最終我們存活下來，而模仿我們模式的金光集團投資數億的大貨棧反而開業一年多就停業了，我們當時到底做對了什么？

二、一號店業務架構的8個方法幫助你理清業務邏輯

我曾有機會學習到西北大學凱洛教授Mohan Sawhney《The Seven Steps to Nirvana》書中一個業務架構維度圖表，我自己的理解這是一個非常實用的傳統企業實施電子商務戰略布局圖，簡單的通過一張圖就可以把企業的電子商務業架構說透徹，我現在幫企業做咨詢也經常用到這個工具，現在我結合我曾服務過的1號店，分享你以后如何可以利用這張圖可以理清你的業務邏輯。

1、客戶是誰

這里重點是細分市場選擇和客戶需求。企業戰略規劃從選擇客戶開始，一號店成立之初，服務對象是超市人群中的網絡人群，所以開始時候去家樂福等的線下人群才是我們核心主攻人群，而非泛人群。

2、價值計劃

價值計劃就是用戶清楚了，就要解決為什么顧客要從你這里購買而非競爭對手處購買的價值定位。

1號店成立時候通過定位，從多種價值里最后選擇了3個顧客價值：優惠價格、良好用戶體驗、以及未滿足的品類需求（提供食品飲料，母嬰這些當時競爭對手都不涉及的產品線，我們選擇定位時候一定需要按照競爭對手不足，消費者需求和自身能做好的價值三者結合，這是我專欄以后要分享的定位3圈工具）一個清晰的價值定位可以以小博大，一號店啟動時候只用了非常有限的資金，但假設一開始就博大，業務、資金、時間都分散，就沒有活下來。

3、價值提供

價值計劃是企業對客戶的承諾，而價值提供就是承諾的實際具體化的利益表現，輸出結果為產品、信息和服務。企業提供用戶不僅是產品，而是解決用戶問題的產品和服務的組合。

我們的產品線定位清楚后，就進行了收縮，業務初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類，剔除了圖書、服裝等產品線，聘用了大量的兼職大學生協助產品經理完善商品在網上的表現力，同時于剛董事長異常重視用戶體驗反饋，每天通過公司系統中消費者反饋，第一時間解決來自各個部門的問題，這也是一號店能快速成長的一個重要原因，因為有效的企業更多是通過和終端顧客對話來解決企業內部的部門問題，而非公司高管自己拍腦袋決策。

4、資源資產提供

資源的定義是公司為了在其核心業務創造競爭優勢配置的資產和能力，具體可以是人員、設備、技術、渠道和品牌等，也可以從人力資本、組織資本和關系資本3個領域定義。

人力資本方面，1號店通過人力經理的辛苦搜索，找到了各部門的領導者，所以成立初期，很快網絡了一批各行業的人才來推動業務發展；組織資本上，申請大量的技術專利，1號店品牌商標保護等；關系資本上，1號店迅速和行業合作伙伴建立戰略合作關系，雖然當時業務很小，但創始人用公司的美好發展愿景和優秀團隊兩個武器和各個合作伙伴建立了戰略合作關系，比如從上海的物流合作商特能處取得了行業最低的每單配送價格，倉儲則是和普洛斯合作。

5、流程

資源是決定一個公司能做多少事情，而流程就是行動中的資源，流程就是解決系統層面做什么。

一號店當時IT人員數量是各部門之最，開發了很多系統，管理上也是制度系統比人重要，各部門周二的KPI會議上負責人都用部門量化的KPI業績來溝通業務的機會和挑戰以及改進方案，我負責的營銷部門從開始時候就將新老客戶、客戶來源等重要KPI切分清楚，從系統中可以得到昨天的各KPI的清晰數據來幫助決策，和平安的合作也是多次溝通，打通了合作流程，平安的幾萬個員工為我們貢獻了初期的不少的新客流量。創業前幾年雖然一號店人員流失率頗高，但業務還是持續增長，創始人都是500強高管背景，我想他們對管理流程的重視是業績增長一個重要原因，500強企業別的我不評論，但在流程管理確實比民營企業強太多了。

6、合作伙伴

合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴?？v向伙伴指為業務直接帶來業績的上下游的合作伙伴。

一號店上游供應商有寶潔等貨品供應商，下游有平安給我們帶新客源伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯園區則提供良好的倉儲伙伴。沃爾瑪入股一號店，應該可以從很多方面提高一號店的運營能力。而橫向合作伙伴，定義為可以幫助公司間接提高產品服務價值和維系良好客戶關系的供應商，比如一號店2012年起聘專業的客戶關系維系公司來幫助提升客戶關系管理等措施就是良好運用橫向伙伴技巧。創業早期一號店聰明在于不和風投隨意洽談，從一開始就找能給自己真正帶來業務提升的戰略投資者。

7、獲利模式

獲利指我們怎么在業務中賺錢?？死锼闺淌谝苍f過,企業要為用戶創造價值，也必須同時為自己創造價值，兩者要結合，企業要盈利方式去滿足客戶需求。

目前很多互聯網公司規模越大越虧損，因為還在圈地時期。我認為一個不注重盈利也解釋不清楚未來盈利模式都是違背商業本質。而真正好的利潤是持續長久的，不是圈錢短視，否則必有后患，好的利潤模式也不是眼球經濟，個人經驗就是凡是說得很大的、很新的、開始階段涉及很多業務領域的、短期就可以實現很高收入和利潤的基本都是不可行，這里就不點名了。同時利潤要注意安全性，一號店創業早期也同時開通了代運營服務，可以分擔固定成本，也不失為一個新的獲利來源。

8、收入增長方式

收入增長模式可以分為客戶軸，產品軸和位置軸。

客戶軸可以供應給個人消費者，也可以是企業客戶。成立之初就實施的針對企業的團購也給一號店帶來了一定比例的收入，2008年經濟危機時候，我和某銀行的洽談的年底團購就很大程度提升了當月收入。

產品軸是隨著公司發展逐漸增加，一號店除了提供有形產品外，當時也提供了手機充值、卡券等無形服務產品來增加客戶粘性，我想各平臺電商公司雖然都是從不同產品線起家，但最后基本會殊途同歸，品類擴充是企業擴大規模的必由之路（除了自營，也可以通過平臺模式擴充），但必須有節奏感和清晰的定位分析，否則會出現凡客等品牌沒有邏輯的產品擴充問題。最后是位置軸，全國布局一定是逐步實現，是規模做大的橋頭堡，但需要資本背后支持。

三、小結

每個企業高管首先要成為戰略家，然后才是營銷等。戰略方向錯了其他事情再對也是白折騰。我們無需被每個時代的熱詞如O2O、跨境電商、移動互聯網、物聯網、人工智能、大數據等迷惑，沒有業務邏輯做什么都不會成功，成功在于組合拳，而非單個點運用。今天的案例和知識點就是一個企業數字化轉型在業務邏輯層面的組合拳分享，里面的8個維度要綜合運用，不可偏廢。

老關金句提煉：

• 成功在于組合拳，而非單個點運用，每個企業高管首先要成為一個戰略家，綜合運用組合拳，不可偏廢；
• 沒有企業是十全十美，戰略在于取舍，企業高管的取舍決策奠定了企業命運，一個清晰邏輯的決策可以以小博大；
• 不管你做不做互聯網，懂不懂數字化，業務邏輯都是相通的，我們要抓商業成功的本質而非熱詞；
• 一個不注重盈利也解釋不清楚未來盈利模式都是違背商業本質。個人經驗就是凡是一開始說得很大的、很新的、開始階段涉及很多業務領域的、短期就可以事先很高收入和利潤的基本都是不靠譜的。

閱后思考：請你立即開始拿出紙筆，根據今天的工具畫出你企業的業務架構的8個維度，你能清晰勾畫出嗎？

作者：關蘇哲，新關點創始人，中歐MBA，偉事達總裁教練，上海交大客座教授，創美藥業獨立董事。

本文由 @關蘇哲 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議