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這兩天被俞永福的新聞刷屏，人們時刻關注著阿里系的每一個人，不論是變換跑道的，還是堅持沒有離開的。投投今天為你分享的也是阿里系的一位「同學」，關于他的故事實在太多，我們今天著重說的是，他對創(chuàng)業(yè)者的建議，創(chuàng)業(yè)九死一生，如何成為幸運的10%？

融資不要拿容易的錢，也不要拿太多的錢

阿里的同學出來創(chuàng)業(yè)，頂著光環(huán)，通常天使輪、A輪都很容易拿到錢，很多投資人都愿意投資他們，這是很多創(chuàng)業(yè)者做夢都沒有的福分，但是融到太多和太容易的錢，并非一定是好事。融資，真的是前面容易后面難，前面難后面容易。錢來得太容易，花錢的時候往往就不珍惜。等到了B輪，尤其是C輪，阿里光環(huán)在投資人眼中已經(jīng)不值錢了，這個時候，如果拿不出真金白銀的數(shù)字，拿不出真才實干的業(yè)績，那還不如其他的創(chuàng)業(yè)者。

所以我建議阿里出來的同學，創(chuàng)業(yè)一開始能不拿阿里老同學、熟人的投資就別拿，最好去拿專業(yè)機構的錢。拿很難拿的錢，是對自己的考驗。

不要去拿太容易的錢，也不要去拿太多的錢，早期阿里巴巴馬云和孫正義談融資，孫正義想投5千萬、1億美金，但馬云說2千萬就可以了，其實1千萬也夠了。有這樣的心胸能拿錢，不拿那么多，對早期的股權稀釋也比較有利。

最牛的公司，效率和增長同步提高

我們現(xiàn)在看到的大量的投資只追逐增長，不關注效率。特別令我驚訝的是，互聯(lián)網(wǎng)應該是能更好提高效率的，但現(xiàn)在我們收到的商業(yè)計劃書，披了互聯(lián)網(wǎng)的外衣，反而更加不講效率。

互聯(lián)網(wǎng)公司不講效率，還體現(xiàn)在驚人的燒錢速度上，好像互聯(lián)網(wǎng)必須是規(guī)模為王，其實不一定，怎么做才是真正的老大，就是效率和增長要同步提高。互聯(lián)網(wǎng)有三種企業(yè)可以實現(xiàn)贏家通吃：

第一類，網(wǎng)絡效益型公司，一家公司形成強聯(lián)系網(wǎng)絡效應以后，你不得不使用。最典型微信，如果你忽然決定不用微信，這都不是你能決定的，是你微信群里幾百、幾千個朋友決定的，這種是網(wǎng)絡效應。但不是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都具備這樣的網(wǎng)絡效應，看視頻，你用這個APP，我用另外一個，你看這部劇我看那部劇，不具備網(wǎng)絡效應。

第二類，它有全國或者全球性的規(guī)模效應。以前沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售，它的全球采購帶來巨大的成本和優(yōu)勢，可惜它的門店是有商圈的。以前沃爾瑪一開，十公里以內寸草不生，但實際上你把店開到第十一公里以外，它拿你也沒辦法。今天淘寶、京東物流所觸達的地方，都是它的商圈。這種全國乃至全球形成的規(guī)模效應，在這個領域也能產(chǎn)生贏家通吃型企業(yè)。

第三類，它的技術永遠比你領先一步。搜索引擎既不具備第一類網(wǎng)絡效應，也不具備第二類全國、全球規(guī)模效應，但就是因為這個技術和它的數(shù)據(jù)用戶量，不斷的摩擦形成技術這把刀，越來越鋒利，永遠領先一步，所以技術驅動性公司也有可能贏家通吃。

找人、找錢、找方向有哪些坑？

創(chuàng)業(yè)最重要的是就找人、找錢、找方向。

第一，先說說找人

找人又分三個方面：人有質量、數(shù)量和方法。

（1）找人的質量

說實話，剛創(chuàng)業(yè)的時候，有一些創(chuàng)業(yè)者迷信加入者的經(jīng)驗，甚至很多創(chuàng)業(yè)者說你幫我找阿里巴巴出來的人，但你知道的只是他的一份經(jīng)歷，他到底在那兒做什么，有什么經(jīng)驗，是不是你需要找的人，這些都需要考察的。

團隊里的人要知道自己缺什么，創(chuàng)始人缺什么，馬云當時太知道自己缺什么了。阿里當年能夠活下來，團隊需要找財務方面的高手，馬云發(fā)誓這輩子是搞不懂財務的，所以2000年一個很關鍵的人加入阿里巴巴，年紀比馬云大50%。今天阿里最重要的使命、愿景、價值觀，這么高的執(zhí)行力的都是在2000年的時候形成的。

（2）找人的數(shù)量

輕資產(chǎn)的項目越來越多，我們看到太多的創(chuàng)業(yè)團隊拿到錢以后，無不花在人上面，但我覺得人給組織帶來沖擊，還真的不是成本，而是管理的混亂和低效。

很多創(chuàng)業(yè)者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創(chuàng)業(yè)團隊人數(shù)每擴大一批，就會死一批。

創(chuàng)始人直接帶第一批團隊的時候，絕對沒問題，形成第一級中間干部的時候，有些問題還可控，什么時候大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風險？隔兩級的時候。創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生的所謂的兩層干部，大約在100-2000人，靠一級干部管不過來，有兩級干部，一般這個時候公司管理上往往會出現(xiàn)問題，執(zhí)行力這個時候也最差。

（3）找人的方法

太多的創(chuàng)始人，一開始公司請不起人力資源總監(jiān)的時候，創(chuàng)始人都會親自招人。拿到錢了，配崗位了，人力資源總監(jiān)一到位，公司招人的事請人力資源總監(jiān)負責，問題出現(xiàn)了。

馬云親自面試一直到500人規(guī)模，他當時面試過的前臺接待現(xiàn)在是阿里的合伙人，高級副總裁，做過菜鳥的董事長。所以你在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時候，不要輕易下放招聘權。

第二，找錢

其實中國投資機構真的很多，絕對上萬家，真的好的項目不用愁，錢會來找你。

我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的，是被太多的錢撐死的，太多的錢撐死的很大的原因是創(chuàng)始人和團隊還不具備花好這么多錢的能力。

2007年，阿里巴巴第一塊業(yè)務香港上市，17億美元，擱今天也不是小錢，擱2007年更是一筆大錢。上市回來第二天馬云說你把13億美金給我找個地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花17億美金，我們大概有能力花個三四億美金，你就當我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。

我今天看很多創(chuàng)始團隊、管理團隊能力，可能半年前拿了500萬用的挺好，半年后就拿到了5000萬……沒有一個團隊花錢能力是在半年、一年內能夠10倍成長的。

你比較一下馬云在2007年的能力，你比較一下阿里巴巴在2007年的管理能力，這樣的團隊都不敢去動用17億美金，都不敢說按照17億美金做發(fā)展規(guī)劃。

人的掙錢能力和花錢能力逐步提高了，我們經(jīng)常勸很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，按理說你這個企業(yè)以現(xiàn)在的規(guī)模是融不到這么多錢的，你拿到融資，把相當一部分錢割掉，就當沒有。

第三，找方向

馬云2001寫的商業(yè)計劃書，到今天除了「讓天下沒有難做的生意」這一句沒有變，其他的全變了。

（1）怎么實施小方向？

阿里第一個賺錢的產(chǎn)品都快17年了，在這之前，試過23個不同的方向，直到第24個，讓阿里巴巴活下來。

為什么它有機會試24次？很多企業(yè)可能試兩次就沒有了。很多創(chuàng)始人在山窮水盡時才轉型，阿里是陽光燦爛時修屋頂，不等到?jīng)]錢被動轉型。

你每次嘗試，失敗，說實話對創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊肯定有打擊，打擊的時候就要靠一支有價值觀、有生命感的團隊。我們看到很多企業(yè)轉一次型，但團隊人的心轉不成。

我們希望大方向通常第一次都能做對，在同樣一個大方向道路上，能保證第一次選的小方向就對嗎？第一次的模式就一定正確嗎？所以，還是要多嘗試，主動轉型。

（2）業(yè)務模式需不需要迅速擴張？

阿里犯過這樣的錯，融資好了以后，曾經(jīng)一度全國紅旗插滿。1999年、2000年分公司業(yè)務擴展走到了全國50多個城市，全球還加10個城市。1999年、2000年曾經(jīng)全球性收縮，收縮到什么極致？

2007年上市的時候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個省，支撐了當時250億美金的公司。

給創(chuàng)業(yè)者分享四個字「廣深高速」，你要做每個字想清楚，四個字都做，你肯定死了，你一定問你的業(yè)務模式，到底是先做深度還是先做廣度。

情懷和生意，如何權衡？

情懷和生意其實不矛盾，講情懷是指使命，做生意是要把使命落地，把這件事做得符合商業(yè)原理，符合人性，有價值，就能夠收到錢。

不能光講情懷，情懷是天上的月亮，不能靠這個養(yǎng)活團隊，養(yǎng)活自己，但如果沒有情懷只做生意，頂多就是個小生意人。

有些創(chuàng)始人特別講兄弟情，在轉型、裁員、調整業(yè)務的時候往往拉不下那個臉，優(yōu)柔寡斷。這個時候，活下來才有生存的機會，last man stand?。ㄗ詈笠粋€站的人就是贏的人）當你下不了手的時候，要請外人來動刀，心要軟，刀要快，刀慢的時候你痛苦，團隊也痛苦，對業(yè)務轉型也不利。

作者：衛(wèi)哲，嘉御基金董事長

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