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創業者應是樂觀的保守主義者，因為如果你面對問題的時候沒有樂觀的精神，你天天想這事太難了，愁就把你愁死了。而樂觀的精神讓你看到的更多是機會，而不是挑戰。

創業者和投資人就像司機和副駕，都要抬頭看路，但也各有分工。前幾天，阿里巴巴宣布成立eWTP投資工作小組，并由俞永福先生擔任組長。這一下司機又坐回了副駕駛。我們暫時不知道重新回到投資人身份的俞永福先生感覺如何，但捕Sir整理了一篇他的文章，關于他如何從投資人轉變為創業者，又是如何享受創業過程，并從中總結出自己的一套經驗，希望你看過后也能有所啟發。

一、步入投資

2001年，我在深圳的一家小公司工作了三年，一直想去個大點的公司，看一看規模企業的發展路徑，所以我就給聯想投了簡歷。聯想當時還沒有成立投資公司，那是很保密的項目，他們看我也有金融工作的經歷，所以就把我招到了聯想。

進入聯想的第一年，讓我做了很多的會議紀要，我從心里來講是有點煩的，你看我也是名牌大學畢業的，也算是專業人士。后來我理解了，會議紀要是對三會：會聽，會想，會說，最基本的訓練過程。

在那里，我看到的創業企業不下500家，六年的投資過程，像喝了六年的濃縮液，那些CEO把對一個產業、一個企業的經營管理，可能是五年、十年的積累，在兩個小時之內和你做分享，如果要我從頭摸索，自己去積累這些經驗，可能一輩子都積累不下來。所以那幾年對我的幫助是極大的。

2005年的時候，我已經在聯想投資（捕手志注：后更名為君聯資本）工作了五年，馬上就到30歲了。從25歲時進入風險投資，我成為聯想投資最年輕的副總裁（27歲升到了副總裁），也創造了很多紀錄。到了這個階段，我就在想我的下一個十年，我的職業生涯、發展方向是什么。

當時我有幾個判斷。第一，從上個世紀七八十年代開始，整個信息產業保持著差不多十年一次的「產業斷代」機會。比如硬件的十年，全球王者是IBM；第二個十年是Software，王者是微軟，帶來了個人計算機時代；2000年開始經歷第三個十年，關鍵詞是Internet，美國成就了Google等等，中國成就了BAT。

我在聯想的那個投資組是投互聯網的，我當時總結第四個十年是無線。一直站在岸上了，看著水里游的人很熱鬧，也覺得癢癢，總想跳進去自己游。當時從投資到實業的成功案例就倆人，一個是沈南鵬，一個是蔡崇信。對我來說，岸上看過了，還是想到水里體會完全不一樣的感受。我覺得第四個十年如果不抓住的話，會很遺憾。

另外，我看到未來的中國不缺投資人。中國的經濟發展越來越快，越來越多外國人的錢進入中國，大家覺得做實業很辛苦，都去做投資人了。我看到中國未來缺兩種人：創業家和企業家。這個社會要進步，最重要的推動力是企業，企業強則國家強，所以我希望去創業。

二、加入UC

在我的內心，UC是什么？其實UC是我們事業的稱謂，是刻骨銘心的，如果用一個關鍵詞的話，我會用「初戀」這個詞。

我和何小鵬、梁捷第一次見面在2006年初的時候，我還在聯想，經過一個朋友的介紹，我從北京專門飛到廣州。當時他們遞給我的名片，到今天也作為我的珍藏和紀念。這兩張名片上兩個人都是副總經理，我想投資這件事情肯定是老大談，就問總經理是誰，他們的回答讓我對這個團隊有很深的看法。

第一段話，他們說有時候遇到一些客戶比較難談，有不太方便立即回答的問題時，就說我們回去跟老大商量商量。這很聰明，如果你印的名片是CEO，那客戶就說你是老大，你得表個態。

第二段話，說我們兩位是產品技術研發，在企業經營管理、市場運作等方面并不擅長，未來我們需要再找一個合作伙伴。可以想一想，我們中國的同事天生有一個特點，大家都有官癮，當自己能力不足的時候，反應是以后找一個能力強的副總就行了，沒人會想給自己找個老大。這很現實。

所以他們這叫有大智慧，而且公司只有十一二個人，這么小的公司就能有這樣的想法，我覺得真不容易。技術型創業團隊在發展的時候，明顯會有天花板，公司發展到一兩百人，收入發展到一兩千萬，公司再也做不大了。為什么？創業者本身成為了企業經營管理的瓶頸，突破不了。

我最早是幫助UC的兩位創始人爭取投資的，但在投資決策會上少了一票。我告訴他們時，他們說，永福，你愿不愿意加入我們一起干？這是個非常偶然的機會，能創業，我就毫不猶豫跳下去了。

答應加入UC之后，2007年的第一天，我拖著一個行李箱從北京就到了廣州。當時我們的辦公室在一個很老式的、七八層住宅樓改建的一個園區，辦公室在六樓沒有電梯。我扛著行李箱就上去了，小鵬和梁捷出來接我，我揮揮手說，等會，讓我喘口氣。我原來的工作環境在甲級寫字樓，現在到了一個老住宅樓，那天晚上我就寫了一篇日記，創業從爬樓開始。我保存了很久。

我們開了第一次的全體會，有十五個人，算是宣告了UC的第二次創業。我沒有那天開會的照片，但是有當天那十五個人一起的照片，一眼看上去，那種青澀，像學生。

從2007年到2010年，我們的目標是把UC發展壯大。在2010年，我們看到了在移動互聯網上有一個全球化的機遇，但我們內心里知道這其實是很大的挑戰：第一，沒有一家中國公司曾經成功地走出中國，更多的是失敗案例；第二，UC本身還是創業公司，不知道有沒有能力同時打兩仗——中國和海外。最終做出這個決定的原因，就是一個詞：勇氣。創業的時候你看到了機會，也一定有相當多的挑戰，這時候能夠左右我們前進的，回到原點看看，還有沒有堅持當初夢想的勇氣。

我后來在每一次重大決策時，都會問一個問題：如果今天回到了創業的時候，無產階級的時候，如果面對同樣的問題，選擇是什么。而今天某種角度來講，我們是有產階級，所以做決定時，有更多顧慮，這是現實的。所以我們做這些決定時，要更有勇氣。

創業者應是樂觀的保守主義者，因為如果你面對問題的時候沒有樂觀的精神，你天天想這事太難了，愁就把你愁死了。而樂觀的精神讓你看到的更多是機會，而不是挑戰。但你實質上還應該是個保守主義，創業路上最大的責任是你帶著一票兄弟，你不光是飆車，你車上還坐著人呢，你把這個車撞了，不光是你出事，你一票兄弟也跟著出事。所以，從整個企業經營的角度來講，還是需要你有保守主義，就是對于風險的判斷和管理。

三、企業管理

UC從2004年剛創立的時候就非常清楚自己不會做一個軟件公司，所以從來沒有一天考慮自己的瀏覽器向用戶怎么收費，但我們也不是雷鋒，我們也得活著，所以UC在這兒有一個很重要的基礎創新，就是用了云計算架構去做了手機瀏覽器。

當年我們還不知道什么叫云計算，我們給這個架構起了個名字叫做服務器客戶端混合計算技術，用第二個架構做瀏覽器，這一點讓我很驕傲。中國的互聯網一直說Copy to China，很多東西我們都是從美國抄來的。但是這件事情是中國的團隊發明的，我們看到2005年的Opera，2010年Kindle fire的設備，包括IE引入云計算也都是用了類似的技術架構，這一點作為中國的技術團隊，我們應該有自信，一定會有自己的技術創新。

傳統的互聯網的創業，其實是某一群人創業的機會，你可以講是學計算機的，是學IT的，你可以說他是創客、精英做的一件事情。但是現在來，所有行業的人都能參與創業的大潮，我覺得這個真正能夠做到大眾創業和萬眾創新。但是越是這樣的時候，越要有敬畏之心。

每個人的內心很多時候其實都處于掙扎和自問的狀態，為什么？要什么？其中有一個很重要的點，你是希望和一伙人在一起，還是一個人？

我們家兄弟三個，我最小，跟兄弟們在一起是一種很快樂的感覺。后來在UC，在阿里，實際上還是有一堆人一起玩，一起贏，一起Happy，這是特別好的感覺。如果一個人，我覺得會很孤獨。2007年我就說，志同道合、分享成功。到了山頂，你的兄弟還在和你一起Happy，我把這視作班長永福成功的標志。如果爬到山頂，發現四下無人，我會覺得自己當老大很失敗。我很在乎這點。

在一個創業企業里，保持創業文化是很重要的一點。大家都講創新，創新的土壤是什么？同事們叫我永福，叫我班長，都行。原因很簡單，創新的土壤是平等，當我們能夠沒有等級的時候，就不會壓抑創新。當年為什么在公司里禁止叫總呢？我說我也別裝，大家別給我構成壓力。叫「俞總」，那就不能犯錯誤，「俞總」說的每句話都要對，但其實我每天都在犯錯誤，創業如果怕犯錯誤就很難做決定了。

在這種平等的文化里，你是不是一個合伙的氛圍，我覺得很重要的一點就是看決策文化。決策文化要避免兩種傾向，一種叫「Nobody Can Say No」，「一言堂」，所有事他說了算，其他人的意見都等于Nothing，這在早期可以，但是越復雜風險越高。要不然你就搏，十件事押對了八件，但有兩件事做不好，可能這個公司就掛了。

第二種是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，講民主，大企業病，坐一圈桌子，人人都有不同意見，但「Nobody Can Say Yes」。這是最大的挑戰，因為創業公司面對變化必須要做出決定，不做出決定就是在等死。今天讓你當Leader，你就得有更好的解決方案。

在UC的時候，決策文化叫一號位的文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每個人都可以說No，但一定要有人說Yes，這個人是那個業務方向上的一號位。兩個原因：第一，一號位的同學花了最長的時間思考這個問題，他的信息量也是最全面的，所以應該由他做決定；第二，每次犯錯就是在交學費，即使交學費，也給一號位的同學交，因為你不可能代理他的位置。

在很多產品上，我提一二三，他Say No了。我唯一需要一件事，反饋。你只要給我反饋，你的決定是什么能快速告訴我，你的決定跟我不一樣的情況下，你思考的一二三是什么，你做決定。集權不是問題，問題在官僚，導致信息傳遞損失了很多，決策的效率大幅度降低。

我把我創業的經驗濃縮成四點。

第一，志同道合，你有志同道合的兄弟，會覺得創業的路上是非常非常幸福的事。創業面臨最大的風險是什么？不是你的事情選擇有問題，你可以調整；不是你有沒有錢，有錢沒錢可以找資源；創業第一大挑戰是團隊不和。2006年我創業的時候，我的朋友和我分享的第一個，永福你面臨最大的挑戰，在未來如何讓大家能夠同心。

第二，分享成功，你如果想讓你的創業的所有人跟著你走，一定要和大家分享創業的成功。另外，業務要不停上升，這個比你說很多都管用。再有人格魅力，說再多，你的創業兄弟其實是極明白的，業務往上走，咱們的奔頭在哪兒。

第三，不管是對團隊，對董事會，對合作伙伴，說到做到。

第四，選對一個正確的方向特別重要，這個方向一定要順勢而為。中國聰明的人很多，努力的人很多，最終成功其實還是要有福氣，這個福氣的背后是什么？順勢而為，選對一個方向。

四、駕駛和副駕

我曾開玩笑地講一段話：一個人成功之后，你放個屁都是真理；失敗了，你說的是真理，別人聽起來都像放屁。這是一段俗話，但我特別想和大家分享的是，不同企業成功的原因百分之八十以上是不一樣的，如果照樣畫葫蘆，百分之八十以上的可能是不會成功的。所以當你真正想成功，必須走出一條不尋常的路，而不是沿著那些所謂成功企業、成功人士的路走一遍。

反過來，那些失敗的企業或者它們遇到的問題，百分之八十又是相似的。包括企業在經營、成長遇到的各種困惑，當你能夠突破這些問題和陷阱，可能就離成功就更近一步了。

創業就像爬山，從0到1，1到10，10到100，100到500。當你突然站在1萬米的高空去看整個產業，思考的角度和以前是非常不同的。創業時候會看未來兩年、三年的機會，站在一萬米高空的時候開始思考產業終局，我們在其中有什么影響或改變。如果沒有影響和改變，這事完全可以不做。

我覺得我的名字起得好，永福還是很幸運的一個人。

如果沒有做VC的六年，創業會很不一樣。當你看過500家創業公司的生與死，一定會有很多悟道。所以當我自己創業的時候就想，把自己摔死的事情千萬別發生。

如果沒有經歷企業的成長過程，我對于管理的感悟也很難達到一定的高度。在每一個階段，你有一定體感的時候，對悟道、修術、塑形、取勢的感受會更深。

我有兩個角色的感受，投資人和創業者，這兩個身份像什么，像司機和副駕駛。他們共同點是什么？是要抬頭看路，看企業的發展，看環境，看產業的發展。但他們也有很大的不同，創業者會比較忙碌，一腳離合器，一腳油門，一手掛檔，一手方向盤。投資人很悠閑，坐在副駕駛，有空和你聊一聊，沒空看看風景。

投資人的好處是有權利選擇那輛車，到底是坐奧迪還是奧拓。但創業者只有一輛車，如果你的那輛是奧拓，那也是你唯一的車，你要想辦法把一輛奧拓開起來像奧迪。其實副駕駛也有他的劣勢，我感覺，投資人在投資之前像甲方，一旦投了就像乙方。大家說風險投資，投資給了別人，風險留給了自己，才叫風險投資。

壓力在哪兒呢？坐在副駕駛的時候，經常要想，這個車是不是開得太快了，是不是有點危險，會不會撞車，這時候會不自覺的緊張。但緊張又能怎樣？難道去搶方向盤嗎？搶方向盤估計就車毀人亡了。方向盤關鍵還得在創業者手里。

素材來源：俞永福UC博客、伯克利演講

作者：俞永福，阿里巴巴集團eWTP投資小組組長

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