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榮耀標識“顛覆式創(chuàng)新”理論：創(chuàng)業(yè)者怎樣找到巨頭的“阿喀琉斯之踵”？
本文作者借助“顛覆式創(chuàng)新”理論，并結(jié)合具體案例來討論創(chuàng)業(yè)者該如何找到巨頭的“阿喀琉斯之踵”。enjoy~
如果我說有一個二十幾歲的毛頭小伙把世界上最大的航空公司打的滿地找牙，到處告狀！不對，不是一家，而是三家，你信嗎？可是這就是事實：2014年底，北美三大航空公司聯(lián)合起訴了22歲青年Aktarer Zaman，原因是他利用大數(shù)據(jù)徹底顛覆了航空公司機票定價的邏輯；在美國，你從紐約飛到亞特蘭大，票價可能要500美元，因為飛到亞特蘭大的乘客比較少，但是如果你買一張從紐約飛往邁阿密的機票，其中會在亞特蘭大中途轉(zhuǎn)機停留，票價就只要300美元，而你可以選擇不托運行李，然后直接在亞特蘭大下飛機，Zaman就利用各航空公司網(wǎng)站公開的航班數(shù)據(jù)，開發(fā)了一個叫Skiplagged的網(wǎng)站，直接替乘客搜索這種低價機票，打亂了航空公司以客流量規(guī)劃票價的邏輯系統(tǒng)。
這個故事明確地告訴我們，再強大的巨人也有自己的“阿喀琉斯之踵”—就藏在他強大表面陰影下的致命弱點，找到了攻擊他，你會發(fā)覺自己是如此強大；那么，你會急切地問有找到“阿喀琉斯之踵”的理論和方法嗎？還真有，而且被事實證明確實有效，這就是至今最偉大的企業(yè)管理思想巨匠之一，“顛覆式創(chuàng)新”提出者哈佛商學院教授克萊頓?克里斯坦森，他專門研究了史上各個行業(yè)龍頭老大級的公司，為什么會忽略了那些具備徹底改變行業(yè)的創(chuàng)新，最終錯失機會，被新興公司所取代，他的答案，就是“顛覆式創(chuàng)新”；1997年他把研究成果著書立說，撰寫了《The Innvator’s Dilemma》，該書問世后即成經(jīng)典，成為喬布斯書架上唯一的商業(yè)書籍。
一、互聯(lián)網(wǎng)時代的顛覆式創(chuàng)新
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)工業(yè)時代的外部就是互聯(lián)網(wǎng)包裹，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得工業(yè)時代的體系失效，就像牛頓建立了經(jīng)典力學，愛因斯坦的相對論挑戰(zhàn)經(jīng)典力學，而如今量子力學又開始挑戰(zhàn)相對論，就像大家經(jīng)常說見識比常識重要，常識是現(xiàn)行體系內(nèi)部的知識，見識是現(xiàn)行體系之外的部分；大公司的問題就在于他們已經(jīng)在一個領(lǐng)域形成壟斷，在這個范圍內(nèi)大公司老大的地位無人撼動，而在邊界之外，則是小公司顛覆大公司的戰(zhàn)場，例如AMD與Intel在芯片領(lǐng)域正面競爭中失敗，而ARM在移動端利用低耗能與Inter競爭的完勝，且借此又成功打入Inter的壟斷領(lǐng)域——主機平臺。
1、什么是顛覆式創(chuàng)新？
克萊頓?克里斯坦森描述顛覆式創(chuàng)新是這樣一個過程：在某個行業(yè)中出現(xiàn)一門新技術(shù)，這門技術(shù)開始的時候還不成熟，所做出的產(chǎn)品不為那些高端（也往往是利潤最高）客戶所接受，所以也不為業(yè)內(nèi)成功企業(yè)所重視；但是這技術(shù)卻有其他優(yōu)勢(比如價格便宜），并足以滿足那些低端用戶，于是新興的創(chuàng)業(yè)公司采用這技術(shù)，從低端進入市場，并且不斷完善該技術(shù)，使其性能越來越逼近中高端市場，等到行業(yè)老大們回過味來，已然晚矣；這些新興公司的技術(shù)已經(jīng)好到可以在主流市場與行業(yè)老大進行競爭，并且還保持了價格優(yōu)勢，最終取代了行業(yè)中原來的這些大佬們；由于這個過程的結(jié)果是帶來了新公司，新技術(shù)，甚至往往是新的市場，克萊頓?克里斯坦森稱之為顛覆式創(chuàng)新。
例如：1960年代，美國大鋼廠所采用的冶煉技術(shù)叫做 integrated mill (綜合鋼爐)，這個技術(shù)彼時已經(jīng)非常成熟，能夠鍛造優(yōu)質(zhì)的鋼材，就在1960年代的時候，出現(xiàn)了一種新的冶煉技術(shù)叫做 mini mills (短流程工藝)，這種工藝起初只能夠?qū)U鋼材進行再加工，生產(chǎn)用于加固水泥的鋼條，這是一種低技術(shù)，低利潤的產(chǎn)品，大鋼廠們也樂得退出這個低端市場，而去生產(chǎn)如特種鋼板這樣的高端、高利潤產(chǎn)品；隨著大鋼廠退出低端市場，他們的利潤率反而提高了，但那些的新興企業(yè)不斷改進短流程工藝，在之后的三四十年中，不斷進軍高端市場，時至今日，大部分采用綜合鋼爐技術(shù)的鋼廠已經(jīng)倒閉，而采用短流程工藝的企業(yè)占據(jù)了大部分的鋼材市場。
2、顛覆式創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)
有一個非常著名的哥德爾第一定理，它這樣講：任何一個體系，它必是內(nèi)部和外部自洽的，這樣才能有效運行，但是任何一個內(nèi)部邏輯完全自洽的體系，一定存在自身的邊界，一旦越過邊界，這套體系一定是失效的，邊界外是另一個新的體系。
“任何一個體系凡是自洽的，必是不完全的?！薄绲聽柕谝欢ɡ?/p>
落實到企業(yè)上就是當一個企業(yè)在某個點上做的很強，其背后就必然會有一種價值網(wǎng)絡(luò)來為此做支撐，這種價值網(wǎng)絡(luò)也就決定了這個企業(yè)的能力邊界，邊界之外就是這企業(yè)的盲區(qū)“阿喀琉斯之踵”；比如：諾基亞不是因為什么東西做的不好而衰落，反倒是因為功能機做的太好而衰落，諾基亞的基本盈利模式是靠賣硬件盈利，所以就必須通過大規(guī)模生產(chǎn)以壓低采購成本、提高與渠道議價能力，在研發(fā)上高投入以改善材料成本、零配件標準化，投入廣告提高銷量，這時規(guī)模和市場份額非常關(guān)鍵，所以即使96年就發(fā)布了智能手機，98年就發(fā)布了塞班系統(tǒng)，但這東西在諾基亞的價值網(wǎng)絡(luò)里只是個成本中心，必須服務于大局，要背負歷史包袱并兼容各種功能機的操作，所以最終被蘋果的iPhone帶頭一磕，就像玻璃一樣碎掉了。
3、顛覆式創(chuàng)新具有四大特征
總結(jié)顛覆式創(chuàng)新的各種成敗案例，可以看到顛覆式創(chuàng)新具備如下特征：
（1）非競爭性
所謂非競爭性是指顛覆式創(chuàng)新（無論是新市場的破壞還是低端市場的破壞）并不與現(xiàn)有主流市場競爭者爭奪用戶，而是通過滿足新的現(xiàn)有主流產(chǎn)品的“非消費者”來求得生存與發(fā)展。當顛覆式技術(shù)發(fā)展到一定程度，新產(chǎn)品的性能提高就會吸引現(xiàn)有主流市場的顧客。這種顛覆式創(chuàng)新不會侵犯現(xiàn)有主流市場，而是使顧客脫離這個主流市場，進入新的市場領(lǐng)域。
（2）初始階段的低端性
顛覆式創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新立足的市場基礎(chǔ)大不相同，一般而言，顛覆式創(chuàng)新立足于低端市場，而維持性創(chuàng)新占據(jù)的往往是高端市場，這一點反映出了顛覆式創(chuàng)新的本質(zhì)。如果顛覆式創(chuàng)新一開始就立足于現(xiàn)有的主流市場，那么這種創(chuàng)新就變成了維持性的了，即維持現(xiàn)有市場在位者的創(chuàng)新。也正因為顛覆式創(chuàng)新在初始階段的低端性，才使得它被現(xiàn)有主流市場的競爭者所忽略，采用顛覆式創(chuàng)新的新進入者才能夠避開現(xiàn)有高端市場的激烈競爭，從而成長壯大。
（3）簡便性
簡便使得使用者變得更為廣泛，并使產(chǎn)品的價格更加低廉，從而讓更多的人能夠用得起，這為顛覆式創(chuàng)新的發(fā)展提供了良好的市場條件，避免了過早地夭折。同時，簡便也使得現(xiàn)有主流市場的競爭者對顛覆式創(chuàng)新不屑一顧。另外，簡便性也為創(chuàng)新的市場擴散提供了良好的條件。操作如果過于復雜將不利于創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)中的擴散，這一特點實際上指出了顛覆式創(chuàng)新生存和發(fā)展的市場基礎(chǔ)。
（4）顧客價值導向性
顛覆式創(chuàng)新要能夠幫助顧客更好地完成工作。這表明了顛覆式創(chuàng)新的價值所在，即幫助顧客創(chuàng)造價值，以顧客價值為導向。缺少這一點，顛覆式創(chuàng)新就失去了存在的價值。
二、在位企業(yè)的的“阿喀琉斯之踵”
在位企業(yè)之所以會被顛覆，是因為他們只專注于他們認為該做的事情，如服務于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目，可以說，在位企業(yè)一直在走一條持續(xù)性創(chuàng)新的道路，而恰是這一經(jīng)營路線，為顛覆性的新技術(shù)埋葬他們敞開了大門，這一悲劇之所以發(fā)生，是因為現(xiàn)有在位公司資源配置流程的設(shè)計總是以可持續(xù)創(chuàng)新、實現(xiàn)利潤最大化為導向的，這一設(shè)計思想最為關(guān)注的是現(xiàn)有顧客以及被證明了的市場面；然而，一旦顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)（它是市場上現(xiàn)有產(chǎn)品更為便宜、更為方便的替代品，它直接鎖定低端消費者或者產(chǎn)生全然一新的消費群體），現(xiàn)有企業(yè)便立馬癱瘓。為此，他們采取的應對措施往往是轉(zhuǎn)向高端市場，而不是積極防御這些新技術(shù)、固守低端市場，結(jié)果，顛覆性創(chuàng)新不斷發(fā)展進步，一步步蠶食傳統(tǒng)企業(yè)的市場份額，最終取代傳統(tǒng)產(chǎn)品的統(tǒng)治地位。
1、顛覆性創(chuàng)新模型
產(chǎn)生顛覆現(xiàn)象的關(guān)鍵是，在推出一款產(chǎn)品并贏得市場后，在競爭壓力和市場調(diào)查得知的客戶需求驅(qū)使之下，其創(chuàng)新的速度幾乎總會超過客戶能夠吸收使用這些變化的速度，結(jié)果導致延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新曲線與市場需要的性能曲線迅速相交，然后，更多創(chuàng)新就會超出大部分客戶的需求；最嚴苛的客戶的性能線會更高和更陡些，相交點會向右移，即便如此，最終所有這類產(chǎn)品也會超出此類客戶的要求。
這些不會左右銷售競爭輸贏的新功能，在購買決策中被忽略不計，消費者幾乎完全由價格左右，同時，新功能令成本增加，導致利潤下降，而消費者又要求壓低價格，換句話說，市場已被“同質(zhì)化”，在位企業(yè)因此開始變得容易被顛覆。
通常當一款低端新產(chǎn)品以明顯低得多的價格打入市場，瞄準需求被現(xiàn)有產(chǎn)品過度滿足的客戶時，就會發(fā)生顛覆；新技術(shù)常會帶來效率更高、成本更低的產(chǎn)品，但還未成熟到足以與市場上已有產(chǎn)品的質(zhì)量相匹敵，但不總是如此；例如，晶體管沒有真空管那樣好的高保真音色性質(zhì)，但體積和產(chǎn)熱更小，這讓其相對于便宜、低音質(zhì)的微型晶體管收音機來說更理想，在20世紀50年代，小孩也能買得起一臺收音機，而且攜帶非常方便。
2、動機的不對稱性
克里斯滕森解釋了“動機的不對稱性”是造成顛覆的原因之一，因為大企業(yè)能看到變化在發(fā)生，但缺少去爭奪低利潤、低端利基市場的動力；另一方面，對顛覆者來說，低端代表著走量銷售，而且即使質(zhì)量低，市場還是很歡迎，否則用戶面臨的就是徒手解決或不解決問題；在低端顛覆中，大公司幾乎從不想爭取利潤低甚至會造成虧損的小眾市場，這就是為什么在上圖所示的模型中，當競爭從底端開始時，獲勝的幾乎總是顛覆者；反之，若新企業(yè)試圖攻擊大企業(yè)的強項，用“更優(yōu)秀”的產(chǎn)品瞄準高端客戶，那么幾乎總是大企業(yè)贏，因為大企業(yè)不僅有動機，而且還擁有更好的資源；因為新市場顛覆的動機不對稱性，對大企業(yè)來說，新市場創(chuàng)新的投資風險通常較大，但創(chuàng)新者則完全做好了不顧一切承擔風險的打算。
大企業(yè)會認為，與自己的先進產(chǎn)品相比，顛覆性創(chuàng)新常常就像“玩具”，他們要么不能、要么不屑與所謂低利潤的垃圾產(chǎn)品一爭高下，且不想因瞄準低端市場而拉低了品牌定位，但是，由于這些產(chǎn)品價格低廉，且“剛好”總比什么也沒有好，因此會占有低端小眾市場；在產(chǎn)品推出后，顛覆者像大企業(yè)一樣開始不斷改進，這使越來越多現(xiàn)有市場中需求被過度滿足的客戶寧愿用更低的價格購買質(zhì)量較低或功能較少的新產(chǎn)品；最終，顛覆性創(chuàng)新將能夠滿足多數(shù)市場的需求，用戶便開始集體棄用主流產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向更便宜、更簡單、更便捷的產(chǎn)品。這就標志著，主流產(chǎn)品被擠出市場主導地位，或被“顛覆”了。
3、“顛覆式創(chuàng)新”是指新創(chuàng)企業(yè)
在克里斯滕森原創(chuàng)的這個理論中，特意強調(diào)，“顛覆式創(chuàng)新”是指新創(chuàng)企業(yè)，針對邊緣市場顧客，以低價為武器，展開的圈地行為——而這些邊緣型顧客，原本是主流巨頭主動放棄的、嫌利潤太薄、不太樂意盡心服務的那群人——所以在早期，巨頭并不搭理這種來自邊緣的競爭，因為巨頭仍然守得住客戶群最龐大、利潤也最豐厚的主流人群、主流市場。只不過，伴隨著時間推移，挑戰(zhàn)者在為邊緣客群提供邊緣產(chǎn)品時，逐漸玩出了新內(nèi)功，而新內(nèi)功又帶來各種新花樣，然后雕琢出成本結(jié)構(gòu)變化，逐漸地，開始能搶奪主流客群啦！等巨頭反應過來時，發(fā)現(xiàn)怎么打法完全不同呢?大家的運行機制，從內(nèi)核就截然不同，導致招法大變，也就是說，巨頭并不能模仿低端挑戰(zhàn)者的整個運營鏈條，及成本結(jié)構(gòu)，從而導致節(jié)節(jié)敗退，最終被顛覆。
我們看身邊案例，淘寶就是個完美的顛覆式創(chuàng)新案例，淘寶在2008年以前，都是個“為邊緣人群提供邊緣產(chǎn)品”的平臺，是各種大學生、宅男購買水貨手機、義烏小商品的好地方，2008年以后，才羽翼豐滿，開始雙線進發(fā)：其中一條道路是“邊緣人群買主流商品”，就是那些大學生、宅男們，開始購買一些原本在百貨公司、Shopping Mall里才購買的品牌商品了；另一條路是“主流人群購買邊緣商品”，比如我的一個朋友就是那一年開始用淘寶的，買啥呢？加拿大的維生素、放耳機的木架子等不方便在傳統(tǒng)渠道買到的古怪細分產(chǎn)品；再過三年，淘寶這兩條道路，終于在終點匯合，主流人群購買主流商品，當然，幾乎每個人都知道后來的事情了，雙十一的一天賣掉上千億。
4、在位企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”
大數(shù)據(jù)時代：2050年，信息量將達百萬兆兆，大得超越了我們的描述范圍，它的擴張是爆炸性的，所以，你的生意現(xiàn)在是個數(shù)據(jù)生意！
云端：共享資源，云計算和云儲存有人際網(wǎng)絡(luò)效應。
量化生活(quantified－self)：科技產(chǎn)品可以記錄追蹤身體，生活，行為，健康，可穿戴設(shè)備，量化器，植入身體。
無處不在的跟蹤：相機無處不在，數(shù)碼監(jiān)控加上60億臺攝像手機。一旦有意思的事情發(fā)生，就有人記錄。
可穿戴式設(shè)備：用了這些產(chǎn)品，你就可以看到現(xiàn)實世界之上的數(shù)據(jù)世界，你就可以獲取這些現(xiàn)實事物的數(shù)據(jù)，同時感知虛擬世界和真實世界。
新介面：此技術(shù)還沒成熟，這些東西不太主流，很邊緣化，比較像玩具。但它們都是顛覆性技術(shù)。
網(wǎng)真技術(shù)(telepresence)：我們的生活有無處不在的屏幕，建筑，飛機后座上的屏幕，甚至可以彎曲旋轉(zhuǎn)，未來將有更多的屏幕。一個人有三四個屏幕以上，這是一個多屏幕的時代。我們是屏幕人(people of the screen)：不再被書和文本包圍，而是被屏幕包圍。
3D打?。?/b>制造業(yè)無法完成的形狀都可完成。大型工業(yè)化產(chǎn)品都可打印。3D打印機甚至可以打印自己。硬件等于軟件，物質(zhì)化材料可以像軟件一樣運轉(zhuǎn)。中國將成為3D打印的領(lǐng)軍者。它是解決制造業(yè)難題的顛覆性技術(shù)。
人造智能(artificial smartness)，我不用intelligence，因為我們更需要聰明而不是智能。它并不是一個有意識和感情的生物，而是非常聰明靈敏的機器，可以同時做兩件事，比人類精明。這會形成網(wǎng)絡(luò)效應，用AI的人越多，它越聰明，越聰明，用得便利程度更高。
電子貨幣：過去錢作為價值，現(xiàn)在，錢作為溝通工具：分享，合作，追蹤， 傳播，注解，標識。
網(wǎng)絡(luò)安全：是機遇也是威脅，比如Facebook的真實姓名，iPhone的指紋認證，國家之間的網(wǎng)絡(luò)之戰(zhàn)，智能手機的惡意軟件等。
眾籌：是一種市場調(diào)研的方式，還有股權(quán)眾籌，公司可以由消費者眾籌而來。
三、創(chuàng)業(yè)者怎樣躲過巨頭的獠牙？
1、顛覆性創(chuàng)新的三步走策略
由創(chuàng)新產(chǎn)生的顛覆，源于在位企業(yè)的想當然，自認為所做的就是“市場”想要的；因為這些企業(yè)往往用現(xiàn)有客戶界定一類產(chǎn)品的市場，并以現(xiàn)有競爭對手作為產(chǎn)品改進的參照系；但是下述顛覆性創(chuàng)新模型說明，挑戰(zhàn)者剛開始會用“檔次低于”現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品來滿足低端邊緣消費者需求，從而在市場上站穩(wěn)陣腳，同時改變了市場價值結(jié)構(gòu)，然后逐漸改進，直到產(chǎn)品“剛好”，最終成為新的主流市場主力；因為在多數(shù)成熟市場，現(xiàn)有產(chǎn)品的性能都超過大部分客戶真正所需，從而帶來較高的成本結(jié)構(gòu)，如若在市場上有價格更低的同類產(chǎn)品，主流市場人群就沒必要買價格更高的產(chǎn)品；互聯(lián)網(wǎng)的核心是雙向溝通，在互聯(lián)網(wǎng)時代你可以找到每一個角落里最奇怪的個性人群，找到之后就可以為他設(shè)計出小眾的，但是針對性極強的產(chǎn)品，產(chǎn)品會根據(jù)用戶的需求改進，進行快速迭代，進而無限的去符合目標人群；整個過程可以分為三步走：
- 首先，用“邊緣產(chǎn)品打邊緣人群”。需要在全中國甚至是全世界找到散布在各個狹小角落里的個性人群。比如小米剛開始利用互聯(lián)網(wǎng)來吸引米粉成為最初的產(chǎn)品“米U”的使用者，也就是最初的邊緣人群。
- 其次，用“主流產(chǎn)品打邊緣人群”。小米1代出來了，價格1999元，這是主流產(chǎn)品，雖然也不便宜，但是頂配，是發(fā)燒級，所以邊緣人群立刻被點燃；
- 最后，“主流產(chǎn)品打主流人群”。小米公司現(xiàn)在紅米的出現(xiàn)，全中國都被點燃，就是前兩步驟積累的效果。
2、創(chuàng)新公司的“最小業(yè)務閉環(huán)”，必須是和原有巨頭“不兼容”
這時，你發(fā)現(xiàn)沒？經(jīng)典的顛覆式創(chuàng)新，有兩個階段：第一個階段是牢牢“霸占”住一個邊緣市場，必須保證不被巨頭發(fā)現(xiàn)后摧毀；第二個階段是雙線進發(fā)，最終匯合到“為主流人群提供主流商品”，從而顛覆掉之前巨頭的肥沃領(lǐng)地；這兩件事的背后，其實是一件事：?創(chuàng)新公司的“最小業(yè)務閉環(huán)”，必須是和原有巨頭“不兼容”的；換句話說，如果“兼容”，也就是巨頭看得懂、并執(zhí)行得起，那么你就比較尷尬了，巨頭不來摧毀你，真的可能是因為你的地盤太貧瘠，不值得巨頭來攻打，但一旦你開始進行雙線邁進，挖巨頭的墻角，立即會招來巨頭的毀滅性打擊；巨頭能夠反擊，正是因為巨頭的業(yè)務模式、運營架構(gòu)，能覆蓋你的業(yè)務模型；比如為什么e代駕必將被滴滴干掉？e代駕的“最小業(yè)務閉環(huán)”，即做為一個平臺對接代駕司機和車主，與滴滴的“最小業(yè)務閉環(huán)”邏輯完全一致，APP的主程序邏輯都相似，更主要的是，運營方式， 也沒有任何不兼容之處；這時，拼啥？主要就是拼頻次和顧客生命周期，顧客的獲取成本及分攤，e代駕成了滴滴業(yè)務中的一個子集，賬卻怎么算都不如滴滴劃算，那還怎么拼？
那可能成功的例子呢？在經(jīng)典“顛覆式創(chuàng)新”案例里，有可能未來幾年獲得大成的，是APP“得到”，這個APP，原本是羅振宇憑一己之力通過音頻節(jié)目匯集的人群，你想想，這還不夠邊緣市場、邊緣受眾?還免費……，然后呢，這些愿意為知識付費的人群，開始在“得到”購買一些知識了，實際上，不就是沒正經(jīng)出版的知識嗎？而現(xiàn)在，羅振宇與APP“得到”，正在雙線進發(fā)，一些邊緣人群開始在“得到”購買主流商品——比如王煜全、萬維剛的好文章，不就是連續(xù)刊登的一本書么？另外一些主流人群開始介入羅胖子的邊緣商品，比如這次跨年講演《時間的朋友2016》，居然衛(wèi)視收視率，弄出個全國第一，你總不好意思說這么多人是邊緣人群吧？雖然這個講演，還不能算主流商品；可怕的羅胖子，幾年后一旦雙線匯合在“主流人群在“得到”APP購買主流出版物”……，你告訴我，在這個壯大過程中，傳統(tǒng)出版巨頭，有誰能阻擊羅振宇？“得到”的“最小業(yè)務閉環(huán)”，和出版巨頭的商業(yè)邏輯，沒半毛錢關(guān)系！沒一個巨頭能復制羅振宇的商業(yè)路線；雖然，到目前為止，仍然有人對“得到”APP的很多細節(jié)充滿質(zhì)疑，但可以這樣說：
得到如果做敗，也是敗于自己Zuō，而絕非來自巨頭的傾軋，這意味著，時間，站在了羅振宇的一方，節(jié)奏他來掌控，有充分的資源來“調(diào)”自己的“最小業(yè)務閉環(huán)”，不擔心被抄襲，也不擔心節(jié)奏被巨頭打亂，這種狀態(tài)，是大部分創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的，顛覆成功的可能性，簡直太大了。
3、如何判斷創(chuàng)新是否具有顛覆性
顛覆性創(chuàng)新遵循了共同的規(guī)律，因而是可辨別出來的，并有明顯的特征，擁有多少特征，就有多大顛覆市場的可能。我將這些特征統(tǒng)稱為顛覆特性，這些特征包括：
- 檔次低于現(xiàn)有同類產(chǎn)品。
- 解決了在最初目標細分市場中未得到滿足的需求。
- 最初針對小眾市場。
- 其客戶對大公司來說不具吸引力（利潤低、無力購買現(xiàn)有產(chǎn)品、往往低收入、無技能）。
- 針對中低增長領(lǐng)域設(shè)計。
- 由局外人創(chuàng)造（初創(chuàng)公司、不被認為是競爭對手的公司）。
- 采用不同的渠道，或者干脆棄用傳統(tǒng)渠道（直接面向消費者，如繞過分銷商與零售商）。
- 得益于（專利）技術(shù)或新業(yè)務流程，擁有可持續(xù)的低成本生產(chǎn)優(yōu)勢。
- 對新用戶來說，有1個或1個以上的優(yōu)點—易于使用、靈活、簡單、方便（往往是不受現(xiàn)有用戶重視，自然也不那么重要的優(yōu)點）。
- 從滿足邊緣消費者的需求開始。
這些是通常而言最顯著的標志，當然，還有其他特征，但如果你看到的創(chuàng)新具備所有這些特征，那很有可能就是潛在的顛覆者；當然，要有顛覆性，創(chuàng)新者必須切實顛覆市場，這也意味著，必須在經(jīng)濟上有可行的商業(yè)模式，并有相應的執(zhí)行力，但如果你要締造顛覆，關(guān)鍵是要知道，市場是否有顛覆潛力。
四、互聯(lián)網(wǎng)時代，小米是如何通過單品帶體系，成功后又沖擊原有體系的
去年年底換了手機，一改之前的崇洋媚外，采用了國產(chǎn)品牌“小米”手機，在許多擁有蘋果，三星大牌智能手機的同事中間，小米真的還很小眾，但是8核32G的配置，足夠讓我自我滿足了一把，從小米手機認識到小米公司，這家成立不過幾年的公司，顛覆了傳統(tǒng)的手機制造企業(yè)，在很短的時間內(nèi)，一躍成為可以叫板蘋果、三星這樣的智能手機巨頭，在這家年輕的公司，究竟有怎樣的成功基因呢？智能手機行業(yè)的初期（2007年開始），市場屬于高度共生型的公司，比如蘋果；但是隨著行業(yè)競爭基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，會逐漸變成模塊化手機的天下，三星比起蘋果，更多的業(yè)務外包；而小米比三星外包的更多……也就是說，iPhone現(xiàn)在市場占有率較高，只不過是因為現(xiàn)在行業(yè)還沒有發(fā)展到高度模塊化的時代，行業(yè)的競爭基礎(chǔ)還沒有完全轉(zhuǎn)變，可以預言，將來如果蘋果不變的更加模塊化，iPhone肯定會被擠到高端的小眾市場。
1、共生型產(chǎn)品架構(gòu)性能好，而模塊化產(chǎn)品架構(gòu)成本低、靈活性高
蘋果使用共生型產(chǎn)品架構(gòu)，其產(chǎn)品的主要設(shè)計研發(fā)全部自己完成，并且不與行業(yè)其它公司產(chǎn)品兼容；而三星戴爾等都是使用模塊化產(chǎn)品架構(gòu)，它們的產(chǎn)品更像一個個獨立模塊，由不同的公司制造，而且不同公司的組件是相互兼容的，比如，三星的CPU或者系統(tǒng)簡單修改一下就能組裝到小米手機上，但是蘋果的CPU和系統(tǒng)放到其他手機上就不兼容；在行業(yè)初期往往是象蘋果這種共生型公司稱霸，而行業(yè)中后期往往是優(yōu)勢轉(zhuǎn)向了象戴爾聯(lián)想小米這樣的模塊化公司？這是因為：
- 行業(yè)初期的產(chǎn)品往往性能和可靠性最重要，而行業(yè)后期往往便捷和低價最重要；
- 共生型產(chǎn)品架構(gòu)往往性能更好，而模塊化產(chǎn)品架構(gòu)往往成本低、速度快、變化多。
行業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過幾個時期，在行業(yè)發(fā)展的初期，競爭基礎(chǔ)主要是性能和質(zhì)量，這時采取“共生型產(chǎn)品架構(gòu)”的公司更容易成功，因為他們性能好；而隨著行業(yè)的發(fā)展，競爭基礎(chǔ)逐漸向便捷和低價轉(zhuǎn)移，此時采取更加靈活的“模塊化產(chǎn)品架構(gòu)”的企業(yè)更容易成功。
2、iPhone的“阿喀琉斯之踵”
智能手機行業(yè)初期的產(chǎn)品往往性能和可靠性最重要，而行業(yè)后期往往便捷和低價最重要；這是因為一個市場營銷的金科玉律：
“消費者不愿意為超過其需求的東西支付溢價”
比如單核處理器變雙核處理器，消費者愿意支付更高價格，因為單核速度慢得讓人難受，雙核明顯快很多；而4核處理器變8核處理器，雖然手機速度仍然顯著提升，但是消費者已經(jīng)不愿意為此支付更高價格了，因為4核時已經(jīng)基本滿足了消費者需求；所以，在行業(yè)初期，產(chǎn)品的各種性能都普遍坑爹的時候，你的產(chǎn)品只要比別人好一點，就可以得到消費者熱捧；但是到了行業(yè)后期，科技非常成熟，各個公司產(chǎn)品都能滿足消費者基本需求了，這時你即使比其他公司產(chǎn)品好，但是消費者已經(jīng)不在意了，相反，消費者此時在意的是價格和多樣性；iPhone就是這樣，初期消費者覺得手機流暢等問題都難以忍受，iPhone比安卓流暢，因此體驗天差地別。但是到了后來，手機流暢性等性能普遍滿足了消費者需求，即使現(xiàn)在iPhone仍然比安卓流暢，但是消費者已經(jīng)沒有那么在意流暢性了，所以iPhone的市場份額肯定會下降。
3、所以小米采取而模塊化產(chǎn)品架構(gòu)，三步走戰(zhàn)略單點帶動體系
（1）模塊化產(chǎn)品架構(gòu)
從下圖可以看出手機行業(yè)如何越來越模塊化：到了小米，除了設(shè)計營銷，什么都可以自己不做了，所以可以這么說小米是個產(chǎn)品公司，不過正向科技公司轉(zhuǎn)變；這個時代，單品帶體系，做好一件事情就能改變世界；工業(yè)時代，你必須先建好工廠、倉儲體系，不然你怎么做手機？但是互聯(lián)網(wǎng)時代，你可以利用社會化資源快速切入，當一個英語老師（羅永浩先生）都可以做出錘子手機的時候，說明到了單點和單品切入的最好的機會，一旦這個單點起來的時候，就可以用單點沖擊體系。
（2）“專注，極致，口碑”三步走戰(zhàn)略，“快”字單點帶動體系
小米的掌舵人雷軍給出的小米成功的秘訣：“專注，極致，口碑，快”；小米根據(jù)用戶的需求改進，進行快速迭代，進而無限的去符合目標人群；整個過程可以分為三步走：
- 專注：首先，用“邊緣產(chǎn)品打邊緣人群”。小米專注于智能手機，與傳統(tǒng)的手機制造商不同，小米有著蘋果的影子，很多傳統(tǒng)企業(yè)，比如摩托羅拉，諾基亞，會做很多型號的手機，功能變化不大，但是型號很多，很難讓人記住，小米一開始就專注于智能手機，普通老百姓用的起的智能手機，同樣的配置是蘋果，三星的一半。
- 極致：其次，用“主流產(chǎn)品打邊緣人群”。1500人的研發(fā)團隊，只做一個手機，專注于每一個細節(jié)。小米有自己的論壇，鼓勵工程師和用戶交流，通過和用戶的交流，修改小米的MIUI系統(tǒng)，以及一些硬件的設(shè)置，在和房產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科交流的時候，雷軍曾給大家介紹，小米手機的盒子是用進口紙漿做了，好處是沒有紙屑，裝充電器的塑料口袋是磨砂的，普通手機是一般的塑料袋，綁線用了一個套子，而普通手機可能要電線裹起來，用雷軍的話說，“我們要先把自己逼瘋，才能把別人逼死“，這種最求極致的精神，讓小米能夠快速成長。
- 口碑：最后，“主流產(chǎn)品打主流人群”?；ヂ?lián)網(wǎng)把用戶的溝通成本降到最低，用戶對一個產(chǎn)品使用感受，可以直接在網(wǎng)上發(fā)表自己的觀點，所有的人都能看到，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢是讓信息傳播更加容易，更加透明，只有把產(chǎn)品做的好，才能讓用戶給予好評，讓更多的用戶進來購買產(chǎn)品。
快！是指互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的一切變得很快，信息的傳播速度很快，產(chǎn)品的更新很快，芯片的更新很快，物流的送貨速度很快，只有快速迭代，才能得到用戶的心，占領(lǐng)主流市場。
4、小米的“最小業(yè)務閉環(huán)”，和原有所有巨頭“不兼容”
小米用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，它用了四年做到了市值450億美元，無論人們對小米，對雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個現(xiàn)象級的成功了，值得學習，但問題是所有的在位企業(yè)你想學也學不會；小米通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費用為零，庫存費用為零，渠道費為零。通常手機行業(yè)的廣告費，大概10%到16%，渠道費33%，庫存費、換代的庫存費10%到12%，而小米幾乎為零；這幾項成本加上其他運營費用，小米的運營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低，這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，顛覆式創(chuàng)新的經(jīng)典案例。
#專欄作家#
水伯， 微信公眾號：SFA-0002，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。《消費者洞察指引》作者，stygoogle產(chǎn)品經(jīng)理、創(chuàng)始人；首屆“贏在中國”獲獎選手。
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找到蓋世武功者的練門，還有這么一手，真不是蓋的 ??