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本文著重聊聊市場大小的估算，對于行業的選擇不做深入討論，但是創業一定要避免天花板凸顯行業如鋼鐵行業，也避免選擇被頭部市場玩家牢牢掌控的、未來終局幾乎已定的行業，如共享單車。

這也是一篇拖了很久的文章，限于經驗欠缺，思考許久，也未能寫出讓自己滿意的文章，雖不完美，但希望你喜歡。

劉潤老師曾在文章《人人都應該是自己的 CEO》中說過這樣一個故事，挺有趣：

我有個朋友，舉辦個人畫展最年輕的藝術家之一，作品在拍賣行被拍出上百萬的價格。

當年，他在音樂和繪畫上都極有天賦，他也面臨著很多人都曾有過的人生兩難：怎么選？

最后，他選擇了繪畫方向繼續精進。他跟我說：音樂是個金字塔，能到達塔尖的就那一兩個人。但繪畫是梯形臺，你的畫可能賣?5?萬一平方尺，也可能賣?50?萬一平方尺，每一層都能養活一批畫家，成功概率明顯高很多。

這背后，其實是商學里一個常見概念：頭部市場和分散市場。

有些行業注定是分散的，比如畫畫、開飯店，誰都不可能占據很大的市場份額，但做的好也能賺得盆滿缽滿。但頭部市場完全不同，但頭部市場完全不同，一旦成功就容易壟斷、一家通吃，比如現在很多互聯網公司：淘寶和京東，美團和餓了么、QQ音樂等等。

創業，也當如此，只有找準行業以及對應的初始市場規模，才能做出屬于自己的一番事業。在投資人看來，行業的選擇就是賽道的選擇，市場的規模大小可能就是該行業的未來發展天花板；

本文著重聊聊市場大小的估算，對于行業的選擇不做深入討論，但是創業一定要避免天花板凸顯行業如鋼鐵行業，也避免選擇被頭部市場玩家牢牢掌控的、未來終局幾乎已定的行業，如共享單車。

對于市場大小，根據史蒂夫布蘭科斯的《創業指導手冊》，計算一個創業市場需要估計TAM、SAM、SOM的價值，所以簡單來分有三類：

1. 總潛在市場（TAM）：是指一款產品或服務在現有市場上真正的潛在可以達到的市場規模，或者說你希望產品未來希望覆蓋的消費者人群規模。
2. 可服務市場（SAM）：即你的產品可以的覆蓋人群。
3. 可獲得服務市場（SOM）：即你的產品實際可以服務到的市場范圍，這要考慮到競爭、地區、分發、銷售渠道等其他市場因素。

所謂理想市場，既是一個有著許多愿意支付溢價的富有客戶的大市場，也是一個成長中的、非常碎片化的市場。

計算市場大小是個技術活，做市場分析時至少要涵蓋以上三方面以及預估市場增長率是多少以及為什么？還要考慮你的臨近市場是什么？建議創業者綜合多方考慮。這樣做不僅是為了獲得投資人的青睞，更是對自己負責，便于今后的業務開展，而不是持“先拿到錢再說”這樣走一步看一步的態度。

潛在市場規模怎么計算？計算TAM有兩種常用的方法，分別是自上向下（Top Down）和自下到上（Bottom Up）。Top Down，強調從整個行業宏觀大市場推演，一層層細分，找到自己產品所服務的微觀市場，但是這種計算很多時候過于在意宏觀的數字，太偏理論化，會影響我們對實際客戶情況的把握；Bottom Up，則是強調先找到實際符合你們產品的用戶，然后計算市場大小。

以下引用《42章經》曲凱老師的一些觀點及案例改編：

小芳是一家江蘇南通傳統紡織業的老板，看重中產階級崛起、消費升級帶來的機會，企業準備依托供應鏈資源，轉型做一個互聯網服裝品牌，主要做面向中高端用戶的可定制化襯衣產品，小芳根據網上查詢的數據服飾市場規模約2 萬億，她心里估摸著自己的襯衣的潛在市場規模（TAM）至少也有1000億。

怎么從這個“1千億”，演化計算小芳產品的?TAM 呢？

1、Top Down

• 細分市場：服飾市場包括服裝和首飾兩大類，小芳切入的是服裝大類目下的襯衣品類，若假設服裝市場大小占服飾市場的50%，襯衣市場占服裝市場10%，那么襯衣市場的規模就是1000億人民幣。
• 渠道細分：小芳的項目是純粹的線上電商模式，僅在線上渠道銷售，線下暫時沒有任何的分銷渠道。在目前電商滲透率比較高的情況下，假設全國襯衫的50%是通過線上渠道銷售出去的，那么線上襯衫銷售市場規模就是500億人民幣。
• 人群細分：小芳的項目定位于中高端消費人群，假設30%中高端人群在線上購買襯衫，那么線上中高端人群消費的襯衫市場規模就是150億；
• 產品特性細分：小芳生產的是定制化產品，假設20%的中高端人群會通過線上平臺去購買“定制”的襯衫，那么小芳項目市場規模就是30億。

2、Bottom Up

• 定位宏觀市場的用戶群——全國會穿襯衣的人（假設是 1 億）
• 定位到針對性的用戶群——會穿中高端襯衣（假設是 1 億的 10%，即 1000 萬）
• 定位到購買渠道以及產品特性——會在線上購買中高端“定制化”的襯衣（假設10%，即100萬）
• 計算每次購買的客單價——每一件襯衣的價格*每次購買的件數（假設是 500*2= 1000 元）
• 計算每年的采購頻次——假設是 3次

那么整個市場規模就等于 1億*10%*10%*1000*3=30億

在創業公司發展早期，在評估市場機會大小的時候，除了根據考慮TAM這個因素外，還要考慮以下幾個要素：

（1）市場的增長性，即Market Growth

市場總是處于動態的，最優秀的公司，總是善于發現動態下的機會。很多時候，我們都是計算靜態的細分市場規模，當我們動態的思考時候，就會聯想到未來市場可能會有增長性的機會或者萎縮的風險。拿小芳的項目來說，比如中國中高端消費人口結構的變化，整個國內整個服裝市場的增速，線上渠道售賣的遷移和中高端品牌在整個市場的占比等等都會改變他的TAM。這些年，在我對于互聯網的動態認知中，我印象最深的就是海淘市場、內容市場以及母嬰市場的變化帶來的一波又一波創業機會。

（2）TAM擴張性

最優秀的公司總會從根本上改變他們所在的市場。他們采用的方法有很多：消除信息不對稱、提高服務便捷性、支持新的使用場景、降低價格等等。通過這些方式，他們可以大幅擴大市場規模。比如滴滴通過共享打車，高效匹配用戶打車需求信息，解決了用戶打車難的問題，從而大大刺激了用戶打車需求，增加了打車市場的TAM。

（3）可靠的臨近效應

在很多情況下，一家創業公司最初提供的產品或者服務只是針對某一個細分市場，未來都會考慮進入一個更大市場。例如，Amazon最開始只銷售圖書，因為圖書品類的SKU數量遠超其他品類，而且圖書的用戶群非常廣泛?，F在回過頭去看，圖書只是Amazon為后續能在線上銷售一切商品所做的一個鋪墊。這里的重點是要了解哪些臨近是真實的哪些是虛構的。在中國，我們也能看到很多如此的案例，比如龐大的汽車后市場，很多公司都是單點切入，后續拓展業務至其他方向，滿足有車用戶更多的需求。

（4）使用頻率

作為消費技術市場的一個通用規則，用戶使用一款產品或服務的頻率是與這個市場的規模密切相關的。如果一個產品能讓很多人經常使用，它通常有機會成長為一家大公司。中國的共享單車企業Ofo和摩拜就屬于這類公司。共享單車的TAM目前依然是相對比較小的，收費也比較低，但投資人看中的是用戶使用的高頻率，用戶每天使用2-3次共享單車作為自己的通勤工具。

我們在沒有考慮和分析外部競爭格局的情況下，計算出了小芳項目的TAM是30億。實際上，我在文章開始就舉例說了“頭部市場和分散市場”的概念，我們要預判市場未來發展的可能性，到底是能夠一方壟斷的或者形成頭部市場，還是一個充分競爭的分散市場，這直接決定了你能夠獲得多少的市場份額，即 Market Share（市場占有率）。

我曾找一些投資人驗證過這段話：“一般在任何充分競爭的市場，在有限時間內能夠拿到5 %市場份額的已經很了不起”。在教育行業，有數據表明，行業中規模排前三位的學而思、新東方和學大教育，雖然年營收均超過20億元人民幣，教學點遍布全國多個省份，但是在整個行業市場占有率仍然只有1%-2%，這也算對這段話的一個驗證。

顯然，小芳要轉型前往的襯衣市場很難被壟斷，面對30 億的市場，小芳哪怕做到極致，能夠擁有的市場份額也就是 5% 左右，也就是 3 億，若再假設因為消費升級、中產階級崛起等帶來的襯衣市場的Market Growth約 20%/年，那么三年以后，市場規模大小撐死也就是 5.2 億。

最后，致那些試圖定向誤導投資人的創業者：你口中所謂產品的百億市場規模，也許只是投資人眼中的價值5.2億的市場。

作者：唐鈺小寶，微信公眾號：刻意成長

本文由 @唐鈺小寶 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議