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編者按：本文是30位成功的創業精英分享的30條創業心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、產品、銷售、招聘等各個方面?？戳诉@篇文章，相信你對創業會有全新的認識。

現在，這30位創業精英分享的所有這些創業干貨都是你的了。帶上這些創業建議上路，成就你的非凡2018年。

（一）每一天都從零開始

Edith Harbaugh負責產品和工程團隊的管理工作已經有20年了。但她掌握的所有管理知識并不都是來自于編碼，很多管理知識都是在騎行運動中領悟到的。Harbaugh目前是美國的一家產品測試和優化初創公司LaunchDarkly的聯合創始人兼CEO。她經常騎自行車從美國太平洋西北部出發，途徑加拿大國境線，穿越多個國家公園，橫跨阿勒格尼大通道，最后在華盛頓的林肯紀念堂結束這段總路程長達3360英里的自行車旅程。在這樣的騎行運動中自然能學到不少東西，但Harbaugh沒想到的是，她為期兩個月的越野騎行竟教會她如何打造軟件和領導團隊、如何監控自己的精力、如何適應變化，以及如何在分叉路口做決定。

她在騎行運動中領悟到的對創業和開發軟件最有價值的經驗是什么呢？每一次騎行都從零開始。Harbaugh的哲學中有個非常重要的原則：作為一名騎行者、CEO和資深產品負責人，每天早上她都會把里程表重設為零。這對她的幫助主要體現在以下幾個方面：

（1）專注

早在智能手機普及之前我就開始越野騎行了，那時，我會帶著一部Blackberry Pearl上路。當時Blackberry Pearl算是非常先進的手機了，雖然現在看來已經是老古董了。我需要確切地知道我的位置，以確保我是在按既定的路線行駛的。各種工具不斷出現又不斷被淘汰，我們都被我們曾經使用過的工具感到震驚。很多時候，那些最簡單的策略往往能夠讓你走在正軌上，比如每天都從零開始。

（2）獲得成就感

我發現如果我每天不將里程表重設為零，我從每天的騎行中好像無法獲得成就感。如果我只是從900公里騎到了980公里，我沒有任何成就感；我只覺得我還剩下80%的路沒有走。無論是騎行還是軟件開發，大家都知道進度的衡量標準至關重要，但很少有人會關心動力指標。如果我在中午前騎到了50公里，我就會想：感覺不錯！不如挑戰一下在天黑前騎到90公里。

（3）避免自滿

每天都把里程表重設為零能防止我滋生自滿情緒。簡單地說，如果我今天不騎行，里程表上的數字只能是零。每天，它都會從零開始。同理，你公司這個月的盈利數據達到預期了嗎？如果達到了，那很好，說明你這個月成功了。明天，我們繼續從零開始。這種方法既能讓你有成就感，同時又能讓你及時意識到自己的不足，而且讓你不會沉迷在過去的榮耀和挫折中。

無論是騎行運動還是產品開發，只要你能夠做到專注，你就能成功；只有你每天都能有成就感，你才有繼續努力的欲望。在LaunchDarkly剛剛起步時，Harbaugh把每一周作為一階段，在每一個階段中，每天都會有總結會議，工程、營銷和銷售部門都要匯報各自的工作進度。我們每天都會討論昨天做了什么，然后再決定我們明天要做什么。這種方式可以更好地推進項目前進。此外，這種方式還能夠有效鼓舞士氣，提高員工們的信心。如果你現在還無法掌握進度節奏，不知道該把多長時間設為一個階段，那么就不要急于確定。我們自己起初是決定把兩星期定位一個階段；但不久后又改成將一星期作為一個階段，因為他發現員工們經常把任務拖延到最后三四天才開始做。

（二）招聘產品經理時，要招聘能夠像廚師和士兵一樣工作的產品經理

Jim Patterson是“大麻界的Uber”Eaze的首席執行官，他是深諳產品之道的企業家，曾聯合創辦包括DineOnMe、AudioCaseFiles、Zinc在內的多家公司，并曾擔任過幾家公司的首席產品官。

五年前，Clover Health首席運營官Wilson Keenan首次任職產品經理。在這之前，他是一位流水線廚師。這并非是他唯一任職過的工作，但卻是這份工作讓他獲得了Jim Patterson的青睞。那時Patterson是Yammer（2012年微軟以12億美元收購）的首席產品官，現在擔任大麻技術初創企業Eaze的首席執行官。事實上，雇傭Wilson的決定符合Patterson一直以來堅持的招聘理念：廚師和士兵能成為最出色的產品經理。

Patterson表示，軍隊和專業廚房這兩種環境是決不允許懶惰和優柔寡斷存在的。身處其中，必須在高壓情況下做到專心致志、快速工作?！爱擶ilson告訴我他曾經任職廚師一年時間之后，我想‘他一定非常厲害’，否則肯定會被廚師行業剔除在外?！痹谲婈牶蛷N房工作所累積的能力中，除了快速作出正確的決定之外，還有諸多一名產品經理所需的能力：

• 能夠在不依靠權力的情況下就能很好地領導團隊。
• 勇于承擔責任，并且將功勞分給大家。
• 在沒有掌握完整信息情況下也能快速做出決策。
• 做事準備充分。
• 他們掌握了能夠快速從錯誤和危機中恢復過來的有效方法。
• 在高壓之下，也能表現出色。

盡管產品經理中極少有人之前是做過廚師或士兵的，但上面列的這幾點可以作為招聘產品經理的一個標準，用于去雇傭那些具備基本技能、足以勝任工作的產品經理。所以，如果你在一份簡歷中看到了這位應聘者曾做過“快餐廚子”，那就考慮把這個簡歷移到最上面。

產品經理這份工作著實不易，沒有任何人在真正意義上是為你服務的。工程團隊不會向你匯報結果，他們無需按照你說的內容行事，但你卻要領導他們這個團隊。

（三）用這個框架讓你的團隊處于“沉浸狀態”

1975年，知名心理學家Mihaly Csikszentmihalyi在他具有開創性的作品《心流：最佳體驗的心理學》一書中提出了“心流”這一概念（又被稱為沉浸理論）：當人們在進行某些日?；顒訒r為何會完全投入情境當中，集中注意力，并且過濾掉所有不相關的知覺，進入一種沉浸的狀態。心流狀態是內在動機的最佳形式，在這里人可以完全沉浸在他所做的事情中。也就是說，當人沉浸在某種活動中時，能忽略掉身邊一切事物，并切在最大限度內運用自己的技能。因此，曾在 Slack、蘋果、雅虎和 Pinterest 負責工程管理的 Cynthia Maxwell 圍繞“沉浸理論”建立了一套具體的評估框架，幫助團隊成員在工作中體驗和創造流暢感。

當 Maxwell 成為管理者，負責實習生和初級工程師團隊后，她一直非常關注工程師的工作感受。無論你的工具包多么有用，也不可能全部奏效，因為不是每個人都會反饋真實的想法。

但是，Maxwell 需要找到一種快速坦率評估工作滿意度的方法，因為要想達到「沉浸」狀態，必須在任務的挑戰性和操作者的技術能力中建立起平衡。技術能力和挑戰難度必須相符合并且處于較高水平。如果任務太難或太簡單，心流都不會出現；如果技術和挑戰性都很低但是相符合，那就會產生毫無興趣、冷淡的感受。

Maxwell表示，工作本身就像一場比賽，有多種多樣適當和靈活的挑戰，也有明確的目標和即時的反饋——不論員工的發展水平如何，都會更加愉快。對于創業公司來說，如果能讓員工更多的處于沉浸的狀態，工作效率必將成倍增加。

如前文所述，沉浸狀態又被稱為心流狀態，是一種愉快的流動的狀態，很難描述，更不用說生成和跟蹤。在 Maxwell 設法建立一個評估框架時，Google 的 Chade-Meng Tan 流行課程給了她靈感：

過程很簡單，Maxwell 要求報告對象以 1：1 的方式把他們的專業程度標記在上面的圖表中，目的是找到“技能”（Skill）和“挑戰”（challenge）的平衡點：沉浸狀態。

這聽起來有些愚蠢，但人們對軸和傾斜角度的熟悉程度能幫助劃分情緒范圍。例如外向的人會對傾斜的邊界感到好奇，而傾斜邊界會給內向的人安全感。我意識到明白團隊成員的滿意度不必只靠直覺，實際上你能捕捉團隊成員的情緒，并了解一個人的心流軌跡。

這不是績效評估，而是表現過程的評估。問題在于：管理者如何更理解員工的工作，而不是如讓員工做更多的工作。這實際上是一種雙向評估，不僅讓我知道我的團隊在做什么，也能讓我知道怎么做才能更支持他們的工作。

（四）在人際交往中堅持這6大準則，建立更有價值的人際關系圈

20年前，Chris Fralic只是甲骨文公司的一名普通軟件銷售員。雖然對未來的職業生涯有些許迷茫，但他對風險資本卻一直非常感興趣。一次偶然機會，在朋友的引薦之下，他認識了當時聲譽極高的風險資本家Kevin Compton。在一個多小時的電話聊天中，Fralic不僅對風險投資行業有了一個初步的了解，還意識到了這樣一點：想要成為具有影響力的人士，最為可行的方法就是尊重并且善待生活中遇到的每一個人。直到現在，他還堅持著這個原則?，F如今，Fralic已經成為了一名成功的風險投資人。作為First Round Capital的合伙人，他參與投資了Warby Parker、Roblox、HotelTonight和Adaptly等公司。如果有人問他，在取得現在這些成就的過程中，起決定性作用的因素是什么，他會直接回答說是這么多年建立起來的人脈關系。他是業界公認的全球頂級的超級聯系人。下面是他分享的建立有價值的人際關系圈所遵循的6個準則：

（1）向對方表示出最為真誠的欣賞和感謝

在溝通過程中，你一定要全身心投入，讓對方感受到你的熱情。如果對方感受到了你的善意和欣賞，那對方自然就喜歡與你交流。不要指望通過簡單的打招呼的方式就能讓對方對你產生好感。你要確保自己對對方的想法感興趣，發自內心地希望能從與對方的交流中學到新知識。

（2）在傾聽的過程中表示鼓勵，并適當提出疑問

要想成為一個合格的傾聽者，最關鍵的兩點是：

• 第一，清楚地表現出自己已經聽清楚了對方所說的所有的話了；
• 第二，鼓勵對方繼續說下去，并且根據你聽到的信息來向對方提一些后續問題。

（3）表現得謙虛

在交流中要表現得謙虛，能夠讓對方感到舒適。坦率地承認自己的缺點和犯過的錯誤，能夠讓一段人際關系走得更遠，也能夠讓對方更愿意繼續與你保持聯系。尤其是當對方想向你征求建議或向你尋求幫助時，你最好要表現得謙虛一點，這樣有助于營造一種輕松的氛圍。

（4）坦誠誠實

人們有時候之所以不不說出自己的真實想法，這是有很多原因的。他們不希望因為自己說了實話而降低一段關系的質量，更不希望因為自己說了實話而讓對方不喜歡甚至反感自己。人性本是如此，大家都會下意識地去避免這些情況發生。所以說，如果你想要讓自己與眾不同，給對方留下下印象，那可以盡最大努力去保證誠實。但是要記住，一定要保證你的誠實能夠給對方帶來益處，這能夠為日后相互間的往來奠定基礎。

（5）與對方一起開展開放式頭腦風暴

在有些時候，你可能無法準確提供給對方對方想要的東西。但是，你可以通過與他們進行開放式的頭腦風暴，來改變他們思考問題的角度和方式，讓他們覺得能夠從與你的交流中得到一些特別的、意想不到的收獲。這里的關鍵在于你要和他們一起討論，你們雙方要處于一種平等的狀態，而不是以一種居高臨下的態度將自己的想法灌輸給對方。在于對方的交流互動中，你要盡可能去付出和給予，不要老想著能從這段人際關系中獲得什么回報。

（6）在每次交流結束時，表現出期待與對方的下一次會面

你就假設所有曾經見過面的人，都會再次相見，不管是安排好的還是恰好碰見。這個世界其實并不大。想象一下，下次對方再遇見你的時候，你是希望他對你們的之間的見面持積極態度還是持消極態度。如果說你能夠提前考慮這個問題，按照自己的意愿在腦子里預想一遍再次相見的場景，那等到真正遇見的時候，之前的預想絕對會起到重要的幫助作用。與沒有預想相比，預想之后的會話質量會更高。Fralic自己非常欣賞的做法是，明明被拒絕了，還會禮貌性地說：“雖然沒能達成合作，但還是很感謝您百忙之中抽時間聽我們的介紹。如果您有什么其他想法，或者改變了注意，歡迎您隨時聯系我們?！?能夠說出這種的話的人，一般都是智慧的人。

（五）不要根據潛力來評估你的員工。

Kim Scott在Google、 Apple、Dropbox和Twitter等知名公司都有過成功的團隊打造和管理經驗。所以，當“徹底坦誠”這個概念的提出者表示她多年來一直都沒有正確地衡量她的團隊的表現時，這讓很多人為之驚訝。她在團隊管理上犯的最大的錯誤是什么？基于“潛力”來評估團隊成員的表現，而沒有認識到不同的人是有不同的職業發展路徑的。兩種最明顯的職業發展路徑模式分別是“超級巨星模式”和“搖滾明星模式”：

1. 超級巨星是那些在排名和表現上都能實現飛躍的人。他們是你團隊的成長動力和源泉。
2. 搖滾明星們多年來一直很有才華，對他們的工作角色也非常滿意。他們給團隊帶來的是卓越、教育和穩定。

Scott強調，兩種模式的人都需要與合適的機會相匹配，并且這兩種不同模式的人都應該在公司里擁有同樣快速和受人尊敬的成長路徑。她專門設計了一個框架（如下圖所示）來幫助你確定不同的員工屬于哪個模式，是在向哪個模式靠近還是正在脫離某個模式，敦促管理者們與他們的團隊進行討論，以確定每個團隊成員在圖表上的位置。

（六）要想實現更快、更明智地發展，先停下來問自己這5個問題

Claire Hughes Johnson是在線支付公司Stripe的COO。Stripe多年來一直在以非?？斓乃俣仍鲩L，在 Johnson看來，這里面最大的挑戰是將新員工融入到這樣一個復雜的組織中。為了實現快速而明智地成長，她建議創業公司定期停下來回答下面這6個問題：

（1）我們是否已經將公司的運營原則以書面的形式記錄并確定下來了？

你需要將描述你們公司工作方式的核心原則以書面的形式記錄下來。你以書面形式確定下來的原則應當足夠清晰、準確，這樣當別人參考運營原則做決策的時候也能做出和創始人一樣的決策。

（2）什么樣的組織架構能幫助我們更好地實現目標？

你想要一個扁平化的組織架構，還是一個層級化的組織架構？你需要首先確定哪一種組織架構最有利于公司目標的實現。此外，你還需要了解，選擇不同的組織架構后，公司員工的規模、結構等都需要隨之改變。

（3）到目前為止，哪些人在公司里獲得了成功？

多花點時間問自己這些問題：我們招聘了哪些類型的員工？哪些員工表現得非常好？哪些員工與公司的發展步伐是同步的？這些人都有哪些特征？你需要招聘更多不僅擁有適合公司的技能的人，而且非常享受這份工作的人。

（4）我們是否有一個5年規劃？

Johnson堅信，公司制定長期規模是非常必要和有價值的。這里的關鍵是：規劃的時間不能過長。這個規劃應該簡單到用三到五段話就能描述公司希望在未來五年內實現的宏觀目標。在員工在做產品決策的時候，你要讓他們參考這份長期規劃：“這個新點子或功能是否服務于公司的長期目標？” ，或者“如果這個功能無法服務于公司5年規劃中的任何目標，我們是否還應該發布這個功能？”

（5）我們是否有辦法來衡量員工的工作體驗？

Johnson認為幸福感是高績效的關鍵，每家公司都應當成立一套機制來衡量員工的滿意度。比方說，Stripe每6個月對員工進行一次調查。這份調查共包括75道問題，花費10分鐘左右，員工需表達自己對每一條的認同度。這些問題包括：

• 我是否可以把握自己的工作和Stripe整體目標之間的關系？
• 我是否有足夠的自主權來高效完成工作？
• 我能否參與到影響我工作的決策過程中？
• 我每天是否都有機會做我擅長的工作？
• 我是否愿意推薦其他人來Stripe工作？
• 我是否能感受到自己每天的工作和公司成功之間的直接關系？

分析你收集到的數據，并嘗試診斷你從中看到的任何問題。

（七）要有韌性

Dennis Crowley是Foursquare的聯合創始人。在他看來，韌性體現在六個不同的方面，每個方面的韌性都能以各自不同的方式推動公司向前發展：

• 韌性是一種身份認同。
• 韌性是一種信心和謙遜的態度。
• 韌性是專注。
• 韌性是一種毅力。
• 韌性是一種文化。
• 韌性是一種私人的真相。

對創業者和他們的創業公司而言，韌性有很多不同的表現形式。在一開始，它往往與身份密切相關。放棄一個想法就好像是放棄了自己。在實現了早期的里程碑之后，韌性是一種自信，但最好是謙遜地自信，這樣能夠讓自己避免因為早期取得的勝利而自信過度。在公司規?；瘮U張的過程中，韌性就變成了專注。隨著客戶注冊量的增加、員工規模的增長以及市場反應日趨強烈，公司將會伴隨著成長的陣痛。這時通過問這個問題來找準自身定位并瞄準目標：當公司發展壯大后，它應該是什么樣子的？當事情變得棘手艱難的時候，韌性就變成了一種毅力。你不能等著其他公司來開發你需要的技術，你只能自己動手做，否則你要等很長時間。最后，韌性是一種文化和私人的真相。規?；捻g性既包括讓人參與進來，也包括將人排除出去。指導團隊的并不總是能反映在公眾印象里。打造一支了解內情、堅定不移的團隊是你用來掩蓋噪音、朝著實現你最大目標的方向前進的最好方法。

這些不同的韌性非常重要，因為它們可以讓你保持不斷前進和不斷充電的狀態。發展一家公司是一項看似不可能完成的任務，很多創業者如果提前知道創業原來這么難，他們一開始是不會選擇創業的。但是，在那些最成功的公司的發展早期，很多人是不認為它們能夠取得成功的。如果你問這些公司的創始人自己，他們可能也不知道他們能否帶領公司取得成功。但如果你能堅持下去，如果你堅持自己當初制定的目標，你就能建立強大的、難以逾越的護城河。

（八）使用這個矩陣模型來在一個不斷成長中的團隊做決策

五年前，當 Gil Shklarski 加入 Flatiron Health 擔任技術負責人時，他發現自己在 Facebook 和微軟地圖時解決過無數難以解決的疑難雜癥的方法不管用了。當時，Flatiron Health 從 4 個人的小作坊發展成一個有 135 人、服務超過 200 家診所的團隊，但團隊效率迅速下降，常常做出糟糕的決策。但這個問題跟技術、業務無關，而是團隊的問題：無論是跟產品經理談判、還是進行內部協調時，團隊領導都很難及時做出正確的決策。經過不斷的驗證和調整，Gil Shklarski 總結出了一個幫助成長型團隊做出正確決策的模型——舒緩焦慮的決策模型。

需要注意的是，好的決策和制定好的決策之間是有本質區別的。就好像，你能做出一個好的決策，但團隊還是會陷入混亂之中。這個模型的作用就在于協調團隊一致，減少決策過程中的壓力。

有兩種類型的決策：

• 不可逆轉的決定；
• 可逆的決定。

該系統適用于任意一種，但 Gil Shklarski認為，最應該優化的是第 2 類，即那種不該留著團隊領導來進行的決定。具體的模型如下：

對于個人來說，這可能是一個簡單的決策模型。但應用于團隊協作中時，會產生意想不到的效果，特別是考慮到“緩解方法”的時候。

團隊領導者實際上應該扮演推動者的角色，而不是把自己的觀點和判斷放在最前列。他應該鼓勵大家思考，考慮每個選擇可能帶來的社會影響——而不僅僅是對工作造成的影響。老板會因某個決定而開心嗎？團隊會更有活力嗎？

舉個例子：去年，Shklarski 用了這個模型來幫助 Flatiron 的工程團隊解決了一個有爭議的問題——要不要用更多描述性職稱來表示資歷？在這種情況下，模型消除了原本可能非常激烈的爭論，把每個人的偏好進行折衷處理，并讓大家更容易接受最終結果。以下是其工作原理的詳細細節。

Flatiron 一位工程師指出，銷售團隊有更多的描述性職稱（經理、董事、高級管理人員等），工程小組沒有（每個人的職稱都是工程師），其他人表示同意。而另一撥人覺得這事不合理——這正是過去產生僵局的可能情況。對此，Shklarski 邀請了他的工程小組領導和技術人力資源主管在會議上做出了決定，并提出了以下圖表：

步驟：

• 要求每個小組填寫決定的利益和成本，并通過可能采取的措施來減輕相關費用。
• 這個表格幫助參與者看待權衡，并設想出決定之后每種選擇可能帶來的后果，強調人們的情緒和社會后果。
• 作為小組，重新開始討論每種選擇的負面影響。決定應該基于大多數人的考慮，而不是由某一個人主導的觀點。

我們將用這種方式做決定，24 小時內，我們可以重新審視這個決定。除非有人能在 24 小時內說出不同的內容，否則就按照這個決定進行。以下是經過討論后的表格內容。

A：保留平行的職稱結構

B：引進、公開新職稱結構

最終，Flatiron 采用了引進、公開新職稱結構的決定，因為它將獲得更多的收益，相關成本可以減輕到可接受的水平。在這種情況下，沒有人抱怨最終的決定，而且，在這一結果中，所產生移情效果也是顯而易見的。正如他指出的那樣，在決策會議期間生成的圖表可以被存儲以供以后參考——新員工理解事物的演變，重新審視舊的決定，經過一段時間后提出新的東西等等。

（九）通過將被排擠的經歷變得人性化來打造包容性的企業文化

Damien Hooper-Campbell在eBay、Google和Uber等公司負責團隊多樣化和融合方面的工作。他沒有通過正規的團隊多樣化和融合方面的培訓來解決這個問題，他的第一個目標是讓排擠的經驗人性化、常規化。

Campbell是這么做的：將團隊成員分為兩人一組，并提示他們：分享一個你在自己的生活中感到被排除的場景，無論什么時候，也無論是為什么。讓每一組中的兩個人都能相互誠實地分享自己被排擠的經歷，并用一些形容詞來形容自己當時的感受。然后再重新分組，并要求一些勇敢的志愿者。讓他們分享自己被排擠的經理，不要打斷他們的分享。通過這種方法，你很快就能夠了解大家的真實想法和共同的經歷：被排擠的感覺。

（十）不要做這13件事情

Alexis Ohanian是一個很有后見之明的創業者，2006 年把 Reddit 賣給 Conde Nast 之后，Alexis Ohanian 現在又和老朋友、Reddit 的聯合創始人 Steve Huffman 一起重新加入了 Reddit，負責運營相關的工作。在他們倆不在的這段時間，Reddit 幾乎沒什么變化，卻發展壯大成為美國最大的網上社區。他在經營管理Reddit的過程中：

（1）不要失去自己的判斷

對于很多創業者來說，“保持謙卑”已經成為一句口號，他們其中的很多人都不認為自己會失敗。這實際上是很危險的情況。這種態度只會讓創業者不斷提高對自己的期望，直到任何一個小失誤看起來都像是毀滅性的打擊。無論是獲得了投資欣喜異常，還是遇到了難以克服的困難，都要保持自己的判斷，相信自己能作出成績。不要讓保持謙卑成為自己不成功的理由。

（2）不要沉迷于創業圈

創業者是一個區別于其他人的群體，加入這個圈子意味著會有很多同道之人的活動可以參與。Ohanian 承認這些活動確實看起來很誘人，似乎能找到不少能夠幫到你的人。但事實并非如此，他認為應該在二者之間找到一個愉快的平衡，去做真正有價值的事情：

• 那里是否有值得你去見的人？
• 那里是否有你想建立聯系或支持的人？
• 如果這兩個問題的答案都不是「是」的話，這個活動就不必要參加了。
• 當你是一個創始人的時候，如果不是在寫代碼或者接近用戶，你就必須作出有意識的選擇。你做的事情值得花時間去做嗎？

（3）不要假裝脆弱

和謙遜一樣，脆弱這個詞也被用在了錯誤的地方。很多創業公司的 CEO 都承認，當問題可能影響到績效評估時，員工往往會拒絕承認錯誤、推卸責任，脆弱性只能凸顯虛榮指標和忽略錯誤上。但只有當員工對工作環境感到滿意、有話直說的情況下，員工才能做出更好的成績。所以，讓脆弱成為企業文化的一部分應當從 CEO 開始做起。Alexis Ohanian 的建議是：承認不完美，努力變得更好。

（4）不要選擇規避風險的導師

最理想的情況下，創業者身邊應該有能推著你往前走，不懼風險和挑戰的人。為此，創業者應該把目光放在具有廣闊視野和豐富經驗的投資人、導師和顧問身上。和他們多交流，能讓創業者走的更遠。

（5）剛開始的時候別說No

當你還是一個新手的時候，你通常會對所有的事情說「yes」，因為這會增加很多機會。當有疑問的時候，如果不明確某件事情會浪費你的時間，那么默認為「yes」。

（6）不要等太久說No

當你什么也不懂的時候，多說「yes」；當你開始有自己的思考，學會說「no」。也就是說，創業者要多思考，不要一直什么都全盤接受。如果把別說「no」的階段比作爬行的話，那么學會說「no」就是學走路的階段。作為創業者，要盡量縮短爬行的時間，當你開始說「no」的時候就要把更多的重心放到建立業務上。

（7）不要追著競品跑

剛開始的時候別說「no」的一個后遺癥就是往往會跟著別人的腳步走，別人擴張你也擴張，別人招人你也招人，根本不考慮自己是否需要。而 Reddit 在這方面做的很好。到 2016 年的時候，Reddit 已經有 3 億用戶了，卻還沒有一個正經的 APP，也沒有擴大團隊，跟著 Facebook 或 MySpace 胡亂增加各種新功能，但這種做法卻讓用戶的忠誠度不降反升。

（8）不要低估社群的力量

Alexis Ohanian 認為，千萬不要低估社群的力量。對品牌來說，社群意味著一切。人們無時無刻不再做決定，這些決定全都基于他們對品牌的理解，而社群正好提供了建造這種連接的可能性。對于 Reddit 來說，社群的作用在于不斷創造新的話題，不斷提供人們想要的內容，但它不會引導人們去做什么，不會推薦新的功能和機制，因為這不是人們所需要的。這也是 Reddit 運營社群的秘訣。

（10）不要確定沒有依據的價值觀

很多創業公司往往在創業之初就創立「價值觀」或「原則」，希望所有的員工都能遵循，從而創造出統一的公司文化。但 Alexis Ohanian 認為，如果能夠證明公司文化能讓用戶體驗更好，員工對公司文化的遵循會提高 100 倍。事實上，價值觀的作用是幫助那些沒有決定權的人了解做決定的原因和意義，無論是創建員工守則還是與用戶相關的價值，都要說明用意。在快速發展的公司，價值觀成為制定決策的縮影，當創始人不在的時候，能發揮重大的作用。

（11）不要讓友誼成為溝通的障礙

Ohanian 和 Huffman 長期以來都是很好的朋友及合作伙伴，Ohanian的經驗是：無論你在找一個聯合創始人還是招聘員工，都必須進行直白的對話，如解決問題的方式，發生分歧時的解決辦法，為友好、順暢的溝通打好基礎。

（未完待續）

原文鏈接：http://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2017/

譯者：達達，由編譯組出品。編輯：郝鵬程。

本文由 @郝鵬程 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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