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30位創業精英的30條創業心得（中）：含管理、研發、產品、銷售、招聘等

Aine

2018-01-28

1 評論 9270 瀏覽 59 收藏

36 分鐘

編者按：本文是30位成功的創業精英分享的30條創業心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、產品、銷售、招聘等各個方面。看了這篇文章，相信你對創業會有全新的認識。帶上這些創業心得上路，成就你的非凡2018。

30位創業精英的30條創業心得（上）：含管理、研發、產品、銷售、招聘等

（十一）不要陷入虛榮指標的陷阱

在這個數據為王的時代，人人都看重指標。但指標也分好壞。用戶數、下載量、DAU、PV、點進率……如果你只對那些虛榮的指標感興趣，迷戀于鏡中的自我，就會錯過周圍正在變化的世界。當你把焦點放在虛榮指標時，你就會得到噩運。真正應該追求的應該是能指引產品方向、并幫助公司做出更好的決策的明確指標，這樣的指標才能帶給公司獨特優勢。跟數據打了30年交道的數字可視化分析公司Looker創始人Lloyd Tabb提醒大家一定不要陷入虛榮指標的陷阱。

虛榮指標與明確指標：

虛榮指標是表面指標。它們往往比較大而泛，可以給人留下印象，比如下載數?？梢杂眠@些指標來謀求建立合作關系并贏得一些關注。
明確指標是運營性指標，比如產品每日實際使用時長，用戶訪問服務所需時長等。這些是推動增長的隱形引擎。要用這些指標來鞏固你的競爭優勢。

混淆這兩種指標有可能會引起災難。公司有可能會過于癡迷虛榮指標而導致無法建立可行的業務策略。那么哪些指標才是真正該關注的指標呢？以下就是Tabb的建議，按照集中商業模式進行分類：

（1）服務型公司

如果你是賣服務的，你的虛榮指標通常來說就是服務的使用人數。對于服務型公司來說，要找到并衡量可讓你捕捉客戶滿意度的指標。你的目標是回答這個問題：我們的客戶有沒有得到好的服務？我知道要回答這個問題是非常具有挑戰性的，因為服務是主觀性的。一旦你找到一個好的代理，要持續衡量行為。行為有沒有該生改變？如果它變好的話，你公司的業務也會變好。

（2）廣告型公司

廣告型公司極易受到虛榮指標的感染。但廣告效果代表的是曝光率而不是結果，而且也不能預測行為。有太多的公司經歷過慘痛教訓才知道用戶歸因才是真正重要的東西了。如果你不在同一個數據庫內跟蹤點進率和購買指標，你最后得到的只是點擊了廣告的用戶占比。你不知道后來他們做了什么。用戶、點擊、交易等等，你衡量的這些東西本來就是共存的。所以為什么你要單獨把它們隔離到不同的數據流去呢？你的指標都是相互影響的，你需要監控它們是如何相互影響的。不要光衡量哪些點擊生成了訂單。要給它補充數據并進行分解。從用戶與你的第一個接觸點，到他們在你網站的行為乃至于實際的交易等所有這些都要跟蹤。一路下來你必須建立好關聯。一旦你獲得一個用戶，要把他歸屬到特定的用戶來源，記錄獲客成本，以及回收獲客成本所需的時間。不要停留在表面上。哪些點擊是買下來的。你需要知道。這是你真正了解客戶生命周期價值的唯一方式。

（3）軟件型公司

不管是APP還是SaaS平臺，你在推出產品的時候，用戶數都是產品市場匹配的核心，也是對投資者、合作伙伴以及顧問的關鍵賣點。但Tabb卻提出了一個相悖的觀點：你下載的軟件當中有多少是沒用過或者只是用了一小段時間后就將其束之高閣了？下載你產品的人數跟你的公司生存并沒有關聯。有多少APP是突然獲得了病毒性流行然后在數月甚至數周之內銷聲匿跡的呢？軟件公司需要關注的是活躍參與（Active engagement）時間。這個才是明確指標。

（4）電子商務公司

電子商務公司是講究忠誠度的公司。要想贏得市場，你需要客戶不斷地選擇你而不是競爭對手。電子商務拼的是機會成本。你必須找到并衡量可激發客戶不斷訂購的代理，重要的是客戶購買的頻率，而不是購買的額度。

（十二）如何在工作中保持專注

作為Facebook的產品副總裁，Fidji Simo對有目的性的工作的重視讓自己能夠帶領超過400位產品經理和工程師的團隊開發出眾多視頻和廣告方面的創新產品，其中就包括Facebook Live。她的專注能力很好地體現在了這些產品中。她之所以能獲得持續不斷的成功，主要是因為她對工作的嚴格優先級排序和執行能力。

（1）專注于工作的目的和意圖

專注就是在做事情時要帶有明確的意圖和目的，確保你做的所有決策都能符合你的意圖和目的。要想找到一個項目的意圖和目的，你可以問自己下面這幾個問題：

這款產品解決的主要問題是什么？
我們是在為哪些用戶解決這個問題？
我們希望自己的產品能夠創造或喚起什么樣的情緒/情感？
這種特定的實現方式與我們正在解決的問題是一致的嗎？
這個產品/功能是否最有可能成功地解決這個問題？

（2）專注并不是一直走直線，一條路走到黑

擁有清晰的意圖和目的是保持專注工作的必要條件，但是這些意圖和目的并不是不會受變化影響的。你必須在一開始就打造一個能夠做出靈活改變的環境。專注并不意味著你必須一心一意只抱著一個目標不變，而是意味著你在負責一個項目的時候要集中注意力，知道需要在何時該如何調整項目方向。

（3）為專注創造理想的條件

“我的工作安排日程表是我執行優先重點工作的最有力工具。對于如何安排自己的時間，要自己積極主動地去思考，而不是讓其他人決定你該如何安排自己的時間。這一點很重要?！盨imo說道。每隔三個月，Simo的助理都會對她的工作安排日程表做一次審計報告，詳細地向她展示她的時間具體都花在了哪些地方，包括在每個項目上花的時間占比、在小型管理者會議和大型會議上花的時間占比，在招聘、管理和打造產品上花的時間占比等等。然后他們會調整這些時間分配占比，為下一個季度設定目標。在這個過程中，她會確認目前的時間占比分配是否能支持她的目標和意圖的達成。如果不行的話，那么這三個月一次的時間分配可以讓她有一個重新調整和平衡的機會。

（4）為可能出現的干擾和突發情況要做好準備

在工作過程中，總會出現一些會議和問題是不能授權別人去解決或推遲一段時間再解決的，這是不可避免的，但這也不應該分散你的注意力。每天或每周都在你的日程表上特意地留出一些緩沖時間來處理突發情況。這樣做意味著你不需要從你的戰略優先級中抽走時間來處理這些突發事件。如果沒有出現突發情況，那么你可以利用這些緩沖時間繼續做每天或每周的重點工作。例如，每周五預留2個小時時間作為緩沖時間。當有人這周想占用你一點時間的時候，你都可以問對方是否可以在周五的這個緩沖時間段內來找你。

（十三）利用這個假設樹來消除產品決策方面的疑慮

如果你在打造產品的過程中有很大的疑慮，而且這種疑慮在產品推出前一直存在，要知道，有這種感覺的不止你自己。Paul Rosania是Slack的核心產品總監，之前在Twitter擔任過高級產品經理。在做一些備具爭議的產品功能決策時，比如Twitter的時間線功能和Slack的Threads功能時，他一直在努力應對和消除不確定性和疑慮。

他對消除有關產品疑慮的最佳建議是？通過下面這個假設樹來結構功能特性。在假設樹的最上面來建立你的假設，然后在下面列出能夠支持這個假設的事實論據。下面的每一個分支都應該是一個獨立的可驗證的假設，在那里，支持或反對它的論據會加強或削弱你的主要假設。利用假設樹能夠讓你與批評者辯論，從而避開本能的反應。

（十四）要優雅地從一個多面手團隊轉型到一個專家型團隊

Mike Kreiger是Instagram的聯合創始人兼CTO，在僅僅創辦一年半的時候，Instagram就被Facebook以10億美元的價格收購，堪稱硅谷神話。在2012年Instagram被Facebook收購的時候，Mike負責的工程技術團隊一共只有6個工程師，且都是全棧工程師。如今，他掌管的工程技術團隊的人員規模已經超過300人，正是這些人在為數億用戶快速推出眾多新的產品和功能。在過去7年時間里，Mike自己也從一個管理新手迅速成長為一個能夠熟練帶領一個多層組織架構的專業工程師團隊的掌門人，他管理的很多工程師都是各自所在領域內最牛逼的工程師。他成功地將公司早期的一個多面手團隊轉型到一個規模龐大的專家型團隊，在這個過程中并沒有失去優秀的人才。

Mike分享了一下幾點建議：

首先，不要抗拒公司對專業化的需求。隨著產品功能需求的增加，同時為了更好地應對用戶增長，Mike發現光靠全棧工程師已經無法滿足公司發展的需求，需要為團隊引入一些專注于某種特定技術領域的專業化工程師，如iOS工程師和Android工程師，這些專業化工程師可以將產品分解成很多模塊，通過各個優化的方式將產品打造得比之前更好。每一家創業公司都會經歷這個發展階段。如果出現了下面這些明顯的跡象，就說明你需要朝專業化方向努力了：

你發明的東西已經超越了你工作的平臺所能提供的能力。
你開始進入對代碼要求更高的新市場。以Instagram為例，就是讓視頻能夠在一些新興市場正常流暢播放。
你的代碼庫已經擴展了，因此需要有技術領導者來引領公司未來的增長。

隨著越來越多特定領域的專業工程師加入Instagram，如iOS何Android工程師，公司現有的全棧工程師的工作方式和內容將必然與這些專業化工程師的工作方式和內容發生一次激勵碰撞。

我們都知道存在一套規范的做事方法。有時這個規范是一個教條，有時這個規范的存在是有充分理由的。最終，你需要讓自己的做法能夠符合行業規范，因為這樣做才能讓新員工能更快地融入到團隊中。你可能會在某種程度上想抵制這種專業化，想堅持按照你早期那種自由、不拘一格的方法做事。建議你不要這樣做，你招聘那些專業化工程師是有原因的，你的目的就讓他們帶著他們的專業知識和技能為你公司的發展服務。

其次，將團隊中現有的那些全棧工程師插入到一個日益專業化的組織團隊中，這其實并不是難事。全棧工程師也都有自己相對更為喜歡的一個專業細分領域。你要做的主要工作就是向每一個工程師解釋這個日益成熟的團隊需要的是什么，再觀察他們都對哪塊細分的專業化工作更感興趣。有些全棧工程師顯然對iOS開發更感興趣，而有些則想朝架構師方向深入發展。在你觀察到了這些信息后，就和他們坐下來聊，告訴他們如果他們愿意的話，他們是可以將自己的全部精力都投入到自己感興趣的專業化工作上的。同時要明確地告訴他們，他們所掌握的全棧技術組合是非常難得和稀缺的財富，他們今后在各自更加專業化的工作上依然能利用自己掌握的技能組合繼續為公司做出更大的貢獻。

第三，專業化并不是說就要拋棄最初那些讓公司成功起飛時的靈活性，或是將專業化和靈活性對立起來。公司早期的那些全棧工程師的認知和思考方式相對更為全面，這能夠讓他們在今后成為更優秀的專業化工程師。

（十五）你需要一個COO

很多創業者可能想當然地認為“我需要幫助，所以我聘了一名COO”，敢打賭你并沒有認真思考過你為什么需要一個COO？應該在創業的哪個階段選聘COO？如何讓他真正在團隊中發揮最大作用？

美國手工電商平臺Etsy的COO Linda Kozlowski曾在印象筆記和阿里巴巴工作過，她分享了公司為什么以及怎樣將運營放在核心位置，怎樣找到適合公司發展的COO。

（1）COO是什么，為什么需要一個COO？

COO的角色是由其與CEO的關系來決定的。如果將團隊比作一個電影攝制組，那么，CEO和COO就相當于導演和制作人。將你的領導團隊看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。CEO需要清楚知道自己欠缺的是什么。假設COO必須是CEO以及創始人的補充角色，那么，COO所扮演的角色正是另外一半，同時也是執行者。CEO與COO的職責呈現一種相輔相成的關系，兩者能力的結合遠遠大于個體能力之和。一個合格的COO并不在于知識背景是否契合，而在于是否適合、是否能夠勝任。

（2）聘請COO的合適時機

如果你的公司生產實體產品，要馬上聘請COO。對于快速消費品或者硬件公司的啟動及擴展來說，成敗與否就看后勤與運營管理。你需要在生產實體產品方面有經驗的人，是準時運送貨物還是錯過產品投放市場時機，就看你是否從第一天起就有COO助陣。如果你的公司經營數字產品，那么在實現產品-市場匹配之后聘請COO，他會將產品帶入下一階段。如果你還沒有做好擴張準備，產品還在測試階段，這時候聘請運營官會讓候選人和你都覺得挫敗，因為能做的顯著改變或進展還很少。不過，當創始人或CEO潛心于技術開發之時，也要立即聘請COO，這一原則比以上兩條更加好用。

（3）怎樣讓COO融入團隊？

COO這一角色因為如此頻繁地受到誤解，也就總成為最快失敗的那一個。CEO和創始人們務必要高度警惕自己向團隊介紹運營官的方式。CEO、創始人們犯的最大錯誤就是說：“我需要幫助，所以我聘請了一名COO。”相反，你可以問自己以下問題，來幫助自己為團隊精心準備一個強有力的解釋。我需要哪種幫助？為何需要這種幫助？COO會怎樣為我清除障礙？這一障礙對公司的影響有多強烈？這位COO具體會做什么事情來減輕這種影響？這繼而又會如何影響公司的下一個季度，下一年呢？一名COO，能幫你把管理范圍擴大一倍，在管理強度上也實現雙管齊下——就像一個“倍增放大器”。作為CEO或者創始人的你多半已與自己的直接下屬建立了深刻的聯系。要如何向他們解釋今后他們的匯報對象變成了另一位執行官？這是COO融入公司時最棘手、也最能說明問題的部分了。盡管組織結構圖已經寫上了COO的名字，但團隊成員還是想繼續向CEO匯報大小事務。CEO對這種過渡的處理方式，會強調或者削弱COO的重要性。大多創始人選擇堅持跟員工一對一談話、教導，但這恰恰是最危險的陷阱之一。相反，你應該讓COO加入你的工作，慢慢地開始兩人共同主持會議。還要幫助他與團隊建立關系，讓團隊明確新的組織結構。

（十六）為了營造一個更具包容性的文化，你需要讓評估表現的方式標準化

Aubrey Blanche是Allassian負責公司多樣化融合的主管。在Blanche第一天擔任這一職務的第一天，公司技術員工中只有10%是女性。而過去一年，他們新招聘的員工當中18%是女性，這是一項了不起的進步。不僅如此，Atlassian現在入門級的工程師中，女性占據了57%。從這可以看出，她的工作是非常出色的。她最成功的舉措之一是規范評估當前和未來員工的方式。

員工在一家公司中獲得提升的主要方式之一是在參與大型項目過程中被領導發現并一次獲得賞識和提拔重用。為了確保每個人都有這樣的機會，你應該將人們被選中參與大型項目的方式標準化，這通常是非常主觀的。

“將理想人選所需具備的品質以書面的形式寫下來，而不是只選擇那些你頭腦中首先會想到的人。你要選擇的是那些與理想人選所需具備的匹配相匹配的人。”Blanche說道。

同樣的思維方式也應該適用于求職者。你要關注的是求職者的技能而不是具體的經驗。如果你想找的是擅長開發高質量軟件的求職者，那么為什么要在招聘條件上寫“計算機科學學位”呢？你要仔細想想，自己想要的到底是什么樣的人。如果你想招一個“能夠在一個不明確、快節奏的環境中與團隊緊密合作的求職者”，那么你為什么要在招聘條件上說“有創業公司工作經驗的人優先考慮”呢？Blanche建議將面試流程標準化，所有都圍繞特定的面試問題進行，這些面試問題能夠判斷應聘者是否適合公司，然后針對這些面試問題生成一個適當的答案列表。

（十七）將你的產品向年輕人、老年人和喝醉酒的人展示

David Lieb是Google Photos的負責人，在他看來，打造產品的時候，最重要的一個因素是：認知簡化。認知簡化是通過你的產品易于理解的程度來衡量的。認知簡化的死對手是認知負荷，認知負荷是指你的大腦為了理解所看到的東西所需要建立的邏輯連接的數量。

Lieb表示，檢測產品的認知負荷的最好方法就是將產品向年輕人、老年人、喝醉酒的人展示。

為了測試你的產品的認知簡化程度，把你的產品給年輕人、老年人或醉酒的人使用，你不用向他們解釋產品，直接問他們：這個產品是干什么用的？你如何使用這款產品？你能夠通過他們對這些問題的回答來推斷其他人對這款產品的反應。如果連他們都能夠理解你的產品，并且思維清晰地回答出上述兩個問題，那就說明你的產品還算成功。

如果他們不理解你的產品，說明產品的認知負荷太重，你可以利用以下四種策略來減少產品認知負荷：

（1）提高用戶的參與程度

在采取各種措施之前，你需要優先考慮客戶，讓他們掌握產品的具體情況，切實參與進來。盡可能地讓用戶自己進行決策，這樣他們才能更加容易地理解產品。

（2）減慢產品開發速度

千萬不要操之過急，給用戶一定的緩沖時間，讓他們了解產品背后的情況。這樣他們才更有可能記住你，認可你創造的價值，真正了解你的產品功能。

（3）讓你的產品看起來很正常

不要老想著打造一款完全創新的產品，因為人的大腦會下意識地將新事物與大腦已知的舊事物聯系起來。讓產品給用戶留下似曾相識的感覺，這能夠讓他們更加容易地理解這款產品。當然了，你的產品也需要做到差異化。你要選擇要改進的部分，并在前人的基礎之上不斷完善。

（4）找到合適的測試對象

找到年輕用戶和老年用戶去展示你的產品，如果是在找不到，就去酒吧。

（十八）圍繞阻力和進度觸發器來打造你的營銷內容

好的內容是能夠改變生活的，這一點Tara-Nicholle Nelson深有體會。Nelson是Under Armour、MyFitnessPal和Trulia的前副總裁兼營銷主管，他曾寫過一篇博客文章，這篇文章挽救了一個讀者的婚姻。在打造一個可擴展的營銷內容上，Nelson提供的最好的建議是：優先考慮內容的參與度，而不是增長，如果參與度提升了，增長會隨之而來。

第一步是創建一個用戶地圖。描繪出你的客戶每天面臨的痛點和困擾都是什么，以便更好地解決公司旨在解決的問題。圈出用戶面臨的每一個摩擦點。

你的用戶地圖應該能夠體現你的用戶經歷的幾乎所有的階段，每個階段以他們的行為為特征：他們感受如何，他們想要什么，他們認為他們在每個階段需要什么。要特別注意兩大類模式：讓人們陷入困境的是什么東西？讓人們走出困境的是什么東西？那些探討這些話題的內容將會被更多人閱讀和分享。你實際上是在尋找人們生活中高度特定的問題，并提出一個實際可行的解決方案。這不是一件容易的事，但如果你這么做了，你的內容將會取得非常好的傳播效果。

其實很簡單。如果你承諾用戶給他們提供他們想要的東西，就提供這些東西，并盡量減少人們獲取它的障礙。

（十九）首先確定你擁有的是市場密集型還是銷售密集型產品，然后再制定市場推廣策略

Mark Leslie是斯坦福大學商學院的講師，他教授創業學、倫理學和銷售組織相關的課程。他還是私人投資公司Leslie Ventures的董事總經理，同時擔任兩家上市公司、6家私營企業以及3家非營利性組織的董事。此前，Leslie曾是VERITAS軟件公司的創始董事長兼CEO。

新年干貨：30位創業精英分享的30條創業心得（中）

這個概念框架展示了市場推廣戰略中銷售和市場之間的相互作用。當一個產品已經被商品化并且向大眾出售時，公司可以使用兩大力量將這一產品推向市場：市場和銷售。大多數公司都直觀地知道這一點，但這個圖表卻告訴我們市場和銷售本身是相互平衡抵消的。將產品推向市場時做得市場營銷工作越弱，銷售介入其中的需求就越高。如果銷售不能拉動市場推廣戰略，市場營銷介入其中的需求就越高。在幾乎每一個案例中，將產品推銷給顧客時，市場和銷售中必須有一個起到關鍵作用。

知道用市場和銷售中的哪一個能讓你的公司和特定的產品大火大賣是一大挑戰。對于創業公司來說，找到其中的答案尤其重要，因為很多創業公司為了測試結果經常將大量資源同時投入市場和銷售這兩個地方，這會造成大量資源浪費。而且這樣做的風險很高。如果選擇了錯誤的道路，他們從一開始就會吃盡苦頭。例如，雇傭一個高水平且價格昂貴的銷售團隊來賣一款價格低廉的產品，這可能就是自尋死路了。這種失誤之后，一家本應很有潛力的公司可能無法實現快速發展，更別提達到盈收目標了。

因此，這個架構的核心——一家創業公司的市場推廣戰略——就是這樣的一個問題：你擁有的是市場密集型還是銷售密集型產品？

為了更好地回答這一問題，讓我們用兩個極端的例子——寶潔的佳潔士牙膏以及通用電氣的飛機引擎——來解釋這一框架。這個圖表的關鍵是x軸，軸上有幾個可以幫助你解決如何進入市場問題的變量。

對于創業公司來說，第一步就是通過檢驗變量來決定自己橫軸上的位置。檢驗每一個變量并明確你的產品是位于左側（市場密集型）還是右側（銷售密集型）。要確定答案，你得問你自己以下關于每個變量的問題：

定價：對于買家來說，這是一個大的還是小的經濟決策？
市場規模：客戶找到你比較容易還是你找客戶比較容易？
復雜程度：客戶可以自助服務還是需要教育？
上手速度：當產品的所有部分都已經設計、制作并且發貨完成時，客戶是不是還有很多需要做的呢？
客戶：我主要向消費者還是企業銷售我的產品？
關系：我是通過交易量還是客戶壽命來衡量成功的客戶關系呢？
銷售技巧：為了發展客戶關系你花了多少功夫？你的付出是厚積薄發還是一蹴而就的？

對于概念性框架來說，重點不是確定公司在圖表中的準確坐標，而是知道用哪些方法（或者哪一半圖表）來給你的創業公司定位。你的市場推廣戰略是市場密集型或者是銷售密集型取決于你的產品是更偏向于佳潔士牙膏還是更偏向于通用電氣飛機引擎這樣的產品。

如果是市場密集型的，產品依靠購買。如果是銷售密集型，產品依靠銷售。

明確市場和銷售之間誰應當起帶頭作用。實行這一概念框架不但可以提高市場推廣戰略成功的可能性，還可以明確如何才能以最佳的方式調整銷售與市場營銷之間的關系，進而保證產品的發展勢頭。

設計高效市場推廣戰略的方式就是要明確市場和銷售之間誰應當起帶頭作用。如果框架中關于價格、市場規模、復雜程度等問題的答案偏向圖表的左側，那么市場營銷就應該在市場推廣戰略中起帶頭作用。如果大部分答案都偏向圖表右側，那么銷售就應該占上風。

將市場推廣戰略理解為銷售還是營銷占主導是至關重要的。通過這一簡單的框架來確定你在市場上推出的是銷售密集型還是市場密集型產品。通過下面七個關鍵變量來準確知道產品的情況：價格、市場規模、技術復雜程度、和適度和完整度、客戶類型、客戶生命周期以及客戶參與度。這一框架提出的關鍵問題可以幫助你認清產品在每個矢量上的位置，還能幫助創業公司了解定位是否準確。如果定位準確，那么你不僅可以制定出更加順利的市場推廣戰略，同時也可以讓市場和銷售配合得更好，進而爭取到客戶。

（二十）進入用戶的實際工作場所，并留在那里長時間觀察他們

Tracy Youngs是建筑施工圖紙查看和編輯云服務商PlanGrid的創始人兼CEO。Young認為，你不能只與用戶交流，為了開發用戶真正需要的功能特性，你必須在他們的日常工作中長時間觀察他們。觀察一天是不夠的，你要連續觀察很多天。去用戶真正工作的場所，并讓自己無處不在。這是你識別模式和機會的唯一方式。她認為，她的公司獲得的成功源于她和她的團隊花在建設工地上的時間

“將所有那些被大材小用的人通過人工方式完成的任務都記錄下來，如果專門針對這些任務開發一些功能，這將能夠節省很多人的很多時間。如果你不連續很多天都觀察用戶的工作，你可能會構建一個過于狹窄的解決方案，或者優化一個對你們公司而言很容易優化的解決方案，但這個解決方案對用戶并沒有太大幫助?！?Young說道。

那些用戶的痛點正是你應該進入的領域。對Young而言，看著工程工程師在一片混亂的環境中瘋狂地瀏覽成百上千張的設計圖，僅僅是為了找到一份數據，或者看到用戶的設計圖被丟失或損，這是Young認為自己應該進入的領域。你只有在親自觀察用戶的日常工作中才能真正了解他們的痛點，而根據用戶痛點開發的產品功能往往是最能引起用戶共鳴的功能。