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30位創業精英的30條創業心得（下）：含管理、研發、產品、銷售、招聘等

Aine

2018-01-29

1 評論 5809 瀏覽 43 收藏

38 分鐘

編者按：本文是30位成功的創業精英分享的30條創業心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、產品、銷售、招聘等各個方面。看了這篇文章，相信你對創業會有全新的認識。帶上這些創業心得出發，成就你的非凡2018。

30位創業精英的30條創業心得（上）：含管理、研發、產品、銷售、招聘等

30位創業精英的30條創業心得（中）：含管理、研發、產品、銷售、招聘等

（二十一）讓設計師負責他們自己的最佳方案

Caitlin Kalinowski對產品有著敏銳的洞察力，尤其是作為原型設計流程的能手。在產品的更新換代方面，她對于何時要更改什么元素有著非常深刻的理解。這讓她在硅谷成為了廣受歡迎的產品設計工程師。在她任職Oculus的產品設計工程總監之前，她是蘋果MacBook Air以及Mac Pro的技術領導。她還負責上線了Facebook的Bluetooth Beacons，這可以基于用戶位置推送信息。

隨著你的設計團隊在發展壯大，不同的職能部門必然會意見不統一。Kalinowski針對此給出的意見是：讓每一支團隊決定自己的最佳方案。

當Caitlin Kalinowski負責蘋果公司的圓柱形計算機Mac Pro的開發時，她不得不應付各種相互沖突的觀點?！肮I設計團隊希望設備直徑小一些，但這就意味著散熱片的直徑要小…當散熱片很小的話，設備就需要吸入更多空氣來冷卻中央處理器，自然設備噪音就會變大。但我們需要計算機能夠有非常少的噪音。解決這個問題有一個辦法，那就是讓每一個團隊單獨設計出自己的最佳方案。蘋果公司內會有不同的團隊專注于優化直徑、降低噪音或是關注熱量轉移——我們讓各自團隊設計出自己的方案，然后盡最大可能實現他們的目標。對于負責熱量的團隊來說，由于計算機是一個高性能的機器，我們需要中央處理器的性能盡可能不受限制，這個團隊要努力實現的就是這一點。聲音團隊則需要確保風扇的噪音不會超過特定的閾值。每個團隊都要針對自己負責的功能盡可能提供最佳解決方案，最終你很有可能會得到一個折中的最優產品——這就意味著它會是一個更好的產品?！盞alinowski說道，她目前是Oculus的產品設計總監。

（二十二）重新思考企業級產品中的敏捷開發方法

簡單地說：有太多的產品負責人嘗試使用開發消費型應用軟件的開發方式來開發企業級軟件。 Flatiron Health公司的產品戰略副總裁兼CMO Ogi Kavazovic經常會發現這種情況。但問題是，產品開發的周期和與客戶之間的關系，在企業級產品和消費級產品之間是存在著巨大的差異的，而敏捷開發方法并沒有考慮到這一點。

要解決這個問題，關鍵是采取雙管齊下的方法：

闡述長期的產品愿景；
在產品細節問題上建立一種靈活的文化。

作為企業級產品的產品經理，要想讓這種雙管齊下的方法真正可行，你需要確定兩個東西：一個是頂層的路線圖，一個健康的路線圖的時間范圍應該在18到24個月之間。這個路線圖也稱為愿景路線圖，它應該包括一些重大的、方向性的事情。

對于日常的產品開發執行工作，你還需要制定一個短期的產品開發路線圖。這個路線圖是真正的當務之急。這個路線圖規劃的是未來1-3個月的工作。這個路線圖按照產品的功能特性進行分解，確定產品開發團隊在未來1-3個月需要完成的產品開發工作。

關鍵在于你要在產品愿景中留下足夠的靈活性，以便在制定產品開發路線圖細節的過程中適應不可避免的變化和產品功能方向的調整。在公司內部闡述清楚，同時在和客戶的溝通中也要闡述清楚，你的愿景路線圖是方向性的。

（二十三）通過調整軟墻順序來提高用戶注冊率

語言學習平臺Duolingo（中文：多鄰國），在全球擁有2億用戶，是移動端語言學習app的鼻祖。在擔任Duolingo增長和營銷副總裁的4年時間里，Gina Gotthilf幫助Duolingo將用戶數從300萬做到2億。她是如何做到這一切的呢？她主要是通過A/B測試的方式來提升產品的注冊率和重復使用率的。

Duolingo有段時間面臨新注冊用戶數量大幅下降的問題，包括大量的用戶下載并簡單使用了app之后沒有注冊；而不注冊就意味著Duolingo沒法向用戶提供長期穩定的有價值服務。團隊提出了一個反直覺的假設：推遲注冊邀請，讓用戶先使用產品。結果，嘗試帶來出人意料的效果，僅僅將注冊頁面移后幾步，就將日活量提升了20%。

接下來，團隊認為注冊頁面的“放棄”選項過于顯眼容易引導用戶點擊，所以將“放棄”改為了“稍后再說”，并將這些允許用戶暫時忽略注冊邀請、進而繼續體驗產品的頁面稱為“軟墻”。Duolingo會設置多道“軟墻”，當用戶跳過幾次之后，就會遇到“硬墻”，如果不注冊就不能再繼續使用產品了（如下圖，左邊為硬墻，右邊為軟墻）。

（二十四）通過“動態共情”來應對工作中最棘手的場景

Maggie Leung是Nerdwallet的內容副總裁，在她看來，所謂“動態共情”，是一種能快速了解周圍同事的感受和需求、并在這個快速變化的環境中找到應對方法的技能。這種能力不是天生的，是可以通過后天學習的。在她自己學習這項技能的時候，她設計了13組問題清單，并能根據這些問題清單來應對工作中會出現的一些最困難的場景。每一組問題都是用來解決工作和交流中存在的最棘手的問題，直達問題核心，取得相互理解。

和其它后天學習掌握的技能一樣，如果你在任何情況下都能經常考慮他人的動機的話，那么你就可以將這種行為發展為一種自發的習慣，這將成為你整個職業生涯中的一個競爭優勢。Maggie針對每一種棘手的工作場景都專門設計了一組問題，在這些問題的指導下，你能更加同情和理解他人的處境，并能從一開始就找到一個建設性地解決方案。

在有些情況下，你也可以直接問對方這些問題。你可以根據當事人的情況來決定哪種方法最有效。不管采用什么方式，你的目標都不會變，那就是找到共同點。此外，提前快速寫下你對這些問題的答案也是非常有幫助的。這能將你面對這些情景時的感受外在化、具體化，讓你能夠更具體地看待事情，并記住你在最終真實的談話中想要表達的觀點。

動態共情不單單是理解他人的處境，還要針對對方的處境說點或做點什么。但是現實情況是，人們并不總是會坦誠地說出他們的感受和動機。因此，運用這些問題的技巧之一就是理解如何在交流的過程中讀取一些有價值的信號，并讓你們的交流變得越來越坦誠。要想讓大家能夠與你坦誠交流，這是需要信任的。羅馬并非一日建成，信任也并非很快就能建立，這是需要時間的積累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。

（1）直截了當

當你想通過一對一的方式問其他人這些問題的時候，你可以直截了當一些。

（2）問具體的、開放式的問題

我和自己團隊中的每個人都會循環做一對一交流談話。在一對一的談話中，我經常會問這個問題：“哪些工作比原先估計的要困難一些？” 這能夠幫你以一種不指責的方式就能揭示出里面的問題。當你和不同的人交談時，通過問這個問題都可以幫你盡早發現問題。這個問題適用于工作中的不同場景。而且這個問題是不帶評判性的。談話時，你要盡快說到問題的核心。Maggie的一對一談話一般持續30分鐘。如果你問了正確的問題，你可以更快地越過寒暄閑聊的部分。為了達到這個目的，你問的問題應該是具體的、同時要是開放性的。Maggie在一對一談話中經常會問的問題還包括：“我能幫你做些什么？” 、“你有任何想問的問題嗎？”?與他們進行一對一談話，你是需要讓他們告訴你問題的。有時，作為管理者的你需要向他們清楚地表明這一點。如果他們相信自己的管理者是真正關心他們并且是愿意幫助他們的，信任就能很容易建立。

（3）在管理的過程中，愿意向大家坦誠自己的弱點

在任何一段人際關系中，真正的坦誠永遠都不是單向的，而是雙向的。作為管理者的你，不要總是表現出自己強勢的一面，有時也需要與他們分享你脆弱的一面，告訴大家，你和大家一樣在某些方面也是有弱點的。我自己就經常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手難題。

（4）重復、重復、重復

光聽到了坐在你對面的人說了什么還不夠，他們還需要知道你確實理解他們說的話了。要做到這一點很簡單，就是重復確認你聽到的內容。

（5）找到共性問題

反復問同樣的問題是非常明智的做法。要開啟一次有意義的對話，你的目標之一就是找到共性問題。如果我聽到有2-3個人都談到說有一項工作是非常困難的，這就會讓我思考背后的原因了，是因為流程出了問題，還是因為我們對他們的要求太多了？我會專門記下這個問題，后續跟蹤一下看究竟是什么原因。然后再和大家反饋。沒人希望看到自己提供的一些有價值的反饋意見被忽略了。

（二十五）以EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）為指南針。

Sam Shank是HotelTonight的聯合創始人兼CEO。在他看來，如果你的公司目標是實現盈利，那么EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）就是你的指南針。簡而言之，這就是凈收入減去你的非現金支出和你的現金支出。以此為目標，決策變得非常簡單：你必須基于EBITDA的影響做每一個決定。跟蹤其他關鍵績效指標是可以的，但是每個指標和策略都必須先根據EBITDA的影響進行評估。以下是引導我們的公式：

成長：[交易數量*大小*利潤]
收縮：[固定費用+可變費用]
優化：[營銷投資回報率]

每個變量中具體看來都是抽象的，這里舉兩個例子來說明我們是如何通過移動操作桿來影響EBITDA的：

減少對優惠券的依賴。多年來，我們鼓勵客戶用優惠券來預訂酒店住宿。我們意識到這樣是不對的，同時大大降低了利潤。所有這些都減少了我們獲利的機會。我們取消了折扣。產品需要證明自己。
改變我們的基礎設施。對固定費用的大部分調整是一次性的，但可能是有影響力的。例如，我們的CTO和開發團隊改進了與我們與Amazon Web Services集成相關的代碼，并且每年節省了50萬美元。

把所有東西放在EBITDA指標下衡量。任何事情都是可攻擊的對象。隨時準備取消你之前的計劃和流程。重建的越快，減少花費的速度就越快。

90％的確定性。無論是首席執行官與首席財務官審核公司的預算，還是經理修改團隊的預算，只有批準具有90%把握獲利的財務計劃。拒絕任何不確定性的計劃?，F在不是未經證實的條件下賭博的階段。制定計劃，以便你的團隊能夠明顯看到，如何拉動EBITDA操作桿達到目標。

只用一種顏色代表KPIs。為了獲得盈利，我們用EBITDA和其他KPI指標分析每日、每周和每月的數據。我們使用Looker為公司全體員工發郵件，其中詳細說明了我們測量的每個關鍵指標。這個記分卡將突出顯示我們每月指標的進度。如果數字是綠色的，就表明我們正在達成目標。我們每個人都可以看到報告，并經常談論它們。我知道了解這些參數對員工來說是有幫助的。每個人都想在記分卡上看到一串綠色的數字。

（二十六）不要用匿名的方式搜集員工反饋

Netflix 聲名遠播的文化手冊描述和定義了其企業文化，并至今依舊在發揮作用。Netflix 的企業文化是硅谷公司的標桿和榜樣，被全球科技公司爭相傳頌。而成功打造 Netflix的企業文化的正是Patty McCord，在其新書中講述了如何實踐絕對誠實的企業文化，內容涉及到構建這類企業文化所涉及的方方面面，包括如何以一種負責任的、建設性的方式收集員工的反饋和情緒。她尤其反對以匿名的方式搜集員工反饋。

傳統觀念認為，如果允許匿名，人們會更愿意講述真相。以我的經驗，事實情況并非如此。

誠實的人對待所有的的事情都是誠實的。在匿名調查中，你不清楚誰給了你反饋，那你怎么將他們的評價聯系到他們的工作環境、他們的領導者和他們是何種員工？匿名調查最大的問題可能在于，他們傳遞了以下信息：只有在別人不知道我是誰的情況下，我才敢講真話。

如果你依靠的是匿名調查和提前設置好的問題，你不會得到特別高質量的答案。如果你想知道大家是怎么想的，直接問他們就好了，最好是面對面。McCord曾為一家擁有70名員工的公司提供咨詢服務。她建議這家公司把所有員工分成七組，每組10個人，讓各個小組內的成員向所在的小組分享自己的想法。

（二十七）消除產品中存在的阻力

在Kintan Brahmbhatt的整個職業生涯中，他一直在致力于用創造性地方式將阻力障礙從科技產品中消除掉。在亞馬遜，他領導了并定義了亞馬遜音樂訂閱服務和Alexa音樂。在他看來，消除產品中的阻力障礙是讓用戶達到她想讓用戶去的地方的最簡單的方式，并分享了幾種策略來提高你的產品的采用率。

消除阻力三步走策略

作為人類的本能，我們會選擇最輕松的路線走。消除阻力就是要創造一條障礙最少的路徑。但這并不是說要讓你不斷改變用戶行為。你需要一點一點地引導。為此，你需要問問自己：你現在能創造的最短路徑是什么樣的？在不改變用戶習慣的前提下，你如何才能提升用戶的使用效率？

第一步，消除焦慮

焦慮的來源有兩個：選擇和損失。亞馬遜音樂產品團隊當初面對的是從實體CD到數字唱片的過渡時期，目標用戶同時要面對選擇和損失。當時客戶會糾結究竟是買CD還是膠片或者是MP3. 在聽音樂這件事上，用戶面臨了不小的阻力。當然，也有對損失的擔憂。我們的部分客戶已經在唱片上花了數百美元了，他們是否應該放棄唱片改為電子備份文檔呢？他們可以拷貝CD，但這件事很費時費力。因此，我們發布了AutoRip，一款自動將實體唱片內容轉錄為數字的產品。顧客們都很興奮，因為我們同時消除了他們兩方面的焦慮——選擇和損失——只用了一款產品就解決了。

第二步：去掉不必要的步驟

當你在設計產品時，問問自己是否需要讓用戶做決定。將所有用戶需要完成某項任務而做的決定列出來。然后一個一個地盤查。例如，在一款醫療應用中，既然你的家庭地址已經存在，那這個APP就應該能夠幫你自動識別出一個附近的醫療點。這能夠把焦慮和選擇都從產品中消除掉。

第三步：緩和場景轉換過程

場景轉換經常發生在用戶利用導航功能離開你的APP或網站來完成一項任務時。場景轉換就是用戶放棄使用你產品的點。為了解決這個問題，我們必須設計出不需要用戶轉換場景就能完成任務的功能點。例如，Buffer和Pocket利用Chrome拓展應用來允許用戶使用瀏覽器時也能使用它們的服務，而且他們把插件做的很漂亮。有時候我們根本沒辦法避免場景轉換?！叭绻惚仨毴プ?，那就要做得優雅。當用戶從PC聽音樂轉換到在家用Echo聽，那我們就要讓之前播放的曲目連貫地切換到下一個場景中去。我們在Kindle上也強調同步性，你從Kindle APP轉換到Kindle上我們會為你記錄好上次閱讀的點并讓你自然而然地繼續閱讀下去?！眻鼍稗D換中最重要的兩個問題就是連貫性和回憶。用戶希望回憶起上一次讀的內容——一部曾看過的電影、一首播放過的歌。他們也需要連貫性，所以讓用戶回到上次停下來的位置是至關重要的。

（二十八）留意創業公司在數據方面最常犯的四個錯誤

Amanda Richardson是HotelTonight的首席數據和戰略官。在她看來，創業公司在數據方面最常犯的錯誤有四個：

錯誤1：從指標開始，而不是從目標開始

如今獲取獲取比以往任何時候都要容易。在大部分公司內部，搜集、存儲和分析數據已經變成了一項標準化的工作。但很多時候，他們迷失在對實時數據分析和數據湖的爭奪中，對于如何使用這些數據卻沒有連貫、直接的規劃。Amanda發現很多團隊都在毫無目的地挖掘數據。沒有明確的目標，他們在追逐的是一個移動的目標，導致永遠無法達成目標。

有效地消化數據的關鍵是清楚地表明你想要完成什么目標，以及如何定義成功。這說起來容易做起來難。如果大家都站在一個很高的高度，那么大家就很容易就這個問題能達成一致。但是一旦你們陷入到細節中，如我們未來30天想要實現的主要目標是什么？這時大家就不清楚了。所以，一定要讓目標變得更加清晰和明確。創建一個你用來評價成功與否的記分卡。原則就是在每一個項目開始之前寫下評判成功的標準。Amanda引用了一種經典的目標管理原則：SMART。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R即Relevant，代表相關性，指實現此目標與其他目標的關聯情況；T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。

對于公司的最重要的目標以及用來衡量目標的指標，一定要做到盡可能的精確。比如：我們最大的目標是在X日之前將訂單額做到Y。用來衡量成功的數字一定要做到清晰明確。

錯誤2：不考慮自身實際情況，盲目跟風做個性化

對于很多創業公司而言，個性化都是解決問題的一個方案，如自定義用戶的主屏幕或者提供一些個性化推薦。這也是Amazon和Facebook這類非常成功的公司經常會采用的一種做法。由此可以說明，個性化是一個好東西，不是嗎？其實并不一定如此，尤其是在創業公司早期階段。早期創業公司的創始人在做每一個決策的過程中，都必須要考慮機會成本。個性化功能是需要大量時間去開發的。從很多方面說，個性化功能也只是一個普通功能。個性化功能是一個你需要的的功能，還是一個對你的產品有意義的功能呢？即使個性化功能對產品是一個有意義的功能，你可能依然需要延后一段時間去開發這項功能。要想讓產品的個性化功能變得有意義、更高效，這通常是需要大量的數據來支持的，而很多早期創業公司是沒有這多么的數據的。

對于你是否該做個性化的工作以及何時開始做，這并沒有一個固定的答案。Amanda的建議是，首先從一個目標開始，或是從一個需要測試的假設開始?？纯丛谑裁吹胤匠隽藛栴}，這時個性化可能是一個解決方案。對于有些創業公司而言，個性化是與公司使命緊密相連的，因此需要盡早做一些個性化的功能。但對于其它很多公司而言，可能永遠不值得在個性化上投入時間和精力。如果你做的是一款新的照片流應用，那么你應該盡早地做一些個性化推薦功能，因為它可以是你們產品的核心競爭力。如果你銷售的是非常昂貴的B2B軟件，這時可能永遠都不需要做個性化推薦功能。

錯誤3：招聘一個專門的數據科學家

如果你認為你的公司需要招聘一個數據科學家來專門負責公司的數據分析工作，這時建議你三思而后行。在我看來，數據科學是一套技能的組合，而并不是一份工作。就好比我認為分析和對策是一套技能組合、而不是一份工作一樣。在公司發展早期，團隊中的每個人都需要有戰略眼光，每個人都需要能夠做數據分析。想想有效的數據科學都需要哪些東西：需要統計學方面的知識、計算能力等。但是要想提出正確的問題并有意義地解答這些問題，還需要了解足夠多的市場知識以及商業運作方式。數據科學所需的另一項關鍵技能是編程技能。然而，很多企業往往招聘那些只有統計技能的人做數據科學家，然后讓其獨立開展工作，這樣他們就永遠無法進入工作所需的業務環境。這種工作上的隔離使數據科學家無法了解公司運營的真實情況。這就會使得他們得出的數據分析結果和建議都太理論化了，和公司實際業務的相關性并不高。

當你招聘了專業的數據科學家后，一定不要讓他自己待在一個角落里獨自工作。要讓他參與到一些會議和討論中來，這樣他就能知道你是如何運用他的數據分析結果的。你始終都需要注重積累和學習工程技能、統計分析知識和商業頭腦，并且支持那些想展示和發揮這三方面能力的員工。尤其是在你公司早期，你最好能夠能招聘三名專家，讓他們聚在一起做數據分析工具，而不是指望尋找一個數據科學家全才幫你解決所有這些問題。

錯誤四：追求那些最新的數據工具組合

新的工具總是會不斷出現。但是最終，這些數據工具是無法確保你有一個完美的數據策略的。如果你輸入的是垃圾，那你輸出的肯定也是垃圾。一個工具能夠吸收你發送給它的任何數據事件。但是定義這些數據事件和它們的含義的只能是你自己。你必須確保這些數據事件不會變化。如果你運用得當的話，即使是最簡單的工具也能夠幫你有效管理數據。Amanda建議，每個數據團隊要為他們所在的公司提供三樣東西：

一個中央儀表盤。
可獲取的數據。
靈活的數據分析工具選擇空間。

（二十九）利用這個模板來升級你的銷售流程

Derek Draper曾擔任過Wildfire的銷售副總裁和GoogleX的運營經理，如今是Pattern的聯合創始人兼首席執行官。他曾管理過數百人規模的銷售團隊，也親自見證了有效銷售流程帶來的變革性力量。特別是，他在實踐中總結出了一個模板，在這個模板中，有每個銷售階段應該問的問題、必須完成的活動、需要向客戶提供的東西以及需要從客戶那里獲得的東西。這并不是一個萬能的解決方案，不過你可以自行進行調整以滿足自身需求。

這個銷售流程的關鍵優點在于它為你的整個團隊創造了一種通用語言，從而明確了資格、管理以及完成交易的方式。這有助于銷售經理能夠更容易得了解交易進展狀態，他們和更有經驗的推銷員也能更方便地在需要的時候對銷售進行干預，幫助團隊實現業務目標。但這種銷售流程還有其他一些大的優勢：它有助于你強化一種更具咨詢性的銷售文化。這樣就可以更容易地指導新的銷售人員，并評估和糾正他們的早期表現。銷售預測將會變得標準化，銷售代表們在整個銷售過程中就能獲得充分的授權，并得到所需要的支持。

（三十）“一致性”是品牌營銷的關鍵

Leslie Ziegler是Rock Health的創始人，目前擔任Bitty Foods的CEO。在打造一個讓人信任的、讓人覺得可靠的品牌方面，Ziegler認為“一致性”是關鍵。

在廣告業, 有一條經典理論：你如果要讓某個人記住一件事情的話, 需要將相同的話在他的耳邊重復上三次。所以, 如果你對你的 Logo非常草率的對待，這改改那改改, 有了任何的想法就在設計上進行變動。那么其實上每一次的變動你都相當于把過去的所有營銷推廣工作全部歸零，你重新站在起點上再次出發。

所以, 如果你的團隊只有 6 個人, 或者說哪怕就 2 個人, 嘗試進行下面的一個步驟:花時間和精力先去設計一套原則標準, 確保中你辦公室里出來的每一條信息、每一個內容都是滿足于這樣一套標準的。品牌上無小事, 哪怕是簡簡單單的一條宣傳語措辭上的順序, 都至關重要。

品牌戰略的第一件武器：品牌手冊

自己設計出來一套由不同的粗度、顏色和字體所組成的系統, 讓你的 Logo 以及以后一切的品牌設計內容全部嚴格的按照這個體系來走。不要想著每五分鐘就換另外一個字體。自己創建一個文檔, 把這一切寫的清楚明白, 分享給所有跟品牌戰略有關的人員, 并且還要附上解釋, 解釋為什么我們所有人都要嚴格遵守品牌的一致性, 為什么一致性如此的重要。這個東西你可以稱之為`品牌手冊`, 你可以在出現了越來越多的設計標準和設計案例之后, 將這個品牌手冊進行豐富和完善。

如何在最短的時間, 讓你的品牌第一眼給人傳遞出高大上的感覺?

你必須確保自己傳遞出去的是精心打磨, 前后完全一致的內容材料。這里說的是公司在任何細節上的精致程度以及一致程度，Logo 自不在話下, 包括你在給人進行 PPT 展示時文件的規格設計, 跟外部公司進行來往時所使用的郵件模板, 這一切其實要做到很簡單, 但是常常為人所忽略。細節上的疏忽, 就很難得到別人對你們公司的重視。

品牌手冊里面應該包含下面這些內容：

顏色：由三或四種互補色所組成的調色盤。如果你還沒有 Pantone(彩通) 或者與之類似的顏色管理方案, 需要包括 RGB 或者 hex 代碼。
字體：在網頁端和手機應用端, 定義「標題」、「內文」、以及從<h1>到<h4>的標簽。
Logo：它的顏色, 黑或者白, 在黑色背景中凸顯出來的么? 將高清 Logo 元文件放到一個共享的文件夾里, 并設立一系列的指導原則, 方便大家一起來推進工作。事實上, 有很多你沒想到的地方, 你的團隊有可能在無須征詢你意見的情況下就直接把工作給完成了。
一句話的措辭：（1）準備一句話來介紹自己的公司；（2）準備一段話來介紹自己的公司。
品牌的屬性：一般都是三到五個形容詞, 能夠很精準的描述你的公司。

這些元素該如何組合，并應用到你目之所見的各個地方，郵件的末尾簽名，信頭，在某次會議的演示文檔的每一頁上。

你嘗試描述公司的用語, 要確保在任何時間、任何場合都是無比精準的。要記得它需要無處不在, 需要不斷地重復, 這沒有任何捷徑可走。你需要讓對你的業務具有重要影響的人, 在每一次看到類似東西的時候都能第一時間想到你。

你的品牌傳遞出怎樣的感覺同樣至關重要, 但是感覺就更加的虛無縹緲了, 很難具體落實下來。

其實說回到基本層面, 就是你的品牌元素傳遞出怎樣的情緒, 你是友好的? 成熟穩重的? 風趣幽默的? 精力旺盛的? 嚴肅專業的? 秩序規整的? 你是希望你的客戶跟你互動的時候更具活力? 還是更能提升他們的信任? 多花花時間去思考一下這些。

Ziegler 在這方面的啟迪引導上有一個獨門訣竅：你如果把面前的這個品牌想象成一個人，他會是誰？你可以找一些歷史人物或者名人來進行替代, 比如你的品牌是喬治·克魯尼？又或者喬治·華盛頓？再不然是萊昂納多·迪卡普里奧？這個方法看起來似乎有點傻，但是確實行之有效。他們在面對這個問題的時候，立刻會想：如果是喬治克魯尼在宣傳這個品牌的時候會怎么說話，說什么話？他會怎么做？

當問題不斷出現, 而越來越多具體的答案落實下來的時候, 這個品牌自然而然的就變得熟悉親切起來。然后, 再嚴格的使用一致性原則將這一切都固定下來。