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榮耀標(biāo)識(shí)Uber 亞洲主管：業(yè)務(wù)從 0 做到數(shù)十億美元，我積累了7條寶貴經(jīng)驗(yàn)（上）
編者按：本文作者是Uber在亞洲的負(fù)責(zé)人，在負(fù)責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時(shí)間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名，所負(fù)責(zé)區(qū)域的年?duì)I收從零增長(zhǎng)到數(shù)十億美元，業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個(gè)國(guó)家擴(kuò)大到15個(gè)國(guó)家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，涵蓋管理類、組織有效性、企業(yè)文化、人員發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷與公關(guān)、戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。因文章較長(zhǎng)，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。
2013年，當(dāng)Mike Brown搬到新加坡開始負(fù)責(zé)Uber的亞洲業(yè)務(wù)時(shí)，他知道接下來(lái)的幾年將是他職業(yè)生涯中前所未有的瘋狂幾年，但他無(wú)法預(yù)料接下來(lái)具體會(huì)發(fā)生什么。在負(fù)責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時(shí)間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名全職員工再加上數(shù)百名合同工，他每周與數(shù)十萬(wàn)名司機(jī)一起工作。所負(fù)責(zé)區(qū)域的年?duì)I收從零增長(zhǎng)到數(shù)十億美元。他管理的業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個(gè)國(guó)家擴(kuò)大到15個(gè)國(guó)家，而每一個(gè)國(guó)家都有自己的語(yǔ)言和監(jiān)管制度。這是一份不可預(yù)測(cè)的、要求極高的工作。
回顧起這一段工作歷程后，Mike決定更進(jìn)一步，將他在Uber工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)寫下來(lái)和其他創(chuàng)業(yè)者分享，讓大家知道要想在艱難的市場(chǎng)中打造高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)都需要采取哪些措施和策略。
一. 管理
1. 優(yōu)秀管理者會(huì)深入?yún)⑴c所有關(guān)鍵決策
良好的管理不僅僅在于設(shè)定明確的目標(biāo)，還要讓人們負(fù)起責(zé)任。真正優(yōu)秀的管理者會(huì)親自深入?yún)⑴c所有的關(guān)鍵決策，并幫助產(chǎn)生積極的結(jié)果。我不喜歡員工這樣說(shuō)：“我的經(jīng)理很棒，他允許我隨心所欲地做任何我想做的事情，而不會(huì)管得很細(xì)?！?我理解這其中的感受，但是要想獲得成功，管理者必須自己確定對(duì)企業(yè)而言非常重要的關(guān)鍵決策或問題，而且必須要親自推動(dòng)結(jié)果。
這就意味著要深入了解和參與那些真正重要的事情的方方面面。資深管理者需要自己評(píng)估審查數(shù)據(jù)，直接與受影響的客戶交流，并活躍在與利益相關(guān)方的會(huì)議上。優(yōu)秀的管理并不是制定好目標(biāo)后就可以不管不顧了。優(yōu)秀的管理者不僅要知道每一件事情表面上的來(lái)龍去脈，同時(shí)還知道如何抓權(quán)和放權(quán)。
哪些決策是需要你深入?yún)⑴c的，哪些決策是可以委托給別人的？每隔一個(gè)季度或者每隔半年，我都會(huì)深入?yún)⑴c到我認(rèn)為會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)我們地區(qū)KPI影響最大的幾個(gè)項(xiàng)目。其中就包括，我會(huì)深入?yún)⑴c與人力/企業(yè)文化KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與營(yíng)收增長(zhǎng)KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與成本減低/效率KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與提升客戶體驗(yàn)KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目。
偶爾會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題或機(jī)遇，這個(gè)問題或機(jī)遇要么會(huì)對(duì)你的企業(yè)造成生死存亡般的威脅，要么會(huì)給公司帶來(lái)革命性的積極影響。在這種情況下，我自己總是親力親為。例如，去年，當(dāng)菲律賓政府去年關(guān)閉我們的業(yè)務(wù)一個(gè)月時(shí)間時(shí)，我便常駐馬尼拉，并當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)肩并肩奮戰(zhàn)，想辦法讓我們的汽車能夠重新在馬路上行駛，同時(shí)努力修復(fù)我們與當(dāng)?shù)亟煌ūO(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系。
你要知道什么時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)太高而不能將決策授權(quán)給其他人去做，這時(shí)不要猶豫，讓自己全身心投入到這個(gè)工作中來(lái)。
2. 密切注意你自己的一切言行舉止
你在任何時(shí)候都要密切注意自己的行為、語(yǔ)言和肢體語(yǔ)言，尤其是在困難時(shí)期更是如此。在任何時(shí)候，大家都在期待你給予大家力量、安慰和信心。在困難時(shí)期，無(wú)論你有什么樣的恐懼、焦慮或挫折感，作為管理者，你都需要把所有這些情緒隱藏起來(lái)，要始終表現(xiàn)得積極進(jìn)取、自信滿滿，因?yàn)檫@是你手下的員工最需要的東西。
你的任何負(fù)面消極情緒都會(huì)被他們注意到并減弱他們的斗志。無(wú)論什么時(shí)候，作為管理者，你代表的就是整個(gè)公司，你的言行決定了公司的文化和氛圍。如果你感到自己無(wú)法找到所需要的能量和意志去贏得勝利，那么就離開辦公室休息放松一下，不能讓自己的狀態(tài)影響大家。
3. 盡可能利用故事的力量
講故事的方式是用來(lái)分享公司創(chuàng)業(yè)歷史和強(qiáng)化共同價(jià)值觀的最有效方式。與所有的員工分享公司過去的故事尤其有幫助，因?yàn)檫@會(huì)讓他們覺得自己是與公司的核心和發(fā)展緊密相連的。每個(gè)人都喜歡聽一個(gè)有關(guān)公司誕生的令人信服的故事，或公司早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的故事，比如早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員是如何為這個(gè)項(xiàng)目不顧一切的，他們是如何努力拼搏的，他們是如何在生死危機(jī)的情況下團(tuán)結(jié)一致并肩奮戰(zhàn)的，他們是如何通過瘋狂的或非正統(tǒng)的方式來(lái)獲取公司發(fā)展所需要的資源的，等等。我自己經(jīng)常會(huì)分享的故事是，我在uberX項(xiàng)目剛開始的時(shí)候是如何用自己的信用卡在新加坡租車的。因?yàn)榈谝慌赓U公司不會(huì)接受新加坡本地司機(jī)的現(xiàn)金，許多司機(jī)也沒有自己的信用卡，我們那個(gè)時(shí)候斗志高昂的做法有效激發(fā)了大家的長(zhǎng)久斗志。
全員大會(huì)都是分享這類故事的最佳時(shí)機(jī)，并且要授權(quán)你的早期團(tuán)隊(duì)也能這樣做。通過分享這樣的故事，那些為公司早期發(fā)展做出過卓越貢獻(xiàn)的老員工會(huì)感到自己被認(rèn)可和欣賞，而新員工也能更直觀地了解公司文化重視的是什么，公司對(duì)大家的期待是什么。
4. 排行榜是非常有效的做法
排行榜是讓你的團(tuán)隊(duì)專注于提升某一個(gè)指標(biāo)的非常有效的方法。如果一個(gè)排行榜是公開的，例如通過電子郵件或全員會(huì)議或電話會(huì)議的方式和所有員工分享的排行榜，那么這個(gè)排行榜就能激發(fā)起每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而更好地激發(fā)大家采取行動(dòng)，尤其能激發(fā)那些目前排在排行榜最下面的員工的斗志。
我記得有很多次，當(dāng)Uber的一個(gè)全球排行榜通過電子郵件的形式傳播開來(lái)的時(shí)候，我們所在的亞洲團(tuán)隊(duì)的成績(jī)位于排名相對(duì)靠后的后三分之一里。這對(duì)我和我的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是一股不可思議的驅(qū)動(dòng)力量，這個(gè)排行榜能夠?qū)⑽覀兏泳o密地團(tuán)結(jié)起來(lái)，專注于提升Uber在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的成績(jī)，從而努力讓所負(fù)責(zé)的區(qū)域成績(jī)排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber內(nèi)的所有人展示，Uber在亞洲的團(tuán)隊(duì)是一支管理良好、訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)。這能讓大家對(duì)自己的工作和所在團(tuán)隊(duì)的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激發(fā)起的能量和斗志。
5. 一對(duì)一談話需要是雙向的
在開展一對(duì)一談話之前，管理者需要事先評(píng)估談話對(duì)象的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（包括定量數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù)），從而帶著疑問來(lái)進(jìn)行一對(duì)一談話。如果你不這樣做，你將只能獲得你的談話對(duì)象認(rèn)為重要的反饋內(nèi)容，而無(wú)法獲得全面的反饋。你的談話對(duì)象反饋的內(nèi)容可能是也可能不是真正的問題和機(jī)會(huì)所在。進(jìn)行這樣的一對(duì)一談話等于你在一個(gè)單一的參考框架內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化（你的談話對(duì)象的視角)，這并不是什么好事。
如果你是一名管理者，你需要了解你的談話對(duì)象的影響范圍，并準(zhǔn)備好推動(dòng)他們改進(jìn)工作中的方方面面，尤其是推動(dòng)對(duì)方改進(jìn)那些你通過數(shù)據(jù)或其他人那里了解到的任何不足。
擁有這種可視性需要獲得正確的指標(biāo)報(bào)告，這樣你就可以自己檢查數(shù)據(jù)并從中找到問題。如果你沒有這種可跟蹤的數(shù)據(jù)，那么你就無(wú)法從這種一對(duì)一的談話中獲得足夠多的價(jià)值。
如果你完全依賴你的談話對(duì)象匯報(bào)的工作進(jìn)展內(nèi)容，你注定會(huì)錯(cuò)過其他一些非常重要的因素。你應(yīng)該不斷地從越級(jí)會(huì)談、客戶拜訪以及你的匯報(bào)對(duì)象影響的業(yè)務(wù)指標(biāo)上來(lái)不斷搜集匯報(bào)對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，從而更全面地了解他們的工作，并在寶貴的一對(duì)一談話中向他們提出正確的問題。
6. 越級(jí)的一對(duì)一談話是一種關(guān)鍵的工具
如果你管理一些經(jīng)理人，與這這些經(jīng)理人的直接下屬經(jīng)常性地開展一對(duì)一談話是一種非常有效的管理方式。這種談話通常被稱為“越級(jí)會(huì)談”，這是你準(zhǔn)確了解你的直接下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式以及他們管理的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司業(yè)務(wù)和你制定的策略的看法的唯一方法。這也是一種用來(lái)揭示阻止團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的障礙的有效方式，如此一來(lái)，你作為越級(jí)管理者可以用他們的直接上級(jí)無(wú)法做到的方式來(lái)移除這些障礙。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在拼命奔跑的時(shí)候，這類越級(jí)一對(duì)一面談經(jīng)常會(huì)被忘記或忽視。其實(shí)這類越級(jí)一對(duì)一談話是非常重要的，要將其作為一項(xiàng)優(yōu)先工作任務(wù)。
7. 確保大部分會(huì)議都是關(guān)于決策的
如果你想讓大家都按時(shí)出席會(huì)議，一定要確保在會(huì)議上做出一個(gè)重要決策。提前和參與人員溝通會(huì)議的主題內(nèi)容，在大家離開會(huì)議室之前就要明確你要在會(huì)議上做出什么樣的決策。人們通常都不太可能放棄自己的決策權(quán)。如果在會(huì)上不做任何決策，那么開會(huì)的意義何在呢？
對(duì)于任何一個(gè)會(huì)議，我要做的第一件事就是弄清楚這個(gè)會(huì)議將做出什么樣的決策，誰(shuí)擁有決策權(quán)。如果答案是含糊不清的，你就應(yīng)該取消會(huì)議，等到明確這兩點(diǎn)之后再召集大家重新開會(huì)。
8. 讓管理者們負(fù)責(zé)，既要對(duì)好的負(fù)責(zé)，也要對(duì)不好的負(fù)責(zé)
當(dāng)辦公室里發(fā)生一些糟糕的事情時(shí)，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)指望作為高級(jí)管理者的你來(lái)采取與公司價(jià)值觀一致的行動(dòng)。你處理員工關(guān)系問題的方式（比如欺凌或性騷擾問題）將能夠充分說(shuō)明你想營(yíng)造什么樣的企業(yè)文化，同時(shí)也能說(shuō)明你想打造一家什么樣的公司。我的建議是：和大家溝通清楚公司都鼓勵(lì)什么樣的行為方式，同時(shí)要對(duì)違背你作為領(lǐng)導(dǎo)者制定的文化價(jià)值觀的行為采取零容忍政策。你管理的所有經(jīng)理們都應(yīng)該效仿這個(gè)做法。
你如何為你鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的員工行為設(shè)定正確的基調(diào)呢？明確定義并經(jīng)常地溝通。當(dāng)有人越界時(shí)，越界者應(yīng)該被追究責(zé)任，越界者的管理者也需要承擔(dān)責(zé)任。
如果一位管理者管理的員工因行為不當(dāng)而被開除，那么這位管理者必須為他管理的員工行為所造成的負(fù)面后果承擔(dān)一定的責(zé)任。即使管理者不是員工犯錯(cuò)行為的煽動(dòng)者或不在犯錯(cuò)行為的現(xiàn)場(chǎng)，管理者也必須受到一定的處罰，可能是經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)，如果情況足夠嚴(yán)重的話甚至?xí)唤夤汀?/p>
我之前曾經(jīng)認(rèn)為，因?yàn)閱T工的行為而處罰管理者是不公平的。畢竟，管理者如何能控制員工的行為呢？然而隨著時(shí)間的推移，我開始意識(shí)到，要清楚和有力地闡述清楚什么樣的行為是可以接受的、什么樣的行為是不能接受的，讓所有的員工都知道和理解這些東西，這是一個(gè)管理者必須肩負(fù)的核心責(zé)任。如果你在這方面做的不好，說(shuō)明你的工作做得不好。
讓管理者對(duì)自己所管理的員工的行為負(fù)責(zé)，這是建立和執(zhí)行正確的激勵(lì)機(jī)制的唯一方式。這并不意味著工作不應(yīng)該是有趣的，或者人們不應(yīng)該在一起度過美好的時(shí)光。但是，這也意味著管理者們要為他們管理的員工的行為負(fù)責(zé)，并確保他們?cè)谌魏螘r(shí)候都是公司、品牌和企業(yè)文化的優(yōu)秀代表。
9. 讓長(zhǎng)期的看法和聲譽(yù)決定當(dāng)前的決策
決策的聲譽(yù)保質(zhì)期很長(zhǎng)。你的公司越成功，決策的聲譽(yù)保質(zhì)期就越長(zhǎng)。
當(dāng)你是一家大公司的時(shí)候，那些在早期看起來(lái)不錯(cuò)的決策，當(dāng)你的公司發(fā)展壯大后，這個(gè)決策看起來(lái)并不那么好。你必須為成功和長(zhǎng)久聲譽(yù)思考、行動(dòng)和規(guī)劃。如果你成功了，你今天做出的決策將會(huì)反映在你自己和你未來(lái)幾年的聲譽(yù)上。我發(fā)現(xiàn)，不管是在定義和踐行公司文化方面，還是在我所追求的商業(yè)和戰(zhàn)略決策和策略方面，皆是如此。
在亞洲Uber，我們?cè)谧鲋匾獩Q策時(shí)養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，就是問自己：做出這個(gè)決策后，媒體在未來(lái)兩年的時(shí)間里會(huì)如何報(bào)道我們？我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很有幫助的框架，以確保我們會(huì)為當(dāng)時(shí)做出的任何決策感到自豪。
10. 通過向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研來(lái)評(píng)估管理者
在評(píng)估管理者的時(shí)候，既要對(duì)他們所做的工作進(jìn)行評(píng)估，也要對(duì)他們完成工作的方式進(jìn)行評(píng)估。對(duì)完成工作的方式進(jìn)行評(píng)估是經(jīng)常被大家忽視和低估的部分。在評(píng)估管理者完成工作的方式時(shí)，要看被評(píng)估對(duì)象能否很好地跨職能部門協(xié)作，能夠通過自己的言行代表公司的價(jià)值觀，是否收到了強(qiáng)烈的向上反饋，以及他們的直接下屬是否對(duì)在公司工作有很高的滿意度。
為了衡量這些屬性特質(zhì)，每年分別開展兩次向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研是非常有幫助的。這兩種方法都能夠讓你更清楚地了解人們對(duì)公司的感受以及他們對(duì)于自己在公司中的位置的感受。
在做向上反饋調(diào)研時(shí)，建議問下面這些問題：
- 你的上司能有效激勵(lì)你嗎？是如何激勵(lì)的？（調(diào)研對(duì)象的回答有時(shí)是否定的）
- 你的上司代表了公司的價(jià)值觀嗎？
- 你的上司是否設(shè)定了明確的目標(biāo)？
- 你的上司是否為大家提供了專業(yè)的職業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)？
在Uber，我會(huì)評(píng)估員工給我團(tuán)隊(duì)中的每一位管理者提供的向上反饋，而我的上司則會(huì)對(duì)我的直接下屬提供的有關(guān)我的向上反饋進(jìn)行評(píng)估。我們每年都會(huì)收集和評(píng)估向上反饋，每年評(píng)估兩次。管理者長(zhǎng)期的向上反饋軌跡對(duì)于跟蹤改進(jìn)是非常有價(jià)值的。
最終，每一位管理者都需要負(fù)責(zé)營(yíng)造一個(gè)良好的（有趣的、包容的、安全的）工作環(huán)境，并使每個(gè)員工能夠獲得成長(zhǎng)和成功。每一位管理者都需要對(duì)自己管理的所有員工的幸福和成功負(fù)責(zé)。如果我的團(tuán)隊(duì)里的一個(gè)管理者讓人覺得他沒有營(yíng)造一個(gè)包容性強(qiáng)的安全文化，我也要對(duì)其負(fù)責(zé)，因?yàn)槲沂钦麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我需要在團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和工作指導(dǎo)方面做得更好，從而為大家創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。
在做文化反饋調(diào)研時(shí)，建議問下面這些問題：
- 你的工作經(jīng)驗(yàn)在多大程度上是與公司的文化價(jià)值觀保持一致的？
- 你認(rèn)為你的同事和管理者是不是按照這些價(jià)值觀行事的？
- 是否有文化價(jià)值是你認(rèn)為缺失的或應(yīng)該被添加進(jìn)來(lái)的？
- 你是否看到過與公司文化價(jià)值觀不一致的行為？如果看到過，能否分享一些例子？
我們會(huì)在沒有開展向上反饋調(diào)研的那個(gè)季度開展文化反饋調(diào)研。這些調(diào)研并不只是調(diào)研個(gè)別管理者的表現(xiàn)的，而是試圖評(píng)估我們整個(gè)公司是否在踐行在我們所信奉的價(jià)值觀。換句話說(shuō)，我們要了解的是我們是否做到了言行一致。在調(diào)研的過程中，如果有員工反饋說(shuō)我們沒能做到言行一致，我們將會(huì)針對(duì)性地解決其中存在的問題。
11. 在所有艱難和重要的時(shí)刻，你必須都要親在在場(chǎng)
作為一名管理者，在消防演習(xí)、緊急情況、重要會(huì)議等所有艱難和重要的時(shí)刻，你必須要與團(tuán)隊(duì)在一起。
當(dāng)我們的服務(wù)在菲律賓被關(guān)閉的時(shí)候，我取消了原定的度假計(jì)劃，然后乘飛機(jī)去馬尼拉去和團(tuán)隊(duì)待在一起。在面臨生死存亡重大危機(jī)的時(shí)候，你必須親自在場(chǎng)，讓團(tuán)隊(duì)感到他們不是在孤獨(dú)地面臨和應(yīng)對(duì)Uber存在的危機(jī)，并向菲律賓的當(dāng)?shù)卣賳T表明，作為管理者的你對(duì)Uber在該地區(qū)的業(yè)務(wù)是足夠重視的，所以會(huì)自己親自現(xiàn)身解決這里面臨的問題。
我是這里的領(lǐng)導(dǎo)，所以大家會(huì)將我看作是公司的對(duì)外代表。即使我沒有專門的專業(yè)知識(shí)來(lái)解決目前面臨的問題，或者即使我已經(jīng)委托一個(gè)有能力解決這個(gè)問題的人來(lái)解決問題，我也會(huì)習(xí)慣性地待在問題解決的現(xiàn)場(chǎng)。我在場(chǎng)并不是為了控制現(xiàn)場(chǎng)，而是為了表示我的支持。在所有重要的時(shí)刻，作為管理者的你一定要現(xiàn)身，不要逃避繁忙或繁重的工作，讓大家感覺到你的存在，但是不要表現(xiàn)得太過資深，也不要任何事情都想要插手。
12. 讓所有管理者都能夠訪問損益管理視圖或商務(wù)運(yùn)作視圖
很多時(shí)候，你的損益表不會(huì)顯示你真正需要知道的東西。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的損益表并無(wú)法提供大量的關(guān)于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作是如何影響利潤(rùn)和損失的。此外，損益表并不總是能夠明確顯示哪些具體的活動(dòng)是最有效的，也無(wú)法顯示哪里存在削減成本的機(jī)會(huì)，或者用更少的錢做更多的事情的機(jī)會(huì)。你需要?jiǎng)?chuàng)建一種能為你提供更多砝碼的不同類型的損益表視圖。
例如，發(fā)送短信給乘客和司機(jī)的費(fèi)用被算在我們的損益表上的營(yíng)銷項(xiàng)目上。當(dāng)我們分開統(tǒng)計(jì)電信費(fèi)用時(shí)，我們意識(shí)到我們?cè)谀承﹪?guó)家為發(fā)送的每條信息支付的費(fèi)用特別的高。只有看到這一點(diǎn)，我們才能控制住這些費(fèi)用。創(chuàng)建一個(gè)新的損益表管理者視圖（有時(shí)被稱為一個(gè)基于活動(dòng)的損益表），這能為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)強(qiáng)大的工具來(lái)公開討論錢都用在了哪些地方，以及為什么花這筆錢。這也改變了管理者們的心態(tài)，他們會(huì)覺得自己在整個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有更高的責(zé)任來(lái)提高效率。
13. 協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的溝通
如果你的公司采用的是矩陣組織架構(gòu)，也就是說(shuō)大家既向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)，也要向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，這時(shí)溝通就會(huì)變得非常棘手，尤其當(dāng)公司有多個(gè)辦公場(chǎng)所時(shí)更是如此，Uber就是如此。你需要確保利益相關(guān)者在任何時(shí)候都能被告知重要的決策，也要確保你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)在什么樣的信息要和哪些人分享上保持一致，而不是選擇性地與一些利益相關(guān)者分享信息，而不與另外一些利益相關(guān)者分享信息。
溝通渠道和誰(shuí)需要參與到?jīng)Q策中來(lái)應(yīng)該成為你的決策權(quán)框架的一部分。與你的資深團(tuán)隊(duì)成員或同級(jí)別成員一起坐下來(lái)，明確誰(shuí)需要負(fù)責(zé)做哪些決策，哪些人需要知曉決策內(nèi)容。
我曾經(jīng)負(fù)責(zé)做與運(yùn)營(yíng)有關(guān)的決策，但我沒有主動(dòng)與其他職能部門的同事分享一些關(guān)鍵的決策。這給他們和我都帶來(lái)了很大的麻煩。我并不是想搞辦公室政治，我只是不明白我做的決策是如何影響到其他部門的。
我們最終采用了RACI框架來(lái)定義誰(shuí)要對(duì)決策負(fù)責(zé)，誰(shuí)對(duì)決策有責(zé)任，誰(shuí)需要參與到?jīng)Q策咨詢中來(lái)，誰(shuí)需要被告知決策內(nèi)容。通過應(yīng)用一個(gè)清晰的決策權(quán)框架，我們打造了一個(gè)人人都愿意買賬的管理架構(gòu)。它確保了正確的人獲得了正確的信息來(lái)完成他們的工作或者支持那些影響他們工作的其他人的工作。
14. 不要失去與總部的聯(lián)系，如果你在總部，就深入基層去
如果你是一名離公司總部很遠(yuǎn)的辦事處的管理人員，每季度至少要回總部一次。了解總部正在發(fā)生的事情并在總部的那些你需要依靠才能完成工作的人際關(guān)系上進(jìn)行投資，這一點(diǎn)是非常重要的。如果你需要總部在產(chǎn)品或工程上的支持來(lái)提升你所負(fù)責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)，這一點(diǎn)尤為重要。
就我個(gè)人而言，我能夠?yàn)樘嵘宜?fù)責(zé)地區(qū)的優(yōu)先級(jí)提供強(qiáng)有力的理由，并更好地理解總部里的其他人所面臨的壓力，包括他們所面臨的相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)。我能夠把我在總部學(xué)到的東西和我在亞洲的隊(duì)友們分享。當(dāng)你在一個(gè)離總部很遠(yuǎn)的辦事處工作時(shí)，你會(huì)感覺總部很遙遠(yuǎn)，而員工們則會(huì)為了與公司總部和管理層的關(guān)系而苦苦掙扎。他們需要感受到總部就在身邊，你作為與總部聯(lián)系的通道可以在這方面為員工提供幫助。
這條建議的另一面是，總部的資深管理人員必須經(jīng)常訪問在衛(wèi)星辦事處的員工。這對(duì)提升遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì)的士氣和團(tuán)隊(duì)文化非常有幫助，也是對(duì)在總部之外的員工所完成的工作表示認(rèn)同和贊賞的一種重要方式。
15. 加強(qiáng)你的跨職能部門溝通來(lái)預(yù)測(cè)主要問題
我記得我所負(fù)責(zé)的地區(qū)出現(xiàn)過的一次特別的危機(jī)：汽車召回。我們開始討論如何解決這個(gè)問題，但是我們中的一小部分人（包括我）最終通過電話會(huì)議的方式制定了一個(gè)解決方案。我們當(dāng)時(shí)做得非常不好，因?yàn)槲覀儧]有與其他部門的領(lǐng)導(dǎo)者一起清晰地闡明最終的決策和行動(dòng)計(jì)劃，這就導(dǎo)致他們中的一些人感到被邊緣化或被排斥了，還有一些人認(rèn)為我們處理這個(gè)問題的方式是不妥的，因?yàn)樗麄儾涣私馐虑榈那耙蚝蠊?。這是我的錯(cuò)，因?yàn)槲覜]有讓所有相關(guān)人員都參與進(jìn)來(lái)。
如果跨職能的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一個(gè)重大決策或計(jì)劃沒有全面的了解，就會(huì)引發(fā)無(wú)法逆轉(zhuǎn)的大問題。
在汽車召回事件中，我記得接到來(lái)自總部老板的電話，因?yàn)樗麖耐履抢锫犝f(shuō)了這個(gè)問題，而那位同事則是從另外一個(gè)同事那里聽說(shuō)的這個(gè)問題。這種類型的電話溝通非常常見，而且代價(jià)通常非常昂貴。因?yàn)榈缆犕菊f(shuō)的消息經(jīng)常會(huì)被扭曲或改變，因此極易引起混亂。我不得不花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)澄清事實(shí)、糾正錯(cuò)誤的信息，因?yàn)槲覐囊婚_始就沒有讓我所在地區(qū)所有相關(guān)的管理人員都參與到這個(gè)問題的解決中來(lái)。從一開始召集所有相關(guān)的管理人員，和大家詳細(xì)解釋清楚事情的來(lái)龍去脈和前因后果，并制定修復(fù)計(jì)劃，這樣做效率就會(huì)高很多。
二. 組織有效性
1. 每一次會(huì)議都必須有一個(gè)明確的目標(biāo)，每個(gè)決策都必須有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人
這個(gè)道理應(yīng)該不用多說(shuō)了吧。
2. 大的改變和產(chǎn)品發(fā)布需要讓各個(gè)部門的人都知道
每次有戰(zhàn)略性的變化或產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，如新功能發(fā)布、定價(jià)轉(zhuǎn)型、進(jìn)入一個(gè)全新的市場(chǎng)，這都需要你提前召集其它職能部門的負(fù)責(zé)人，這不僅能讓他們提前了解相關(guān)情況，,而且讓他們對(duì)計(jì)劃背后的想法進(jìn)行壓力測(cè)試。這將幫助你避免因粗心大意犯錯(cuò)，而且能夠讓你對(duì)稅收、PR等其它問題進(jìn)行提前演練。你需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)檢查表，以確保讓其它職能部門的負(fù)責(zé)人在合適的時(shí)間了解了產(chǎn)品發(fā)布和運(yùn)營(yíng)方面的變化。你希望他們能夠作為一個(gè)整體來(lái)支持一個(gè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)一個(gè)重大的變化或產(chǎn)品發(fā)布出現(xiàn)時(shí)，總會(huì)有許多未知的未知。例如，新產(chǎn)品的推出可能會(huì)引發(fā)稅務(wù)方面的問題，需要向第三方合作伙伴或監(jiān)管機(jī)構(gòu)解釋，需要以特定的簡(jiǎn)報(bào)形式向媒體解釋，客戶支持團(tuán)隊(duì)也需要準(zhǔn)備好處理新的詢問。這樣的例子不勝枚舉。
讓你的團(tuán)隊(duì)中比你更了解所面臨未知情況的專家來(lái)代替你負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作。
3. 在決策中，不應(yīng)要求各個(gè)不同的職能部門全都達(dá)成一致意見
大膽的賭注需要勇氣。剛開始的時(shí)候，能產(chǎn)生巨大影響的想法聽起來(lái)都很是古怪或牽強(qiáng)的。如果你努力爭(zhēng)取讓所有人都達(dá)成一致意見，你就會(huì)冒更少的風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么好的決策框架需要在誰(shuí)負(fù)責(zé)不同的決策類別上達(dá)成一致，讓一個(gè)人有權(quán)做出最后的決定。你也希望你的所有團(tuán)隊(duì)成員遵循“不同意但執(zhí)行”的文化。這使得決策者可以在做決策后知道每個(gè)人都會(huì)支持他的決策，并在做完決策后幫他履行決策內(nèi)容。如果你不將這一點(diǎn)闡述清楚并讓所有人就此達(dá)成共識(shí)，那么如果針對(duì)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)就會(huì)引發(fā)困惑和混亂。
4. 建立一個(gè)決策框架并堅(jiān)持遵循這個(gè)框架
在實(shí)行矩陣組織架構(gòu)的公司以及匯報(bào)結(jié)構(gòu)比較模糊的早期創(chuàng)業(yè)公司里，很難做到達(dá)成一致性、設(shè)定目標(biāo)和創(chuàng)建一組共同的優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)糟糕的情況發(fā)生時(shí)，人們會(huì)跑到老板那掩蓋事實(shí)，這真的會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作。至少，你需要一個(gè)清晰的決策框架，這樣每個(gè)人都能理解決策是如何制定的，尤其是有爭(zhēng)議的決策是如何制定。誰(shuí)有最后的決定權(quán)？糾紛矛盾是如何處理和解決的？什么樣的決策需要跨職能部門的人參與，什么樣的決策在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門內(nèi)部就可以做出？圍繞這一切制定一套基本規(guī)則。
在亞洲的Uber團(tuán)隊(duì)中，我們會(huì)把決策分成三類：
- 那些需要所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員都參與進(jìn)來(lái)的決策，或者更確切地說(shuō)，需要吸取整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有用信息后才能做出的決策。
- 只需要一小組人就能做出的決策。
- 只需要一個(gè)管理人員就能做出的決策。
在任何決策過程的早期，我們都會(huì)確保與所有會(huì)被決策結(jié)果影響的人進(jìn)行交流，這樣我們就能知道誰(shuí)對(duì)決策有自己的看法和意見。決策雖然不會(huì)由他們做出的，但這么做確實(shí)給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)讓每個(gè)人都感到自己的意見是被重視的。提前告知人們即將會(huì)做出一個(gè)決策，這樣他們就能更容易接受決策的結(jié)果。他們只是不想被自己沒有提前知道的決策嚇到。
5. 匯報(bào)關(guān)系本地化，這樣效果更好
異地匯報(bào)和決策是非常糟糕的做法，因?yàn)檫@樣做會(huì)丟失很多背景信息，從而導(dǎo)致一切都會(huì)慢下來(lái)，無(wú)論你多么努力都是如此。如果你不能避免遠(yuǎn)距離的管理和匯報(bào)關(guān)系，確保本地或現(xiàn)場(chǎng)管理人員的經(jīng)驗(yàn)足夠豐富，這樣他們幾乎所有事情都可以在本地處理。
6. 不要想當(dāng)然地認(rèn)為能自然而然地做到健康的信息流通
領(lǐng)導(dǎo)者所分享的信息并不總是能夠順利傳播擴(kuò)散到基層員工那里。大多數(shù)信息都不會(huì)在你的組織中按照你希望的方式流動(dòng)和傳播，除非你真正的專注信息的流動(dòng)。
你必須非常積極主動(dòng)地不斷分享公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、成功和失敗，確保每一個(gè)員工都能獲得你分享的信息，你不要依賴于信息能在不同的管理層完成階梯式傳播。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在公司內(nèi)部與不同的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行問答互動(dòng)，比如初級(jí)員工、客服支持人員等等。一次性與盡可能多的員工進(jìn)行溝通互動(dòng)，從而最大化利用自己的時(shí)間。
7. 每一個(gè)職能部門都選擇一個(gè)單獨(dú)聯(lián)絡(luò)人
如果公司內(nèi)的每個(gè)職能部門都有一個(gè)供業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的單獨(dú)聯(lián)絡(luò)人，這能夠大大簡(jiǎn)化協(xié)調(diào)和問責(zé)，這么做是非常有用的。另外，如果這個(gè)單獨(dú)聯(lián)絡(luò)人是一位功能專家，那么他能夠看清大局，并且能夠掌握公司業(yè)務(wù)所面臨的整體形勢(shì)的背景。
要不然的話，如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人需要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中處理多種關(guān)系和技能組合，那么這其中的復(fù)雜性就會(huì)大大增加，而團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)“專家”在沒有完整上下文情況下只能看到他所關(guān)注的部分，而無(wú)法看清大局。
8. 讓每一個(gè)員工都深入最前線
在Uber早期的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)一個(gè)特定城市的團(tuán)隊(duì)會(huì)自己負(fù)責(zé)所有的客戶支持方面的工作。隨著時(shí)間的推移，我們將這個(gè)工作的大部分都外包了出去，但仍然由Uber的員工管理，我們會(huì)制定政策并保持客服的質(zhì)量和可靠性。這樣做的好處是，我們可以每天24小時(shí)用與客戶對(duì)應(yīng)的語(yǔ)言更快地處理客服支持查詢。這樣做的壞處是，我們的城市團(tuán)隊(duì)與客戶提出的問題和意見建議之間的關(guān)系開始日漸疏遠(yuǎn)。
作為一名管理者，如果我沒有讓大家齊心協(xié)力地去面對(duì)客戶，我很容易就會(huì)與客戶失去聯(lián)系。
我發(fā)現(xiàn)，無(wú)論員工在哪個(gè)部門，也不管他們的頭銜是什么，讓每一位員工都去與客戶直接溝通交流是非常重要的，這包括處理客服請(qǐng)求、產(chǎn)品發(fā)貨、呼叫處理，以及通過1:1的客戶對(duì)話或焦點(diǎn)小組來(lái)收集反饋。這能夠讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能與客戶產(chǎn)生共鳴，而不僅僅是那些專門從事產(chǎn)品和服務(wù)交付的人才會(huì)與客戶產(chǎn)生共鳴。我常常會(huì)想起麥當(dāng)勞的高級(jí)管理者在一家麥當(dāng)勞餐廳做薯?xiàng)l或做收銀員工作的例子，隨著時(shí)間的推移，我對(duì)他們的這個(gè)明智做法有了越來(lái)越新的認(rèn)識(shí)。
在所有的決策過程中，代表客戶的聲音都是至關(guān)重要的，沒有什么比與客戶在一起工作并傾聽他們的使用體驗(yàn)更有效的方法了。不管你的職位有多高，也不管你有多忙，你都不能以此為借口而不定期與客戶互動(dòng)。在Uber亞洲，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套新員工培新流程，確保盡可能多的員工能夠體驗(yàn)前線客戶服務(wù)工作。我還特別重視定期親自拜訪我們的客戶支持中心和實(shí)體零售中心，從而能親自與客戶互動(dòng)，并將在互動(dòng)中獲得的信息反饋給我的員工。
9. 讓你的管理團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)季度聚一次
這么做是非常重要的，而且不能因?yàn)榇蠹覜]有時(shí)間而隨意取消。這么做的目的不僅為了提升向心力，同時(shí)也是為了有趣和人際關(guān)系的更新。
在激烈的戰(zhàn)斗中，如果不同部門的負(fù)責(zé)人之間沒有良好的信任和真誠(chéng)尊重，這將會(huì)是一個(gè)真正的大問題。無(wú)論在公司的哪一個(gè)級(jí)別層面，都是如此。你需要定期為團(tuán)隊(duì)的關(guān)系容器中添加氣體（特別是跨職能團(tuán)隊(duì)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都相互依賴，但不一定會(huì)對(duì)彼此負(fù)責(zé))，至少每個(gè)季度添加一次。外出聚會(huì)是一個(gè)很好的形式，因?yàn)檫@類聚會(huì)能讓大家有安全感，從而為大家提供一個(gè)更坦誠(chéng)的交流機(jī)會(huì)，進(jìn)而促成激烈的反饋討論。
在外出聚會(huì)中，大家通常會(huì)專注于目標(biāo)和策略的置頂，而往往忽略了人際關(guān)系動(dòng)態(tài)因素，這一點(diǎn)對(duì)于組建和維持一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)而言也是非常重要的。要想在人際關(guān)系動(dòng)態(tài)因素上進(jìn)行投入，需要收集關(guān)于人們對(duì)于與團(tuán)隊(duì)其他成員在一起工作的真實(shí)感受，并設(shè)置正確的環(huán)境和基本規(guī)則，從而做到以一種非威脅和有效的方式來(lái)向大家共享這方面的信息數(shù)據(jù)。
所有的反饋共享都需要與信任建立相結(jié)合，否則就容易產(chǎn)生分歧。
在Uber的亞洲團(tuán)隊(duì)中，我們聘請(qǐng)了一位顧問，他面談了我負(fù)責(zé)的管理團(tuán)隊(duì)中的每一位管理人員，以真正了解每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的看法，這里面有摩擦，也有改善和提升的機(jī)會(huì)。這位顧問還與不同的員工進(jìn)行了焦點(diǎn)小組討論，討論領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作情況，以及里面有待改進(jìn)的空間。最后，他組織了一次所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員都需要參加的一個(gè)為期兩天的外出聚會(huì)，這樣我們就可以回顧收集到的關(guān)于員工文化和向上反饋方面的數(shù)據(jù)。我們對(duì)他們整體的工作滿意度、對(duì)管理的滿意度、對(duì)我們地區(qū)目標(biāo)的清晰性等等有更深入的了解。
作為外出聚會(huì)的一部分，我們每個(gè)人都會(huì)扮演管理團(tuán)隊(duì)中另一個(gè)成員的角色，向大家解釋我們我們所面臨的挑戰(zhàn)，以及團(tuán)隊(duì)中的其他成員如何才能最好地支持我們。站在其他管理者的角度看問題能夠培養(yǎng)同理心，讓我們更深入地了解我們每個(gè)人所面臨的獨(dú)特壓力，以及我們?yōu)槭裁磿?huì)做出某些決策或做出某些反應(yīng)。
三. 文化
1. 了解并尊重你團(tuán)隊(duì)成員的神圣空間
讓你的團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員分享他們?cè)谏钪械纳袷タ臻g是什么：是什么東西給他們工作之外的生活賦予了意義，而且這個(gè)東西是他們能很舒服地和別人分享的？確保他們有時(shí)間堅(jiān)持追求給他們的生活賦予意義的東西和活動(dòng)。告訴他們要專門留出時(shí)間追求這些東西并堅(jiān)持下去。
對(duì)我個(gè)人而言，我的神圣空間就是每天下午6點(diǎn)離開辦公室，6點(diǎn)半至7點(diǎn)半之間在家和我的孩子們?cè)谝黄鸲冗^。我會(huì)看孩子吃飯和睡覺。我在這一小時(shí)內(nèi)是不會(huì)接電話的，但我會(huì)在晚上七點(diǎn)半或八點(diǎn)左右重新恢復(fù)工作。這一段時(shí)間就是我的神圣空間。
我發(fā)現(xiàn)，通過定義和公開經(jīng)常性地談?wù)撐业纳袷タ臻g，其他人就會(huì)根據(jù)我的神圣空間來(lái)找我談工作，而不會(huì)入侵我的神圣空間，他們對(duì)擁有自己的神圣空間的感覺也會(huì)更好。
在一個(gè)新項(xiàng)目剛開始的時(shí)候或是在一個(gè)新的匯報(bào)關(guān)系剛開始形成的時(shí)候，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該定義和溝通自己的神圣空間。作為一名管理者，你工作的核心部分是了解和支持你周圍人的神圣空間。
2. 讓休假成為一種文化規(guī)范
強(qiáng)迫每個(gè)人都去休假。管理者需要樹立一個(gè)好榜樣。休假對(duì)長(zhǎng)壽很重要，也能夠避免讓大家都精疲力竭，讓人們感到舒適的離開，這樣重新回來(lái)工作時(shí)將會(huì)感到更有創(chuàng)造力和快樂。企業(yè)文化是關(guān)于對(duì)高級(jí)管理人員的行為和語(yǔ)言的模仿。作為一名高級(jí)管理這，你希望你的員工能找到工作與生活的平衡，這樣每個(gè)人都能夠以一種可持續(xù)的方式努力工作。
我們?cè)赨ber經(jīng)常這樣說(shuō)，我們不是短跑運(yùn)動(dòng)員，我們是跑馬拉松的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員。要想做到長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)高強(qiáng)度的工作，這就需要有規(guī)律的休息和休假。你要做的不僅是允許員工休假，還需要通過樹立正確的榜樣來(lái)鼓勵(lì)大家休假，同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)中的其他管理者也這樣做。
3. 主動(dòng)解決你的盲點(diǎn)
我知道，作為資深管理者的白人的我在這家公司里工作的經(jīng)歷和公司里其他比我資歷淺的或來(lái)自不同背景的人的工作經(jīng)歷肯定是非常不一樣的。不要想當(dāng)然地認(rèn)為你在公司文化和觀點(diǎn)方面的經(jīng)歷和別人是一樣的。
要找到你的盲點(diǎn)是什么，你可以定期和那些可能對(duì)在公司里工作有不同看法的人舉行越級(jí)會(huì)談或聽取意見的談話。確保你與這個(gè)人有一段良好的關(guān)系，這樣才能在溝通中獲得他們的坦誠(chéng)的、批判性的反饋。你可以問下面這些問題：
- 他們對(duì)辦公室士氣的看法。
- 他們對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的感覺如何。
- 他們的上司做得好與不好的地方。
- 他們?cè)诠ぷ髦忻媾R的障礙是什么。(如果你是他們的越級(jí)上司，采取措施來(lái)消除這些障礙，這對(duì)對(duì)方的意義非同一般）。
- 你了解公司的目標(biāo)嗎？你了解你的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)嗎？
- 你是否覺得你可以做一些你認(rèn)為對(duì)公司業(yè)務(wù)而言正確的事情？
- 你認(rèn)為管理者的行為是否與公司價(jià)值觀始終保持一致？
- 什么能讓你更好的工作？
- 你上一次休假是什么時(shí)候？
- 你的神圣空間是什么？你覺得你有時(shí)間留給自己的神圣空間嗎？
這就是你用來(lái)克服盲點(diǎn)的方法。你必須努力了解其他人對(duì)公司的感知和體驗(yàn)如何。我有一個(gè)固定的習(xí)慣，就是我每個(gè)月都會(huì)與我所在地區(qū)的所有女性員工開一次會(huì)議，聽取她們的觀點(diǎn)。此外，我每個(gè)月還會(huì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的所有基層員工開一次會(huì)議，回答他們的問題并聽取他們的反饋意見。這些會(huì)議對(duì)我來(lái)說(shuō)是無(wú)價(jià)的，因?yàn)槲夷軓倪@些會(huì)議中看到我在文化方面存在的盲點(diǎn)。此外，與與辦公室里的一些你平時(shí)合作不多的員工進(jìn)行常規(guī)的散步交談是用來(lái)揭示你存在的盲點(diǎn)并學(xué)習(xí)新的視角的另一種很有價(jià)值的方式。
4. 透明性和一致性有助于建立信任
一致性始于清晰的目標(biāo)和清晰的策略。如果你不知道你的公司或團(tuán)隊(duì)的短期目標(biāo)招聘和長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略，公司很可能會(huì)陷入癱瘓，因?yàn)樗狈σ粋€(gè)用于做決策的共同框架。但是擁有明確的目標(biāo)和策略只是開始。
你需要經(jīng)常在各種各樣的論壇上頻繁地溝通分享你的目標(biāo)和策略。重要的是，你制定的目標(biāo)和策略不應(yīng)該經(jīng)常發(fā)生改變。
當(dāng)你處理困難或敏感話題時(shí)，透明度和一致性對(duì)大家而言是最重要的。例如，當(dāng)有人從公司離職的時(shí)，解釋人們是如何離職的以及為什么從公司離職的（如果沒能很好地回應(yīng)大家離職問題的疑問時(shí)，謠言會(huì)變成一個(gè)巨大的干擾)。對(duì)于大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公告的回應(yīng)也是同樣的道理。人們想知道領(lǐng)導(dǎo)層是如何應(yīng)對(duì)外部沖擊或競(jìng)爭(zhēng)格局的變化的。積極處理行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的社會(huì)問題，如公平薪酬、性別歧視、多元化和包容性方面的問題。對(duì)公司在這些方面的表現(xiàn)要做到直言不諱。如果你不在公司在內(nèi)部分享多樣性統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，人們就會(huì)默認(rèn)為你在試圖隱瞞什么。
5. 對(duì)經(jīng)常被忽略的職能部門表示肯定和認(rèn)可
有些職能部門很少得到他們應(yīng)得的肯定和認(rèn)可。當(dāng)事情變?cè)愕臅r(shí)候，大家都將責(zé)任推卸給他們。當(dāng)事情進(jìn)展順利的時(shí)候，沒人會(huì)說(shuō)他們半點(diǎn)好話。在法務(wù)、客戶支持和財(cái)務(wù)方面的工作尤其如此。作為一名優(yōu)秀的管理者，你需要積極主動(dòng)地肯定和認(rèn)可公司中無(wú)名英雄的貢獻(xiàn)和成績(jī)。
當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)中有一位職能部門管理者告訴我，我總是只看到我們公司中的一些顯而易見的巨大付出但常常忽略了他負(fù)責(zé)的職能部門和團(tuán)隊(duì)成員做出貢獻(xiàn)時(shí)，我才真正吸取這個(gè)教訓(xùn)。我立即開始將經(jīng)常被忽視的部門和成員納入到我常常認(rèn)可和肯定的對(duì)象范圍中。
6. 讓“花少錢辦大事”變成一個(gè)操作規(guī)程
這需要所有團(tuán)隊(duì)成員的持續(xù)共同努力。在保持并持續(xù)改善所交付的服務(wù)的同時(shí)，要持續(xù)努力降低成本，這對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的首要任務(wù)。
管理者必須保持對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的極大關(guān)注。這一點(diǎn)要么是公司文化的一部分，要么不是。要盡可能對(duì)踐行這個(gè)理念的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而讓它成為公司文化的一部分。
推廣這個(gè)操作規(guī)程的一種方法是，強(qiáng)迫管理者在人力配置和預(yù)算周期中對(duì)開支請(qǐng)求進(jìn)行劃分和優(yōu)先級(jí)排序。開支優(yōu)先級(jí)的劃分對(duì)管理者通過減少低優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目或雇傭方面的開支、從而做到花少錢辦大事是非常有幫助的。
評(píng)估我們的支出占營(yíng)收的百分比，并將百分比與行業(yè)基準(zhǔn)或競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)進(jìn)行比較，以確定我們?cè)谀男┓矫姹刃袠I(yè)基準(zhǔn)更有效，在哪些地方選擇了過度投資，在哪些地方效率低下。
譯者：達(dá)達(dá)，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程
譯文地址：https://36kr.com/p/5119564.html
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