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這是一篇專門寫給所有產(chǎn)品技術(shù)型CEO的文章，希望對你有所思考~enjoy~

各位產(chǎn)品技術(shù)型CEO，大家好！

一直想給你們寫點(diǎn)東西，因?yàn)槲易龉韫人{(lán)圖這件事很大原因是想幫助你們這群人走的更遠(yuǎn)。

做企業(yè)一定要有產(chǎn)品，產(chǎn)品要有核心技術(shù)，很多CEO是技術(shù)理工男，憑著對技術(shù)的執(zhí)著和熱情走上了創(chuàng)業(yè)之路。很多產(chǎn)品很優(yōu)秀，也打開了一定市場有了初步的成功。但是公司馬上就進(jìn)入了發(fā)展的平臺期，或者只是曇花一現(xiàn)。

這是因?yàn)楫a(chǎn)品從MVP達(dá)到PMF（產(chǎn)品市場契合）之后，有一個Go To Market Fit(營銷契合)的商業(yè)化窗口期。市場銷售，特別是如何踩對點(diǎn)做好規(guī)?；?，對再好的產(chǎn)品都是過不去的坎。這個點(diǎn)踩不好，這個產(chǎn)品的平臺期就會一眼望不到頭。

由于競爭和資金消耗等等原因，這個窗口期是有限的。沒有市場銷售的總體設(shè)計(jì)能力，或者不把市場銷售設(shè)計(jì)作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要部分，產(chǎn)品就不會成功。

你之后的其他產(chǎn)品還是會有從MVP到PMF到GTMF的過程，每個GTMF也都有窗口期。抓住了，做對了，產(chǎn)品就起來了。這就是為什么很多公司商標(biāo)雖然幾十年沒變，其實(shí)賣的產(chǎn)品完全不同。

但這個并不是在說你會有很多次機(jī)會。很多產(chǎn)品沒到PMF就死掉了。因?yàn)镻MF很難，你必須珍惜GTMF。

所以我想對你說的第一句話是：必須把市場銷售設(shè)計(jì)包括到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，而不是碰巧產(chǎn)品達(dá)到PMF之后才思考的東西。最起碼要把銷售管理擺到產(chǎn)品設(shè)計(jì)一樣的高度來重視。?

還有一種產(chǎn)品型的CEO，對銷售管理采取的是外包的策略，即完全包給所謂的銷售合伙人/VP，因?yàn)橛X得自己不是做銷售出身，所以管不了銷售，也不愿意去管。

可惜外包的結(jié)果，絕大多數(shù)都不會太好。不管銷售等同于不清楚自己的業(yè)務(wù)，會造成對業(yè)務(wù)錯誤的樂觀，導(dǎo)致在資源投入方面的誤判和浪費(fèi)。

最終對自己公司業(yè)務(wù)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)的只能是CEO，所以為了不在年底因?yàn)闆]有數(shù)字抓頭皮，還是要對銷售管理即便不是親力親為，也要做到知根知底，心中有數(shù)。

管銷售其實(shí)不難，訣竅找我就可以了:)，或者我以后再專門寫一篇文章。關(guān)鍵是你一定要對自己的業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)實(shí)時全盤了解。而且要是對的數(shù)據(jù)，對的細(xì)節(jié)。這樣你才能全局考慮，做出最有利于公司整體利益的決定。

今天我們只談兩點(diǎn)：

1. 為什么產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須包括銷售設(shè)計(jì)
2. 如何把主營業(yè)務(wù)運(yùn)營到極致

為什么產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須包括銷售設(shè)計(jì)

很多公司經(jīng)過多年發(fā)展之后，整個銷售架構(gòu)是長這個樣子的：

為什么，因?yàn)闆]有搭建體系的一個核心邏輯，所以這么多年都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”?？吹健皟?nèi)容營銷”趕緊做內(nèi)容，聽說“增長黑客”又把這個放進(jìn)市場提升獲客，結(jié)果也都不怎么好，但是大家都是這么過來的，習(xí)慣了，也沒什么不對。這些理念都是“舶來品”，國外有用到中國來本來就不一定有用。

所以“硅谷藍(lán)圖”中提到的每個公司都會經(jīng)歷三屆銷售VP的故事我們在中國也是經(jīng)常遇到。

“我們的客戶幾乎都會面臨這樣一個問題：由于在組建銷售團(tuán)隊(duì)時沒有配備可應(yīng)對規(guī)?；鲩L的流程，他們很容易掉入行業(yè)的老套模式中去，而要掙脫這個模式，則要至少犧牲2-3個銷售副總（VP）才行。

招聘第一個VP一般需要3-6個月的時間。到位后，他要根據(jù)預(yù)算專門采購一些工作所需的工具以及建立年度培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)范圍包括客戶資源開發(fā)、關(guān)單技巧和談判技巧等等。此時往往因?yàn)殇N售任務(wù)無法達(dá)成，銷售人員也開始出現(xiàn)流失。一般直到這時，公司請來的VP才會意識到應(yīng)當(dāng)對公司銷售流程做一個認(rèn)真的部署，但可惜為時已晚。

于是公司又請來第二個VP來接任工作，這個VP可能來自流程復(fù)雜的大公司，或許曾在甲骨文、IBM或Salesforce這類企業(yè)擔(dān)任業(yè)務(wù)主管。這次VP的任務(wù)是為公司建立起一個可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L的銷售流程，只可惜，他/她所引入的各種銷售工具和系統(tǒng)卻是四年前才時興的舊物…但至少，公司的銷售重點(diǎn)已經(jīng)被重新轉(zhuǎn)移到內(nèi)部銷售問題上來了，雖然此時公司的效益仍然沒有增長。

第三個VP則會擯棄之前的大部分銷售流程并把重心放在銷售業(yè)績的提高上。此時公司的服務(wù)體系已經(jīng)基本成熟，同時也有能力加大投入培養(yǎng)更多優(yōu)秀的銷售人員，于是公司的收益開始出現(xiàn)增長。但是這種增長基本都是建立在銷售人員的個人努力之上，而不是公司追求的可規(guī)?；脑鲩L。另外，要想達(dá)到銷售中心模式和流程中心模式間的平衡，公司還需投入2-3輪甚至更多輪次的資金才行。

由于許多公司發(fā)展過程中經(jīng)常會出現(xiàn)這類階段性的問題，所以每年的二三月間，大量的SaaS企業(yè)銷售VP都要更換工作。

銷售領(lǐng)導(dǎo)的變更通常每2-5年發(fā)生一次，許多公司會因?yàn)轭l繁的領(lǐng)導(dǎo)變更而無法形成快速有效的銷售響應(yīng)體系，也因此錯失了快速增長的窗口期。很多公司在發(fā)展初期一直缺乏合理的銷售設(shè)計(jì)，于是不得不長期通過組建、試驗(yàn)、再重建的方式建立銷售組織，直至找到正確的組織發(fā)展發(fā)向。而“硅谷藍(lán)圖”則是想告訴大家，如何從一開始就能把事情做對?！?/p>

所以為了避免資源和時間上的巨大浪費(fèi)，你得從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要考慮銷售設(shè)計(jì)。

用什么方法論做基礎(chǔ)，搭建怎么樣的數(shù)據(jù)架構(gòu)，配以什么樣的流程，需要什么樣的組織架構(gòu)，一個蘿卜一個坑的蘿卜長啥樣，用什么技術(shù)作為業(yè)績的放大器，執(zhí)行需要注意什么，我想讓這個團(tuán)隊(duì)擁有什么樣的文化。

這一切的建立，都是從深度理解客戶痛點(diǎn)開始的，都是關(guān)聯(lián)，有邏輯的。?

這就是我們的設(shè)計(jì)金字塔。

不這樣做，商業(yè)化的機(jī)會窗稍縱即逝。

很多產(chǎn)品型CEO 會說，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我的主營產(chǎn)品就是長這個樣子了。我知道我的銷售效率不高，有問題，但是這是普遍現(xiàn)象，大家都有問題，也都沒有解決方法。大家都在談“連接”，“跨界”，我不如也去湊下熱鬧。

但是對做產(chǎn)品的人而言，自己的核心產(chǎn)品不想辦法做到極致，而想著從新/舊BAT控制的“跨界”“連接”中找到能夠支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展的競爭壁壘，這應(yīng)該不是一條正確的路。

正確的路應(yīng)該是對自己再狠一點(diǎn)，把主營產(chǎn)品做到極致，再上一個臺階。因?yàn)橹鳡I產(chǎn)品應(yīng)該是你的現(xiàn)金流大本營，你所有將來的“連接”“跨界”的基礎(chǔ)。

如何把主營業(yè)務(wù)運(yùn)營到極致

很多CEO是網(wǎng)紅，朋友圈動輒5，6千，微信號也有好幾個，既是商機(jī)主要來源，也是公司最大銷售。但是他累，也是公司發(fā)展的最大瓶頸。他的成功沒法復(fù)制，所有的事情都要他親力親為，即便找了銷售VP總監(jiān)來幫忙也沒用。

很多公司是項(xiàng)目型銷售，銷售周期長，過程很難管理，銷售團(tuán)隊(duì)不小但是利用率極低，又必須配置這個門面。

這些困擾B2B公司的老問題其實(shí)只是問題的表面。表面下面每個公司問題的實(shí)質(zhì)都不一樣，但是不外乎產(chǎn)品定位，聚焦層級，商機(jī)獲客，銷售管理，和客戶成功。?

只是如果沒有核心邏輯和體系，很難基于數(shù)據(jù)去做決定。結(jié)果就是每個決定都很難。

大家一個普遍的問題，就是沒有建立一套完整的業(yè)績監(jiān)控體系。沒有數(shù)據(jù)基準(zhǔn)線，做的所有事情結(jié)果好壞都無法評估。

這里我先放一張圖：

第一步

把主營業(yè)務(wù)做到極致的第一步是，銷售管理必須搭建一套符合你們公司實(shí)際情況的數(shù)據(jù)體系標(biāo)準(zhǔn)。有了基準(zhǔn)點(diǎn)和線，你才能做些實(shí)實(shí)在在的事來提高公司運(yùn)營效率，向極致發(fā)展。

然后你才能和全球最佳公司比較你的差距，才能有提高的動力和可能。

這里我們提供一個我們統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，把銷售團(tuán)隊(duì)通過專業(yè)程度比較各自結(jié)果，你們可以看看自己在那個區(qū)間:)

同樣的1000個預(yù)期客戶作為商機(jī)進(jìn)入流程，僅僅由于三個轉(zhuǎn)化率的不同造成最終贏單數(shù)量和折扣的很大差別，導(dǎo)致專業(yè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績可以達(dá)到業(yè)余團(tuán)隊(duì)的6倍之多！

注：預(yù)期贏單率是預(yù)期客戶到贏單的轉(zhuǎn)化率。

所以真的不要小看每一小步的進(jìn)步，幾個小步疊加一起來其實(shí)有巨大的“復(fù)合效果”。

我們私董會的一個保留環(huán)節(jié)，就是用與會CEO的實(shí)際數(shù)字，計(jì)算出這個“復(fù)合效果”的驚人之處。

第二步

把主營業(yè)務(wù)做到極致的第二步是，找到你團(tuán)隊(duì)銷售效率的問題核心。

再好的團(tuán)隊(duì)都希望把業(yè)績再上一個臺階。前提是要有一套合適的，能夠發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)據(jù)體系。

有了體系才是科學(xué)管理的開始。

然后你會發(fā)現(xiàn)所有的體系都是通的，因?yàn)榈鬃邮菙?shù)字，而數(shù)字最客觀，最直觀。

對業(yè)務(wù)數(shù)字及其背后邏輯進(jìn)行分析之后，一般就能找出業(yè)務(wù)脫節(jié)的地方，那就是你問題的核心。

沒有數(shù)據(jù)支撐，一切只能靠猜，靠直覺。比如說，所有人都認(rèn)為商機(jī)數(shù)量不夠，但很多時候數(shù)據(jù)提示是商機(jī)質(zhì)量不行。有時候你認(rèn)為商機(jī)數(shù)量質(zhì)量都不行，但事實(shí)上問題出在你的銷售售前沒有配夠。

有人說我商機(jī)不夠，我買唄。但這個又是一個坑。

出售商機(jī)為業(yè)的公司，他的池子就那么大，向你提供服務(wù)的前面三個月他會把最合適的商機(jī)打出來給你，讓你感覺商機(jī)這塊終于上了正軌。但是他池子里的合適商機(jī)就那么多，三個月過去商機(jī)質(zhì)量會直線下降。這就是為什么他可以讓你試用他的服務(wù)，但是一定要和你一定要簽長期協(xié)議的原因。

有CEO朋友會說，我有2018年規(guī)劃，做的很好，我們今年一定能完成200%的增長。

殊不知很多時候，從上而下拍腦袋搞出來的數(shù)字，你以為壓到每個銷售頭上就大功告成，其實(shí)背后邏輯是經(jīng)不起推敲的。銷售接受并不是因?yàn)樗麄冇X得可以做到，而是覺得所有人都做不到，所以大家都不及格，到Q4公司自然會調(diào)整。

這樣的規(guī)劃只是做給CEO看的，讓老大年初的時候high一把，到年底還得他來抓頭皮。

所以數(shù)據(jù)體系不僅是你科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)，更是你公司生存發(fā)展的核心要素。

我之后會發(fā)一篇我們給硅谷CEO做的“硅谷藍(lán)圖|如何搭建銷售管理數(shù)據(jù)體系”，把這部分邏輯講清楚。

第三步

第三步，也是很多人忽略的，就是你銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問題。突出體現(xiàn)是用15萬年薪的人做200萬的事情。我們上篇講POD的時候提到過，整個POD的成本不建議大于其指標(biāo)的一半。另外一個我們沒有提到的是對一線銷售的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)是不建議低于其指標(biāo)的1/5，即對應(yīng)200萬指標(biāo)你需要配年度OTE在40萬的銷售。

把主營業(yè)務(wù)做到極致的還有許多方方面面。如果把本文開始的那個胡亂搭起來的房子用一套完整邏輯重新搭一遍，你的投入才能看到可以量化的產(chǎn)出，你的主營業(yè)務(wù)才有機(jī)會做到極致，你的成功才可以復(fù)制。

可以復(fù)制的成功在投資人眼里才值錢。

這個轉(zhuǎn)型其實(shí)不容易，因?yàn)樾枰忻^過河的勇氣和決心。但是這是把公司做大的必經(jīng)之路。

作者：Patrick（蔡勇），微信公眾號：硅谷銷售研究院

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