一張圖,發現行業中潛在的創業機會,是種什么體驗?

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很多時候,“痛點都被解決了”可能只是我們的猜想,而不是理性分析的結果。

想創業,你得找到一個市場機會。

但機會之所以存在的前提,一定是痛點驅動下的用戶需求。

也就是說,任何一個成功產品的背后,都是解決了用戶的某個痛點。

到這里,肯定有人會有這樣的困惑,

“可是我想進入的行業,早已紅海一片,痛點都已經被不同的產品解決掉了,照你說的,我是不是就沒有機會了?”

不一定。因為“痛點都被解決了”只是你的猜想,而不是理性分析后的結果。

因為多數人的思維是“在某個單一維度上思考問題,制定解決方案”,而不是去拓展更多的維度,思考更多可能性。

而對痛點的尋找,就需要我們從多維度尋找可能,而不是僅僅是關注一個單點。(比如只關注產品的性能好不好)

那么,我們該如何尋找更多可能性呢?

以“與產品接觸的流程”為橫軸,“影響行為的關鍵因素”為縱軸。

其中“與產品接觸的流程”,對不同產品,也大不相同。

比如,接觸某APP的全流程可能是下載——學習——使用——卸載。

而實體類產品很可能是購買——使用——維修——處置。

結合消費者行為學的“感知風險”,“影響行為的關鍵因素”可概括為以下幾點:

  • 價格:該行為是不是要付出很多金錢?
  • 難度:做出此行為的難易程度如何?
  • 性能:做出次行為是否有預期的效果?
  • 形象:做出這個行為是否有損我的面子?
  • 時間:此行為是否需要花費較多時間?

由此,針對每一項產品,我們都可以列出一個多維的矩陣圖。

而痛點,就需要我們在這幅矩陣里尋找。

對此,有兩種方法:

1. 固定環節,縱向尋找

(1)當業內競爭對手因自身定位(比如定位高端)、產品調性等限制,無法在某個“影響因素”( 比如價格)上妥協時,你是不是可以改變這個因素(比如變得低價),從而贏得用戶的選擇?

① 快手vs抖音

在短視頻領域,快手和抖音幾乎占據了半壁江山。我們疑問的是,成立僅僅500多天的抖音,是如何做到與早已成立多年的快手平分秋色的?

其實是有這樣一個現象存在的,很多人之所以不用快手,不是動機問題,而是因為擔心形象受損(快手給大眾的印象是低端的、屌絲、太接地氣的),是的,形象問題是他們使用快手的最大阻礙。

正因為看到了這一點,抖音定位于“年輕人的潮流短視頻社區”,以歌曲配動作的鬼畜視頻為起點,比快手定位更高端,從而在“使用”環節強化了對用戶形象的保護。最終獲取了大量用戶。

(綠色:快手 ? ?黃色:抖音)

② 英雄聯盟vs王者榮耀

王者榮耀真正算得上是一款國民級手游。可你想過沒有,為什么同樣是5v5對戰游戲,英雄聯盟的用戶只停留在年輕的男性,而王者榮耀卻可以男女老少通吃?

你可能很容易想到,手游較為便捷。但更重要的原因是王者榮耀作為“簡化版的英雄聯盟”,通過自動推薦出裝等機制,降低了“使用”環節的難度,消除了操作阻礙,讓玩家上手就會,而不像英雄聯盟那樣還要學習一段時間。

(綠色:英雄聯盟 ? ?黃色:王者榮耀)

這就是為什么很多女大學生,即使也有電腦、有時間,卻也不玩更專業的聯盟,而只玩手游王者榮耀。

(ps:也正因王者榮耀簡化了操作,才使得很多英雄聯盟老手認為那不專業,所以不屑于去玩)

(2)當行業幾乎都在關注同一環節的某一要素(比如使用環節的性能)時,你是不是可以關注這一環節的其他要素( 比如使用環節的時間),從而找到價值創造的機會?

麥當勞曾經面臨奶昔銷量下滑的問題,為了提升銷量,麥當勞做了很多用戶調查,它會直接問目標用戶:你是喜歡巧克力味,還是香草味的?你希望它更便宜嗎?或者你需要奶昔量再大一點?

然而,這些調研只幫助麥當勞提高了奶昔的口味和性價比,但卻沒有能提升銷量。

后來麥當勞打算觀察顧客,派了一些人在門店18小時蹲守,觀察顧客的行為。最終發現,奶昔有40%是早上賣出去的,且這些人都只買奶昔,基本都拿回車上喝。

對這群人做了調查后發現,他們基本都是上班族,之所以買奶昔,是因為奶昔不像漢堡包,可以吃更長時間,足以緩解漫漫上班路上的無聊。

后來,麥當勞研發了更粘稠的奶昔,這樣就可以讓顧客喝更長的時間。最終,銷量得到了大幅提升。

當其他奶昔品牌把關注點都放在了“食用”環節的口味、價格上,麥當勞通過調查提升了“食用”環節奶昔“堅持”的時間,最終增加了銷量。

(綠色:其他奶昔品牌 ?黃色:麥當勞奶昔)

2、固定元素——橫向尋找

當行業都在關注同一環節(如使用環節)的時候,你是不是可以轉換到其他環節(如購買環節),從而找到創造價值的機會。

Supercub VS 哈雷

當年,美國的摩托車市場,被哈雷戴維森、寶馬等品牌統治。這些機車品牌最大的優勢就是性能足夠好。

但性能越好也意味著價格會更高。

然而,當哈雷、寶馬都在專注地不斷提升摩托車“使用”環節的“性能”、“形象”時,本田把關注點放在了“購買”環節的“價格”,并研發了每個人都買的起的supercub摩托車,進軍美國市場,一度成為美國最暢銷的摩托車品牌。

(綠色:哈雷、寶馬等 ? ?黃色:supercub)

Keep VS 健身教程

在Keep之前,如果想科學健身,不論在視頻網站還是淘寶,你都能找到專業的教程,除此之外,健身書籍更是多如牛毛。

為什么一定要用keep?

我們知道,任何教學視頻的使用過程都包括這三個環節:觀看——制定計劃——練習——反饋

而純粹的視頻教程只聚焦于“觀看”環節,只是保證用戶能看得懂。至于用戶能不能制定適合自己的健身計劃,并堅持練習,它是管不了的。

而Keep,不僅督促練習(把視頻教程與訓練過程結合起來)、也提供。健身計劃(提前設計N種訓練計劃供健身者選擇),還設計了反饋機制(如勛章系統、社交系統)激勵行為,打造了健身的閉環。

(綠色:健身教程 ? ?黃色:keep)

共享單車 VS 傳統自行車租賃

傳統自行車租賃公司關注自行車的使用環節、想方設法為用戶打造優質的用車體驗,卻不曾看到用戶“找尋”和“停放”環節面臨的問題。

ofo、摩拜嗅到了阻礙用戶嘗試租車的最大障礙——“尋找和停放不方便”(借車和還車需要到固定地點)。從校園拓展到各大城市,利用大數據,在城市人流集中處進行精準布置,讓用戶在想要借車的下一秒,就能看到不遠處的單車。另外,單車使用完畢不必歸還到固定地點,停放在任一路邊即可。

(綠色:傳統自行車租賃 ? ?黃色:共享單車)

共享單車消除了“找車”和“還車”環節的最大阻礙,最終把傳統租車公司逼出了C端市場,成了自己的供應商。

小米 VS 傳統手機廠商

2011年前,發達的線下渠道,是傳統手機廠商最寶貴的財富。那段時期的“渠道為王”——誰擁有更多的貨架資源,誰就占據更多的市場份額,讓幾乎所有國內手機廠商,拼了命的耕耘渠道,卻無心提升手機的性能,導致手機性能很差,性價比很低。

(這也是為什么OV現在遭到那么多人詬病,知乎上甚至有一個問題:怎么用簡明易懂的話勸阻想買OPPO和VIVO的人)

傳統手機廠商只專注為消費者的“購買”環節提供便利(可以相互比價,想買可以直接帶走,不用等),這給了后來者小米反超的契機,小米轉而注重手機性能的提升,而不關注購買的便利性,加上它只做網絡直銷,由此節省的渠道費用,再讓利給用戶。讓它成為了最具性價比的手機。

(綠色:傳統手機廠商 ? ?黃色:小米)

結語

創業,首要任務是找市場機會,而機會的出現,通常是由用戶的痛點所驅動的。

那么,該如何發現行業中的痛點呢?

就像文中使用的多維矩陣圖——先列出用戶接觸產品的全流程、再列出影響流程中每個環節的關鍵因素。

然后,分析各個環節的各個影響因素,找到那些到目前為止,沒有被行業更好滿足的、還沒來得及被滿足的因素。

這些被挖掘出來的因素,就是用戶現存的痛點。如果創業,你的產品一定要設法解決掉它們,才會有成功的可能。

 

作者:Leo

來源:微信公眾號“小歐言商(ID:sijiuchengdewo)”

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題圖來自StockSnap.io,基于 CC0 協議

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評論
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  1. 很明顯借鑒李叫獸的文章

    來自福建 回復