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一個公司的運營，概括來說有人、財、務三方面，上篇我們分析了3個不同階段公司的運營側(cè)重和能力，包含了業(yè)務和財務的部分。業(yè)務決定如何組織資源，把財務和人才投入在什么領域。做同樣的業(yè)務，選擇不同的人做會產(chǎn)生不同的結(jié)果，人才的重要性不言而喻，那么打造什么樣的組織能力可以達成業(yè)務目標？本篇我們就嘗試為大家來解析公司在不同階段下針對組織能力的運營。

一、創(chuàng)始人

CEO和合伙人一般就是公司的創(chuàng)始人，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務能否成功創(chuàng)始人是最重要的。首先根據(jù)對行業(yè)理解產(chǎn)生想法去對接市場形成產(chǎn)品，然后依靠優(yōu)勢做項目冷啟動并拿到第一批種子用戶，最后招募專業(yè)團隊放大產(chǎn)品價值。公司早期對創(chuàng)始人的要求和依賴極高，大多數(shù)創(chuàng)始人會經(jīng)歷企業(yè)的不同階段，是公司的基礎和靈魂，創(chuàng)始人的遠見決定公司未來的高度，創(chuàng)始人的天花板也是公司的天花板，所以，創(chuàng)業(yè)者必須不斷拔高自己的認知高度，才能帶領公司不斷攻城拔寨，建立帝國。

必備能力

• 對外吹牛：品牌宣傳、資源整合、產(chǎn)品融資；
• 對內(nèi)忽悠：戰(zhàn)略制定、精神領袖、組織提升。

合伙人

• 互補：如果是同樣能力的幾個人組在一起不是一家公司，而是一個部門，并且一定是老大能力最強，而一家公司的合伙人之間，性格、能力各方面最好互補。
• 信任：各自有擅長的能力，分別負責不同的領域，這個時候信任是關鍵，只有信任才會足夠授權(quán)。
• 包容：所有踏入婚姻還未離婚的人都非常理解這個詞的含義，創(chuàng)始人之間相處的時間更長，遇到的事情更復雜，家庭成員更多，產(chǎn)品孩子也更不好養(yǎng)。時間久了，大家的缺點、優(yōu)點都相互了解的情況下，包容缺點不但是合作前提，同樣也體現(xiàn)團隊胸懷格局。
• 共同愿景：創(chuàng)始人的關系就像2個人把各自一條腿和對方綁在一起走路，這條腿必須方向和步伐一致，共同愿景就是這條綁腿的紐帶。

二、初創(chuàng)期

早期組織是生長需求，組織架構(gòu)為市場驅(qū)動型，組織環(huán)境鼓勵創(chuàng)新，組織制度都是激勵措施。

必備能力

• 招聘解雇：早期企業(yè)競爭力不強，公司成本少、崗位緊張，所以對于人才命中率的能力非常重要，招來表現(xiàn)不合格的員工，浪費時間和精力；即便招來一個表現(xiàn)中等的員工也很麻煩，因為沒有差到要淘汰，但又白白占了一個位置；招來很能干的人才，如果很快就走了，也會害處大于益處；所以，最佳狀態(tài)是招來的人才不但工作表現(xiàn)出色，還在公司停留到合理的時間。
• 團隊建設：招來合適的人才，不但需要凝聚團隊狼性執(zhí)行文化，還需要培養(yǎng)歸屬感防止人才流失，早期的團隊建設，更多是依靠創(chuàng)始人打感情牌和畫餅，還談不上什么企業(yè)文化。
• 目標結(jié)果：創(chuàng)業(yè)期主要是生存問題，所以必須在市場上拿結(jié)果，快速迭代，無論產(chǎn)品研發(fā)還是市場運營。如果團隊成員有相同的業(yè)務背景和合作經(jīng)驗，可以做到效率最大化。

組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的設計目的主要是為了團隊協(xié)同，主要確定團隊如何分工和整合，創(chuàng)業(yè)期的架構(gòu)很粗糙，員工少組織架構(gòu)比較容易設計，此時組織架構(gòu)的重要性也相對較低。很多時候都是能者多勞，核心骨干身兼多職。但很多不足10人的小公司，整天還都需要開會討論的話，就是組織架構(gòu)的分工不明確問題。

組織架構(gòu)代表一個公司的成長器官，麻雀雖小，也需要五臟俱全。打個比方，小朋友學步，需要掌握身體平衡，有時候需要一些依扶的外力輔助，最終達到大腦、腿腳、手臂的自然協(xié)同。所以，遇到組織架構(gòu)瓶頸，部門分配不合理或者成員短缺，不是開會來協(xié)調(diào)協(xié)同，辦法是重構(gòu)組織權(quán)責分配，或者組建新部門、招聘新成員等。

組織環(huán)境

• 信息開放：創(chuàng)業(yè)期打仗除了指揮者，更多需要英雄，業(yè)務透明和交流開放，并且對團隊成員高度授權(quán)，員工可以快速響應客戶需求或競爭對手的行為。
• 財務授權(quán)：很多時候公司任務很多，但沒有根據(jù)清單做財務預算，所謂摸著石頭過河，拍腦袋做決策，導致形成業(yè)務黑洞，不斷吞噬成本。所以，清晰的財務授權(quán)和預算，根據(jù)業(yè)務清單來做財務預算分攤風險，降低創(chuàng)業(yè)失敗幾率。

組織制度

• 激勵制度：銷售提成、項目提成等，除了營造發(fā)現(xiàn)和打造英雄的環(huán)境，還需要匹配同樣的激勵，早期公司一般也不設置什么懲罰性的制度。很多創(chuàng)業(yè)早期的公司銷售提成非常高，還有彈性上班和各種其他形式的補貼和福利等。
• 獎勵制度：期權(quán)和薪酬，因為創(chuàng)業(yè)期沒有什么晉升的層級結(jié)構(gòu)，對于優(yōu)秀的人，除了實際性的物質(zhì)獎勵外，給予更多形式的精神獎勵，也是不錯的方式。

三、成長期

成長期組織是消化需求，組織架構(gòu)為管理驅(qū)動，組織環(huán)境鼓勵執(zhí)行，組織制度以考核為主。

必備能力

• 自?。?/strong>自檢和傳承，從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，做對了很多事情，盤點自身發(fā)展過程中積累出來的優(yōu)秀經(jīng)驗，形成企業(yè)文化，通過言傳身教的方式針對新進成員自上而下、由老到新的進行傳承。
• 測量：思維和能力，通過考核指標等方式評估員工思維是否具備符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的共同思維模式，以及拿結(jié)果的業(yè)務能力。
• 協(xié)同：分工和整合，隨著人員的增加，彈性設計合理的組織架構(gòu)的能力，保證員工的注意力和公司戰(zhàn)略緊密關聯(lián)。