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產品就是一個商業哲學，散發著一種迷美的味道，引誘著一批批創業者前赴后繼。本文主要從勢道法術器，來談談變革時代的產品觀。

當前，越來越多的企業面臨生存與發展的巨大壓力。歸根結底是因為：企業所處的市場環境發生了根本性的變化。如：科技應用的快速發展、消費市場升級等。

導致的兩個結果就是：個人經驗的失控和社會價值的回歸，過去賴以起作用的經驗可能完全失去了作用，這讓決策者們無比的焦慮和惶恐。另外企業產品是否解決了某個社會問題或痛點？是否在產業鏈中創造了自己的價值？日益成為企業需要重點關注和思考的問題。

在這樣一個快速變革的時代，社會已經進入“泛產品思維”時代，產品思維已成為一種基礎設施般的標配能力。任何行業、企業、部門或是個人，若是缺少產品視角，都可能在激烈的商業競爭中被淘汰出局。

這里所描述的產品已不僅僅是依賴技術開發的軟件產品，它可以是有形的商品，也可以是無形的服務，凡是以解決個人或市場的需求而創建及運營的功能或服務都算做產品。那么在大變革時代，創造或開發產品是怎樣的一種邏輯和思路呢？

這里以“勢道法術器”五個層面作為譬喻來略作闡釋。

一、勢道法術器

1. 勢

勢代表行業發展的趨勢和方向，代表著產品生存的土壤和環境，賦予產品成長的力量和深度。

之所以把“勢”放在首位來介紹，是因為當今時代特征就是變革，即“勢”發生了快速變化，順勢則興，逆勢則衰，“勢”在企業發展中的權重愈來愈大，甚至起了決定性作用。當今社會呈現的諸多市場經濟特征，皆是由“勢”的變化演變而來。

那么從宏觀層面來說，這個時代有哪些變化的”勢”呢？

簡單歸結為以下三類：

• 行業環境的變化，如消費升級、產業政策、社會變革、人口結構變革等；
• 新技術的發展，如：移動互聯網、大數據云計算、人工智能、區塊鏈等；
• 技術與應用的融合，典型如早期的蘋果手機、各類O2O平臺、各類物聯網產品等。

在技術變革市場，當個人電腦興起時，IBM仍沉迷于大型機市場，錯失機會遭遇了斷崖式下滑，而英特爾卻因此抓住機會成功轉型為微處理器的王者；當手機從功能機轉向智能機時，諾基亞為了保護原有的功能機市場，而放棄智能機的機會，而最終蘋果搶得先機，如此案例比比皆是。

在當下，移動互聯網的勢能更是浩浩蕩蕩，代表移動互聯網中堅勢力的TMD均能在短短幾年內迅速崛起。順勢而為，才有可能被時代所成就，逆勢而為則必定被時代所拋棄。

獵豹CEO傅盛曾在一次公開演講中提到獵豹進軍美國的緣由，當時他經考察美國市場后，得出兩點有關行業之“勢”的洞察：

• 其一是，在移動互聯網應用技術方面美國確實走在了中國的前面；
• 其二是，在技術和移動應用市場的融合方面中國卻走在了前面。

所以當時傅盛就決定利用這個市場時間差果斷出擊，在短短幾個月獵豹移動就占據了美國移動應用排行榜。如今獵豹移動其中78%的移動月活躍用戶來自海外，已成為“出?！弊畛晒Φ闹袊髽I之一。

2. 道

“道”即是事物發生發展的底層規律，不會輕易變動的東西，代表著產品的魂，即產品的本質和價值所在。企業要解決的具體問題，要達到的目的和效果，提供的解決方案都要圍繞著“道”這一最本質的問題。

這里將“道”分為三類：

• 一類是：指產品之“道”，如：2C產品之道就是人性的底層需求-馬斯洛需求層次理論中的劃分，人類的底層需求，從來沒有改變過，任何2C的產品本質上都是在為馬斯洛各層次的需求服務。2B產品之道其實就是提升產業鏈各環節的效率或服務，如這兩年SaaS市場的崛起首先是因為技術上這一“勢”的成熟，其次就是技術在提升企業產業鏈運轉效率的本質應用。
• 另一類是：各垂直領域的產品還要考慮各自行業領域的底層邏輯及發展規律，即是屬于產品環境的“道”。如：教育行業企業要遵從教育行業本身的邏輯及發展規律。
• 還有一類是：產品之道在人情感層次的映射，即人或企業秉承的信念、理念和價值觀。如：正是馬云對愿景、使命、價值觀的堅守，造就了如今的阿里商業帝國。華為任正非老爺子對以客戶為中心，以技術為先導的堅持，成就了華為生命的持續勃發。

前eBay高級副總裁Marty Cagan在啟示錄一書中對產品原則定義如下：

產品原則是對團隊信仰和價值觀的總結，用來指導產品團隊做出正確的決策和取舍。它體現了產品團隊的目標和愿景，是產品戰略的重要組成部分。明確產品原則意味著決定什么重要？什么不重要？哪些原則是根本的、戰略性的？哪些是臨時的、戰術性的？這里產品原則其實就屬于道的層次。

3. 法

有了以上對趨勢的洞察和要切入的價值方向的分析，那么接下來如何做產品的規劃呢？

這里將指導產品落地并實現商業化的最根本的戰略、方法、指導方針和思路，稱之為“法”。也就是將價值的提供方式、資源的整合方式、實現盈利的方式等整合設計成一套指導作戰的總規則、總制度，也可將其稱之為商業模式。

如果說“勢”和“道”屬于客觀認知世界，那么“法”就屬于主觀改變世界。依據對宏觀趨勢的洞察和對價值的探尋，以實現最終商業目標為目的，整合各資源要素制定出清晰的方法、路徑和模式。

這幾年隨著互聯網技術的快速發展，導致了新商業模式大量誕生，如同物種大爆發，傳統商業以戰術為主體的競爭由此升級到商業模式上的競爭。

典型如：滴滴、共享單車的共享經濟模式、小米生態鏈模式、BAT的生態模式，基于生態模式還衍生出了降維打擊。以及阿里曾鳴老師提出的的S2B模式，阿里及小米同時提出的新零售模式等等。

不對自身產品有清晰的商業模式的定位，你隨時有可能在激烈競爭中淘汰出局，甚至不清楚自己是怎么死的。

很多人認為有一個好的商業模式，也就成功了一半，可怎樣才算是好的商業模式？

一個好的商業模式一定是為了實現為客戶創造最大價值，有效的整合企業內外各要素形成一個有核心競爭力的運行系統，并獲得持續性的收益，這樣一個整體解決方案就是一個好的商業模式。

4. 術

“術”即戰術，是實現戰略（“法”）的戰術、技術、具體的手段，是執行層面的操作方法，它是一個產品商業模式如何從想法變成現實的關鍵環節，是一系列的保障體系，包括產品的運營及具體的營銷推廣方式。

產品的“術”可謂變化萬千，具體形式要依賴于產品所在的領域及產品自身特質，但核心都要服務于產品各階段的戰略目標。如：互聯網產品的拉新、促活、留存、轉化四大階段目標，傳統商業廣告要達成的品牌影響力、市場占有率及商業收益等。

在產品營銷領域，不同時期形成了一些體系化的營銷理論和模式。如：傳統營銷4P理論、杰克·特勞特的定位理論、社群營銷理論等等。

4P理論即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、宣傳（Promotion），為了尋求一定的市場反應，企業要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤，是傳統品牌傳播的經典理論。

定位理論視用戶心智為戰場，打造產品就是要在這場心智戰爭中取得主導地位，在中國擁有一大批以傳統企業家為代表的忠實擁躉。

社群營銷理論是在近幾年互聯網方法論中成形的，就是重塑和消費者的連接，形成精準社群，并且讓社群中的粉絲有效交互，提升傳播效果，品牌通過經營自己的社群來打造自身的影響力，進行營銷變現。

在傳統營銷市場產品和營銷多是割裂的存在，產品在成型上市以后，再尋找廣告或品牌公司進行創意式的包裝推廣宣傳。

在互聯網時代，隨著市場和傳播渠道的變化，“術”的層面也逐漸的變化和更新，形成企業即媒體，產品即服務，服務即營銷的特點。

產品在誕生之初就有著自身獨特的秉性和價值，把這種天然的秉性價值與它的受眾市場進行恰當的連接，形成產品人格化，與它的受眾市場組成一個天然的結合體，并一起成長成熟迭代發展。

成功的小米背后有無數個米粉為之撐腰，羅胖的得到甚至把內部例會直播出來讓用戶深度參與，他們不需要廣告也不需要代言，他們與消費者共生共存。

5. 器

“器”一般狹義是指工具或產品，這里把能和市場及消費者接觸的產品或服務皆稱為“器”?！捌鳌奔词侨肟?，和市場及消費者接觸的入口，同時也是信息反饋的渠道。即產品與外界市場環境進行連接、交換、迭代、發展。

目前市場上流行的產品方法論已非常成熟，如：快速迭代、實現用戶參與、持續優化等。

從產品研發方可總結為以下三個流程：

• 一是產品要與市場需求相綁定，產品的每個展示的觸角都要對應到市場需求中，即產品的設計開發要時刻遵循產品的“道”。
• 二是打通與外界的交流溝通反饋機制，保證外界反饋信息能夠精準實時的反饋到決策團隊中。最終的產品形態是集“勢”、“道”、“法”、“術”之大成，是以上每個層面的深度思考和精心布局的外在呈現形式，它體現著決策團隊的市場洞察和商業認知，保證反饋機制的暢通就是打開團隊的自我進化之路，時刻糾偏團隊的市場認知偏差，同時對外界風云變幻的市場環境保持足夠的敏銳度。
• 三是基于外界反饋優化自身產品，并持續循環迭代，即不斷的試錯-調整-驗證-試錯。

小米聯合創始人劉德，在被問到小米生態鏈系列產品戰略的英明性時，感慨很多產品戰略其實都是在市場摸索中打出來的，事后復盤時才會發覺當初的哪些決策和認知是正確的，哪些是錯誤的，再依據市場反饋驗證后的商業認知制定下一輪的策略。

由此周而復始循環迭代，保證決策者對“勢”和“道”的認知和對“法”“術”“器”部署決策的協同迭代發展，產品之“器”就成為了一道連接決策者感知的世界和真實世界之間的橋梁，起到了認知世界和改變世界協同的作用。

二、五元相互關系

如果把產品比作一個生命體，把產品的發展當做生命體的成長壯大，那么：

• “勢”就代表著生命體生長蘊含的能量即生命力，預示著生命體成長的力量和深度；
• “道”代表著產品的魂，預示著生命體能不能成長的的本質問題；
• “法”代表著生命體的成長路徑，預示著如何成長；
• “術”代表著生命體的成長技能，預示著如何更好的成長；
• “器”代表著生命體的肢體，代表著生命體與外界信息的連接和交換。

產品的生命力首先是源自對“勢”和“道”的深刻洞察，其次是商業模式的合理規劃及產品體系的合理化運營，最后是通過產品之“器”來獲得外界信息的反饋。以此逐步提升對“勢”和“道”的認知，指導“法”（商業模式）的完善，再具化到“術”層面的執行。

由此周而復始，形成一個產品的生命閉環，其中任一個環節被打破，產品的生命力都會受到重創，牽一發而傷全身。

一般相對成熟的市場偏重“術”和“器”的競爭，隨著市場升級和價值回歸，部分企業重新打造產業鏈，提升產品價值和自身效率，上升到了“法”層次的競爭。

在新生領域，如：市場環境的大變革迸發出很多新的風口和機會，甚至可能誕生新的商業模式，把控這些風口和機會搶先一步入局便可占得先機。這要依賴于對風口之“勢”的把控和洞察，核心還是對行業的洞察和認知，這是企業間的終極競爭。

無論是哪種競爭，但若對“勢”和“道”的認知模糊不清，對“法”的運用不成章法，就如同波濤洶涌大海中的一葉扁舟，沒有動力沒有方向，任憑風吹雨打，一不留意一個海浪襲來便葬身于大海。這也是很多傳統企業轉型焦慮的根源所在。

三、行業案例分析

1. 手機領域

（1）小米手機

• 勢（方向趨勢）：智能手機換機潮+消費升級（價值回歸）；
• 道（價值本源）：高性價比極致體驗；
• 法（商業模式）：軟件+硬件+互聯網服務+線上渠道直營；
• 術（營銷傳播）：粉絲社群營銷+網絡營銷+口碑傳播；
• 器（產品形態）：高性價比手機+快速迭代+社群服務。

（2）OPPO/VIVO

• 勢（方向趨勢）：三四線城市換機潮+渠道下沉；
• 道（價值本源）：高顏值強娛樂情感體驗；
• 法（商業模式）：硬件+情感綁定+傳統線下渠道合作；
• 術（營銷傳播）：明星廣告+導購促銷+代理商合作；
• 器（產品形態）：高顏值手機。

終極的道莫不出乎人心，小米和O/V的根本差別就在于此。智能手機的換機大潮襲來的時候，首先沖擊的是一二線城市相對成熟市場，用戶群體相對理性、成熟。典型如：小米理工男用戶群，注重的是高價值和高性價比。

當大潮下沉到三四線城市及農村等非成熟市場，消費場景更多的是線下渠道，用戶多偏感性思維。如：O/V用戶群多以三四線女性群體為主，她們更在乎的高顏值和強娛樂屬性。

同樣O/V在東南亞市場取得了巨大的成功，邏輯依然如此。

當然，以上只是某個階段性時期的產品分析，每家企業都隨著市場環境的不連續性，進行著產品周期的持續的循環演進。一輪變革的勝利也不代表永久的勝利，能在每一輪變革中生存下去才是評價一家企業好壞的終極標志，畢竟不連續性已經是市場的常態。

2. B2B教育領域

（1）EduSoho：網校系統，助力教育機構輕松轉型在線教育

• 勢（方向趨勢）：互聯網技術與教育行業應用融合；
• 道（價值本源）：降低傳統教育機構網校運維成本，提升行業服務效率；
• 法（商業模式）：平臺開源服務+增值服務；
• 術（運營推廣）：開源引流+行業服務標桿示范效應+網絡推廣；
• 器（產品形態）：開源平臺（網校/企培/高教）+教育云。

（2）云學堂：企培平臺，助力企業人才發展和培養

• 勢（方向趨勢）：企業云服務+企業人才戰略價值凸顯+企業人才培養需求升級；
• 道（價值本源）：利用平臺工具及綜合服務幫助企業提升組織和人才價值；
• 法（商業模式）：平臺服務+課程內容眾包+增值全案服務；
• 術（運營推廣）：前期免費聚流贏產品口碑+活動宣傳+全國銷售渠道地推；
• 器（產品形態）：平臺工具產品矩陣+課程服務商城+咨詢服務。

兩公司都是從IT起家，業務拓展期都是從開源或免費開始，快速鋪向市場，各自趕上了在線教育大潮的興起（2013-2016）。

有了初始的用戶積累后，隨著市場的演變（在線教育公司競爭白熱化+企培市場需求升級），代表強勁需求的頭部客戶的增量市場快速下降，市場逐漸迎來針對頭部市場的價值服務及非頭部市場的開發上，但市場收益基本聚焦在頭部市場上。

所以新的趨勢已在崛起，市場開始回歸教育本質，在線教育市場需要的不僅僅是教育產品本身，而是一套整體的解決方案。故兩公司不約而同把戰略方向往后延伸，開始關注交付效果和服務，向運營等增值服務領域拓展。

云學堂先是打造內容服務（聚合線下培訓機構、講師和職場大咖形成線上資源商城），后續又推出了基于BAAS戰略的”平臺+內容+服務”三位一體的企業學習全面解決方案。

EduSoho雖然還在打造產品服務的標準化，但也明顯感受到了來自甲方網校市場的運營壓力。故于2016年就推出了EduSoho網校成長計劃，包含教育私享會、在線教育運營社群、互聯網市場運營培訓課程等模塊，通過EduSoho網校校長的分享、運營者經驗交流和系統培訓課程的形式幫助網校提升運營能力。

與傳統職業教育市場相比，企培市場是個更加典型的非標準化市場，互聯網平臺本質是利用標準化提升行業效率及服務，利用規?；档妥陨磉\營成本，這與企培高度定制化的市場特點相違和。

所以企培市場要么利用標準化的SaaS平臺產品服務中小企業，但中小企業培訓的特點是市場不成熟，付費意愿低盈利難；要么利用適當定制化的SaaS平臺產品服務大型企業的增量市場，但頭部市場的增量在下降需求在升級，對企業服務能力要求非常高。

目前仍有機會的，多是大型國企及部分快速發展的民營企業。要么是利用綜合培訓產品（平臺+運營+咨詢），針對高度定制化的大型企業提供個性化解決方案，特點是：行業成熟度高，需求旺盛預算多但差異性大。

云學堂的做法是前期對中小企業低價或免費，贏取口碑的同時快速壯大并拓展自己的專業服務能力，后期重點服務大型企業，未來的戰略方向也是圍繞大型企業——即向體系化運營咨詢方向演進，這時平臺也就成了一個基礎的服務工具。

目前兩者所在的市場還都還在快速發展中，市場機制、行業成熟度都在不斷演變。市場競爭也異常激烈，基于相同賽道下均有著一定的同質競爭者，兩者雖都累積了一定的市場知名度，但要想在最終競爭格局中取得勝利還需一段很長的路要走。

四、小結

雷軍曾領導金山軟件公司多年，被稱為“中關村勞?！保鹕杰浖陌l展歷程卻充滿了曲折。“就是因為戰略上沒想清楚，用身體上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰?！?/p>

雷軍不斷反思，終于想明白，自己跟很多企業家犯了同樣的錯誤：只顧埋頭拉車，沒有抬頭看路，沒有意識到戰略的重要性?！?00分的東西，我們的確揮灑了99%的汗水，就缺那1%的靈感。但有的時候，1%的靈感比99%汗水更重要?！?/p>

雷軍所指的路以及那1%的靈感，很大程度上就是行業的“勢”和“道”，企業對行業的深刻洞察和認知，已成為這個快速變革時代企業的核心競爭力之一。洞察及認知層次的競爭也是最高維度的競爭，代表著企業產品生命力的源泉。

說到底，產品就是一個商業哲學，散發著一種迷美的味道，引誘著一批批創業者前赴后繼….

這是個偉大的時代，也是個可怕的時代！

大航海時代的序幕才剛剛拉開，一切才剛剛開始…

本文由 @伍修 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CCO協議