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榮耀標識如何換維打擊，寫出攻擊型的產品文案？
編輯導語：一個產品，如何找到它與眾不同的地方？如何讓新興的品牌立足？找到如今人們需要什么，找到競爭對手缺少什么等等，這才能讓你的產品脫穎而出；本文作者詳細分析了如何關于換維打擊，寫出攻擊型的產品文案，我們一起來學習一下。
1984，一個大放異彩的年份。
那一年，百事可樂砸下500萬美元重金，邀請巨星麥克爾·杰克遜代言，發起有史以來最大手筆的廣告運動。
那一年，蘋果推出Macintosh個人電腦，并在超級碗上對 IBM 老大哥發起攻擊；《1984》被譽為世上最經典的廣告之一，直到今天，依然讓人印象深刻。
1984，兩大品牌幾乎同時選擇了大規模的攻擊型戰略。發起了轟轟烈烈地正面攻擊；然而，結局卻截然不同。
蘋果陷入慘敗，喬布斯被董事會踢出了局；百事可樂卻由此進入了快車道。
曾經可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3:1，這一年變為1.15:1，幾乎平手。
為什么同樣的攻擊型策略，帶來截然不同的命運？
一、找準弱點攻擊，就會贏？錯
找到對手的弱點，發起攻擊——這是很多人對競爭的第一反應。
百事可樂就曾針對可口可樂的弱點發起過數次攻擊：
- 第一次是價格戰，訴求同樣的價格可以買更多百事；
- 第二次是口味站，百事用盲測證明自己味道更好。
但這些所謂的“弱點”，都只是可口可樂的相對弱點，而可口可樂很容易對這些所謂弱點發起反擊。
例如吉利是剃須刀領域的絕對霸主；攻擊它刀片不夠鋒利、體驗不夠好、功能不強的對手，注定都會失??；因為當巨人醒過來，將會以恐怖的速度補上弱點，碾壓對手。
所以當你試圖發起正面攻擊時，正確做法是什么呢？
大衛戰勝巨人歌力亞的故事，大家應該都不陌生吧，巨人力大無窮，無人能敵；而大衛看到，正因為體格巨大的優勢，所以巨人無法快速閃躲；于是大衛放棄近戰，改成遠攻，成就以弱勝強的故事。
當你試圖發起攻擊時，正確做法不是找對手的弱點，而是找對手強勢中的弱點；這和太極或者柔道的思想極類似，利用對手的力量來反擊，借力打力。
百事可樂在1984年的攻擊戰中，正是找到了可口可樂強勢中的弱點；可口可樂發明了可樂，歷史悠久，是美國人的摯愛品牌——這是它的優勢。
但優勢也蘊含了一個弱點，就是有歷史感，老一套——所以百事可樂提出了“新一代的選擇”。
在人們的認知中，強弱一體的天然聯想有很多。
例如：
- 一家網紅餐廳的味道和環境很好，那它必然會有大排長隊的問題；
- 一家世界500強機構規模龐大，那就會有決策流程太長的問題；
- 如果洗滌劑的清潔功能很強，就會讓人擔憂傷害皮膚，因而立白主打“不傷手”；
- 如果空調制冷制熱功能很強，那一定很費電，因而格力提出了“一晚只需一度電”。
時間回到1984。
《1984》是蘋果最經典的廣告，直到今天都感動著我們；但它在廣告層面的成功，無法挽救戰略層面的失敗——在商用計算機的領域，蘋果選擇對 IBM 發起正面攻擊，就像神風敢死隊的自殺式襲擊；因為在人們的心智中，IBM是大型商用計算機和個人商用計算機的絕對霸主，而MAC更像是家用的玩具。
所幸，20年后，面對巨頭微軟和眾多PC，喬布斯終于找到了正確打法——PC的強項是主流商務電腦，因而它只會工作，有點呆板，不夠娛樂不夠時尚；于是MAC發起了一輪教科書級別的比較式廣告，成功地通過對比，成功地將MAC的用戶塑造成又潮又聰明的形象。
像下面這樣狠的 TVC，蘋果一口氣拍了60多條：
二、更好更強，就能贏？錯
傳統的競爭邏輯是：我更好更高更快更強，就能贏。
就像看電影時，為了獲得更好的視野，一個人先站起來看了，被他擋住的人不得不也站起來，最后大家都不得不站起來看電影。
考大學時，一個孩子上輔導班，逼得大家都去上輔導班；但既然大學招生名額還是恒定的，那么后來的每個人只有比其他人加倍努力上更多輔導班。
這就是陷入內卷的惡性競爭，一旦內卷開始，競爭就會越發激烈；但既然市場總量是不變的，那大家只能加倍激烈地爭奪，甚至不惜你死我活。
例如手機拍照，你有1200萬像素，那我就有1億像素；你是一小時快充，我是半小時超級快充；汽車，你是0到百公里加速8秒，我就是3秒；甚至一個電熱洗腳盆，你是加熱按摩二合一，那我就是沖浪紅外殺菌之類的八合一。
按照內卷的競爭邏輯，也許有一天，手機能拍攝2億像素（小米手機現在已經有1億像素了），汽車從0到百公里加速只需要1秒，微波爐能3秒加熱等等……但用戶會因此愿意付出更多價格嗎？
在性能進化上存在一個臨界點——達到臨界點前，每次性能進步，都能極大地改變用戶體驗；但是當到達了臨界點，再繼續升級，大部分普通用戶已經體驗不到更多的好處了。
而市場營銷的金科玉律是：“消費者不愿意為超過其需求的東西支付溢價”。
一味追逐比競爭對手擁有更好的性能、更低的價格、更強大的渠道，就像泡妞的時候只盯著對手，而忘了滿足妞——這一套競爭邏輯，在今天正在失效。
近幾年，新消費品牌迅速崛起，打敗老霸主的故事屢屢發生；例如王飽飽，在麥片市場反超了桂格等老牌。
但王飽飽真的是搶了桂格的市場么？
從人群和消費場景來看，王飽飽的用戶群體，和傳統麥片的消費群體完全不同；王飽飽的用戶集中在18-25歲女性這個細分群體，從消費動機來看，桂格的用戶是想吃麥片所以購買；而王飽飽的用戶是想控制體重才買；消費者是因為王飽飽而買麥片，而不是因為麥片才買王飽飽。
所以王飽飽不是在傳統麥片的領域戰勝了桂格，而是跑到了健康和高顏值代餐的風口上，順手打敗了桂格；顏值更高、口味更好等只是表象。
鏈接新技術、新供給、新渠道，找到新人群、新場景、新消費趨勢，這才是新消費品牌快速崛起的競爭邏輯。也是換維打擊的核心思路。
三、什么叫換維打擊？
善于以小勝大的周鴻祎也說過：“一個人怎么才能打敗一只大鱷魚？在水里抱著打肯定是打不過的，但是，你把鱷魚引到樹上，即便是猴子也能收拾它。”當對方只能用缺點跟你的優點打時，它就被鎖死在低維空間了，空有實力卻發揮不出來。
生態學中有個關鍵概念叫生態位，可以幫助我們理解這種競爭關系，生態位就是指一個物種占據的分布單位；鷹擊長空、魚翔潛底、獅子白天顯威、老虎傍晚橫行、狼深夜覓食，無論強弱，都各有各的生態位。
也許你會問，同一個生態位會不會存在多種生物呢？按照生態進化論，可能一開始會，但隨著物種間的激烈競爭，最后一個生態位只能容納一個物種。
例如新零售領域慘烈燒錢廝殺的背后，是生態位的爭奪和分布：盒馬鮮生占據3公里范圍圈；每日優鮮的前置倉，搶占1公里范圍，如火如荼的社區生鮮社交團購，搶占300米；而京東到家、美團、阿里等正在爭奪進門的最后一厘米……幾乎每一種潛在的可能性，每一個潛在的“生態位”，正在被各個物種占據。
按照生態位法則，生物要想活下來，首先就要找到自己不同于競爭對手的生態位，進行差異化競爭，避開內卷。
占領生態位可以考慮從這幾個角度出發：
1. 新人群
在寶潔時代，曾經一家人用一瓶洗發水就夠了。
但是今天，看看你家浴室的架子上，可能至少會有一瓶女生用的無硅油洗發水，一瓶男士去屑洗發水，也許還會有一瓶是深度滋養、一瓶是兒童專用無添加等等。
當市場發展成熟到一定程度，超級大單品的時代就成過去式；個性化、小眾化的需求爆發出來，不同年齡、性格、身份的人群，都希望可以通過品牌表達自我。
用雕爺的話來形容，中國是一個龐大的國中國；有些細分人群的規模，就相當于歐洲的一個小國；例如只是在漢服這個中國特色的亞文化下，還能再細分出：復原黨、改良黨、制作研習黨、仙女黨、三姐妹黨等不同群體。
2. 新需求
消費升級的浪潮下，很多舊的消費觀正在被打破，新的需求正在覺醒。
例如消費者的健康意識日漸成熟，控糖的新需求成就了元氣森林；想喝奶茶又怕胖的需求，成就了代餐品牌Wonderlab；沒錯，就是你朋友圈廣告評論最多的那個品牌。
同樣，更便捷的體驗，也正在催生新的需求。
曾經，外賣差點干掉了方便面；而今天，米、粉、面、飯等中餐的每個細分品類，都正在涌現大量的速食品牌；連肯德基都忍不住跟風推出開封菜系列，開賣螺螄粉。
3. 新場景
鐘薛高，在雪糕的季節性消費之外，發現了一個新場景：“家庭冰箱里倉儲式消費的冰淇淋”。
三頓半，在速溶咖啡和外賣咖啡之外，找到了一個新場景：在飛機或高鐵上也能喝，而且用冷水、牛奶、蘇打水等都能沖泡。
4. 新價值帶
新茶飲大戰中，喜茶找到的是20元以上，高端的價格帶，布局一二線城市；蜜雪冰城找到的是10元以下低端價格帶，包圍三四五線等下沉市場——在不同的生態位上，它們都活得很好。
但價格帶不等于就是價值帶，例如手機大戰中，極致性價比是小米占據的價值帶，而跑分只是它的表現形式。
跑分本質上不是為了證明性能多強，而是要在用戶腦海中置換一套新的價值標準：一樣好的性能，但你不需要為多余的品牌溢價買單；所以當庫克在發布會上給iphone跑個分的時候，就像鱷魚放棄了水面，跑到猴子的賽道上；即使贏了，也不過證明了對手值得重視；小米是值得重視的對手。
四、攻擊型的產品文案怎么寫？
總結一下，當你的產品想要對競品發起攻擊前，你需要避開這三個思維陷阱：
1）找到對手的薄弱點，發起攻擊 ？錯！
你需要找的是強勢中的弱點，借力打力，讓對手無力反駁。
2）競爭就是搶奪份額？錯。
找到新人群、新需求、新場景等，做出新的增量市場。
3）比對手更高更快更強，就能贏？錯！
跳出人有我優的內卷式思維，找到自己的差異化優勢。
那么，當你的產品經過系統思考有了清晰的競爭優勢以后，怎么寫，才能寫出讓競爭對手耿耿于懷的文案呢？
1. 確定對比參照物
寫文案前，需要明確競爭對手到底是誰？但寫文案時，需要想清楚：我想讓消費者拿產品跟什么對比？
例如瑞幸曾經對星巴克下戰書，但瑞幸真正的競爭對手是誰？很明顯不是星巴克。
它瞄準的是在職場、在路上甚至在家中喝咖啡的場景；瑞幸真正的競品，其實是其它外賣咖啡或者速溶咖啡；但在傳播上，瑞幸選擇碰瓷星巴克，樹立中國咖啡品牌大戰美國咖啡品牌的形象，無疑更明智。
2. 反其道而行之
制造和競爭對手的沖突，站在他們的對立面，制造沖突和需求。
例如甲殼蟲經典的“think small”（想想還是小的好）。
Renova彩色衛生紙制造了和傳統白色衛生紙的沖突：“誰規定手紙一定是白色的?”
英國的marmite馬麥醬，從味道上和其它醬酒形成沖突，并且放大這種沖突：“要么愛它，要么恨它?！?/strong>
3. 打破舊的參照框架，重新歸類
指出此前明顯不合理的地方，打破消費者原本的固有認知。
國外租賃汽車品牌zipcar發現的不合理是：“一年350小時用來做愛，但用420小時用來找車位，到底是哪里出了毛病？”
瑞幸發現了星巴克等咖啡不合理的地方，提出：“你喝的是咖啡，還是咖啡館？我們只需要你為咖啡館付費。”
某男士洗發水發現的不合理是：“為什么你要用女朋友的洗發水，讓自己聞起來很娘？”
某定制服裝發現的不合理是：“人的體型成千上萬種，但西服的型號只有10種?！?/strong>
4. 反向定位競爭對手
當簡愛酸奶說：“生牛乳、糖、乳酸菌，其它沒了。”我們就會開始懷疑，以前喝的那些酸奶都有哪些添加劑？
當錢大媽生鮮超市打出：不賣隔夜肉，我們就會開始懷疑其它地方賣的肉是多久保質期?
在消費升級的大勢之下，面對更具有懷疑精神的年輕人，可以運用反向定位競品的手法，讓他們對舊的方式產生懷疑。
以上，是熊貓文案策略三部曲的第二篇：如何換個維度，寫出讓競爭對手耿耿于懷的文案。
來，一起回顧一下策略的黃金三角架構：用戶、競爭和產品。
上一篇談到了《如何擁有用戶思維》，下一篇，我們來談談如何為產品找到核心價值。到時見！
#專欄作家#
熊貓文案，微信公眾號：熊貓文案（ID：creatwriter），人人都是產品經理專欄作家?；爝^各地奧美干過互聯網甲方，致力探索互聯網環境下的營銷新趨勢，讓你系統迭代文案技能。
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