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榮耀標識數據導向的策劃和運營：產品定位和產品設計（三）
今天和大家分享的內容是通過四個步驟建立數據運營體系，通過數據支撐產品的迭代和運營，希望能夠給正在數據泥潭中掙扎的產品同學和運營同學帶來幫助。
本篇內容是產品設計系列的第三篇，在開始之前，我們先回顧一下之前講過的產品定位和產品形態的內容。
- 對產品定位的思考值得花30%的工作精力；
- 對產品形態的設計值得花20%以上的工作精力；
- 絕大多數情況下，我們堅守用戶價值；
- 產品經理的兩副眼鏡是用戶視角和業務視角；
- 產品定位的理想描述：給誰（什么用戶）解決了什么問題，同時為公司創造了什么價值；
- 聽到用戶的聲音；
- 關注數據的反饋；
- 以終為始的思考，倒推，檢驗及澄清；
- 產品形態的確定，就是要明確為了達成產品目標，最重點要做好的幾件事；
- 清晰的知道產品先做減法，是為什么減，什么時候能加；
- 用于做出你的判斷，堅持你的選擇。
今天和大家分享的內容是通過四個步驟建立數據運營體系，通過數據支撐產品的迭代和運營，希望能夠給正在數據泥潭中掙扎的產品同學和運營同學帶來幫助。
01?關注硬指標
產品經理進行數據運營的第一步，就是關注你的“硬指標”，只有明確自己的硬指標，才能夠抓住在浩如煙海的數據類型中抓住對你最有用的哪一個。
1. 硬指標
大多數情況下不是產品的總活躍指標或總收入指標——總指標很難評估單次迭代的好壞。
那么硬指標具有什么樣的特點？
一定是可以用來評估單次產品迭代的結果好壞的，是對用戶體驗或業務目標最核心的觀測點和標志點。
2. 如何尋找硬指標
想要尋找我們的硬指標，一定是圍繞產品定位和產品形態來的：
- 圍繞產品定位設定產品硬指標——暢想產品成功的樣子，牢記給誰解決什么問題，為公司帶來什么好處；
- 基于產品策略設定產品硬指標——基于產品的核心體驗要素、或者達成業務目標的核心路徑，來設定產品硬指標。
需要注意的是：不論是大到APP，還是小到一個功能、一個頁面的迭代，都擁有自己的硬指標，硬指標一定不是一個從大到小，從上到下的所有需求都通用的指標。
硬指標是基于你自己對產品和需求的理解產生的指標，它也不一定是我們常見的那些基礎指標的形式。
我們拿常見的邀請好友拆紅包活動來舉例，如果你是一個電商產品面向C端的產品經理，在處理這個需求的時候，會把什么設置為自己的硬指標呢？
很顯然，在這個產品不同的生命周期，其硬指標也會存在差異。
在產品發展的前期，我們需要通過邀請裂變的機制，大量地獲取新用戶，在這個時候，我們最最核心的硬指標，是“人均拉新率”，即平均每個進入活動的用戶能拉來幾個新注冊的用戶。
通過觀測“人均拉新率”，我們可以最快地針對我們的核心業務目的——增加新用戶數，來對產品進行迭代。
在產品獲取了一定量的用戶，建立起用戶基礎時，拆紅包活動已經迭代了幾個版本了。當然，我們也不能停止獲取新用戶，但是這個時候我們關注的硬指標，就變成了“人均拉新成本”——在有一定用戶基礎時，相比于用戶增長的速度，我們更在意的事情是對成本控制，向利潤看齊。
以上的例子，離我們最近的就是luckin coffee了，大家不妨回憶一下，隨著用戶量的增加，瑞幸的拉新活動有什么變化？
02?建立數據營銷體系
根據上面舉的例子，我們還是來分析這個拉新紅包，假如你觀測到的1月的拉新率是15%，2月份的拉新率是10%，可是你還沒有對它進行迭代呢，這中間出現了什么問題？
你會發現，拉新率的降低，是因為2月份過年了，大家去工作的時間變少了，因此對于咖啡的需求整體下降，這導致你的拉新率也下滑，但是硬指標并沒有表現出這一點，因此，單純靠硬指標，也會出現偏差。
我們關注核心的硬指標，是因為它能夠評估單次迭代的好壞，但是跳出來想，單次迭代的好壞，其實并不一定可以通過單一的指標來決斷，任何一個產品的用戶表現，都取決于各種因素的影響。
因此，在了解了硬指標后，我們還應當找出你當前需求中所有的硬指標，然后根據這些指標來建立一個數據監控體系。
1. 如何建立數據監控體系
其實知道了硬指標的概念，相應地建立數據監控體系也就簡單了。
- 根據用戶體驗流程，利用縱向思維窮舉出所有關聯指標；
- 根據用戶體驗場景，利用橫向思維窮舉出所有關聯指標；
- 在所有的關聯指標中，找到各類硬指標，作為監控指標，并根據監控結果做體驗復盤。
需要非常注意的一個點是：數據監控指標的確定一定是前置化工作，是包含在產品設計中的，而不是等產品上線再說。
2. 數據監控體系和數據埋點
有些同學可能會說了：“你扯這么多，這不就是數據埋點嗎？”
非也，數據監控體系是基于硬指標，通過金字塔原理建立的邏輯體系，其目的是通過監控的結果對產品進行體驗復盤并指出迭代的方向。
而埋點，是單純的點狀邏輯，很多同學讓開發做埋點，只是想到哪里是哪里，最后得到的數據是散點狀的，無關聯的，至多是線性的，并不能形成一個立體結構，進行全域的觀測。
數據監控體系，是在產品迭代的過程中，讓你得到結果，并感受到痛苦和喜悅的載體，只有經歷這一步，才能刷新認知，獲取能力的提升。
03?形成人的經驗——持續迭代和獲取認知
1. 追求極致才能獲取認知
我們找硬指標，建立數據監控體系，其目的除了進行產品的迭代，同樣也是為了不斷地刷新核心體驗中的各類細節，讓我們對極致的體驗形成認知。
還是舉剛才的紅包活動的例子，我們只講一個點，就是紅包落地頁——新用戶打開老用戶分享時看到的第一個頁面。就我看到的餓了么的紅包落地頁，就至少有十個版本，更不用說我并非是一個高頻用戶，其背后迭代的版本可能更多。
一個落地頁，就一張圖，輸個手機號、驗證碼，有什么好迭代的？
如果你有這種想法，這恰恰說明，你需要引起重視，趕緊去建立自己的數據監控體系了。雖然就一個頁面，但是海報的文案數量，第一信息點的位置、字體、字號，頁面中出現的元素形象、第一信息點的文案中哪些詞對轉化刺激最明顯，這都是需要進行持續打磨的。
試問，當一個公司把拉新作為最重要的任務時，這個頁面是否值得你花費這么多精力去打磨？
而如果你要打磨這個頁面，僅僅通過兩三次嘗試，就確定自己能夠得到“正確的答案”嗎？
2. 越來越不吃香的“通識產品經理”
我原來工作的一家公司，對這種類型的紅包落地頁，迭代了上百個版本，根據數據監控體系，在盡力去控制變量的情況下，琢磨每一個詞語，它們的顏色，大小對用戶的刺激。
這背后隱藏的，是產品追求真理和極致的精神，而積累的，是你對你的用戶群體的了解。
這也反應了一個行業趨勢——
隨著互聯網和人們的生活結合越來越緊密，我們越來越需要對特定的用戶群體具有認知的產品經理，例如金融行業產品經理；或者是對某個功能模塊追求極致的產品經理，例如增長產品經理。
04?人的認知沉淀為組織能力
第四步，其實已經上升到公司的經營層面了。如果你見過一些投資人，或者參與過一些產品路演，你可能經常聽見投資人們問一個問題——“你們公司的壁壘是什么？”
有些公司的壁壘，是市占優勢，人們的遷移成本太高；有些公司的壁壘，是研發能力，你沒辦法復制一個AlphaGo是因為你做不出來；而對于更多的公司來講，他們的壁壘，是人，或者說是人的認知沉淀成的組織能力。
所謂組織能力，或者說組織能力的沉淀，才是我們進行數據監控和數據營銷的最終目的。
人與人之間的信息傳遞永遠是有損耗的，方法論的傳遞更是如此，一千個人有一千個哈姆雷特，在描述方法和接受方法時，沒那么容易。
但是數據不會，數據永遠在那里，不會因為觀測它的人從A變成了B，就自己發生變化。
只要數據體系在那里，輔助以簡單的數據描述，就能夠讓“個人能做到”變成“人人能做到”；而只有數據體系在那里，才能讓方法的傳承，從“知其然”到“知其所以然”。
今天關于數據導向的策劃和運營的分享就到這里，到最后其實升華到了部分組織管理和企業經營的內容，盡早地讓自己接觸這些，會對于自己的思路和視野有很大的幫助，感謝你的閱讀，下次再見。
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本文由 @Panay 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
我原來工作的一家公司，對這種類型的紅包落地頁，迭代了上百個版本，根據數據監控體系，在盡力去控制變量的情況下，琢磨每一個詞語，它們的顏色，大小對用戶的刺激。
——這些是如何看出來的，怎么獲取到的數據？
控制變量，針對同樣地區、同樣人群，在同樣的時段，投放不同話術的落地頁，查看效果變化情況。同理還可以得到什么時候投放效果更佳等結論~