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編輯導(dǎo)讀：人員激勵(lì)是績效薪酬管理中不可忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，這對(duì)于數(shù)據(jù)分析師的指標(biāo)測(cè)算也起到了關(guān)鍵作用。本文作者從自己實(shí)際工作實(shí)踐出發(fā)，梳理總結(jié)了人員激勵(lì)方案需要遵守的幾個(gè)原則，與大家分享。

之前已經(jīng)論述過精細(xì)化運(yùn)營管理在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中對(duì)于保命的作用，以及一個(gè)常見的電話銷售或電話催收職場(chǎng)的指標(biāo)分解實(shí)務(wù)。

近期對(duì)于抖音及其他短視頻軟件的沉迷，使我多多少少意識(shí)到，推薦系統(tǒng)和強(qiáng)悍的算法，以及ASR/NLP等技術(shù)的引用，的確可能成為重人力經(jīng)營模式最后的喪鐘。

但基于各類互聯(lián)網(wǎng)公司的起家故事，從網(wǎng)游、到電商、到娛樂等等，在技術(shù)能重構(gòu)某種生產(chǎn)關(guān)系之前，基于產(chǎn)品營銷的人、貨、場(chǎng)理論，人力是沒有良好的觸達(dá)方式之前，最好的觸達(dá)方式。

例如游戲爭(zhēng)雄時(shí)代各家公司的網(wǎng)吧聯(lián)絡(luò)員，打車大戰(zhàn)期間滴滴在北京西站駐點(diǎn)的程序員，百團(tuán)大戰(zhàn)期間永遠(yuǎn)在商圈的渠道管理人，等等。因此可能,指標(biāo)分解、重人力職場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)營等，還是有些它的生存空間的。

在第二家公司時(shí)，也有之前從同一家公司中“畢業(yè)”的朋友。對(duì)于當(dāng)時(shí)所看到的，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效薪酬方案的不匹配，給之前常規(guī)的前線管理抓手所帶來的不便。KPI訂好了之后，績效薪酬方案的設(shè)置是否符合原來的構(gòu)想，才是是否能達(dá)成的重中之重。

一、精細(xì)化運(yùn)營與HR的交叉

對(duì)于人力管理領(lǐng)域的知識(shí)，大都停留在‘N支柱’，什么SCC/HRBP/OC等等名詞上。

與HR大佬打交道的過程中，覺得唯一能肉眼可見的為公司創(chuàng)造一定價(jià)值的角色和職責(zé)，應(yīng)該是HRBP，或者稱‘人員管理崗’。在重人力職場(chǎng)經(jīng)營中，兩者之間的工作是會(huì)有明顯交叉的。

竊以為數(shù)據(jù)分析師是應(yīng)當(dāng)與HRBP保持一定的密切聯(lián)系，利用雙方不同的知識(shí)儲(chǔ)備和范疇，以推理出新的火花的。

對(duì)于數(shù)據(jù)分析師而言，更多關(guān)注KPI達(dá)成、預(yù)警指標(biāo)達(dá)成情況、效率指標(biāo)的提升或下降；對(duì)于HRBP而言，可能需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性，處理人員上的問題，推動(dòng)人員設(shè)置符合預(yù)期規(guī)劃等等。

盡管都為中后臺(tái)崗位，但總體而言，感覺數(shù)據(jù)分析師更像是秀才，而HRBP是兵。幾乎完全不同的職責(zé)出發(fā)點(diǎn)，會(huì)帶來沖突的同時(shí)，也會(huì)帶來一些新的點(diǎn)。

二、人員激勵(lì)方案的重要性

毋庸諱言，任何一個(gè)人的工作，都是為了賺取生存資料和自我價(jià)值的探尋。在生活壓力較大的情況下，自我價(jià)值探尋的需求會(huì)變得越來越小。

更多的薪酬對(duì)于重人力職場(chǎng)的工作效率和激勵(lì)作用不需多說。我記憶極為尤深的，是當(dāng)年在某五百強(qiáng)供職時(shí)，在激勵(lì)方案上，一個(gè)[折標(biāo)系數(shù)]的調(diào)整，使該產(chǎn)品在月環(huán)比上10倍的達(dá)成。

在這個(gè)話題上，竊以為經(jīng)常性會(huì)存在兩個(gè)誤區(qū)，一個(gè)叫做‘不管我事’誤區(qū)、一個(gè)叫做‘二極管’誤區(qū)。

‘不關(guān)我事’誤區(qū)：

對(duì)于數(shù)據(jù)分析師而言，要對(duì)指標(biāo)的設(shè)置、合理性、監(jiān)控和預(yù)警負(fù)責(zé)，對(duì)于HRBP而言，要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成、人員的穩(wěn)定性負(fù)責(zé)。

多個(gè)角色共同負(fù)責(zé)一個(gè)職責(zé)，其實(shí)反而就代表沒有人負(fù)責(zé)這個(gè)職責(zé)，即‘法不責(zé)眾’原則。即所有人都對(duì)業(yè)績達(dá)成負(fù)責(zé)，結(jié)果業(yè)績達(dá)成就沒有人負(fù)責(zé)，按上一篇文章的說法，即負(fù)責(zé)人士不清晰。

‘二極管’誤區(qū)：

在薪酬方案上，經(jīng)常存在‘非黑即白’的現(xiàn)象，即要么過度慷慨，過度鼓勵(lì)前線人力造假、湊指標(biāo)的傾向。

如果公司較小，本事就是一錘子買賣，做完這把明天倒閉，問題不大；要么過度吝嗇，或者HR部門想不出太好的方案，在薪酬方案上加上太多遲到、抽煙等等私德上的限制。

吐槽一句，每個(gè)人在職場(chǎng)上，都是出售自己的長處來賺錢，而不是來公司把自己錘煉成圣人。此類的薪酬方案除了暴露人員管理的無能，也沒有什么作用。

同理，除常規(guī)薪酬方案外，還有臨時(shí)項(xiàng)目上的激勵(lì)方案，大水漫灌和扣扣索索的二極管誤區(qū)。

盡管如此重要，結(jié)合之前工作實(shí)踐，【人員激勵(lì)】，在大部分公司，都是三不管地帶。

我覺得這個(gè)問題，可以部分回答數(shù)據(jù)分析崗，【我的指標(biāo)測(cè)算的沒問題，為什么就是達(dá)不成】的疑問，也可以部分回答HRBP，【這個(gè)指標(biāo)是拍屁股算出來的嗎，嚇得大部分人都離職了】的疑問。

三、人員激勵(lì)，我所認(rèn)為的幾個(gè)原則

對(duì)于人員激勵(lì)，我認(rèn)為要尊重以下幾個(gè)原則，當(dāng)然這些原則難以去論證合理性，也難以去引用文章來佐證必要性。

只是我在工作中與其他崗位的沖突合作，讓我覺得如下幾個(gè)原則重要：

• 只要是和人相關(guān)的指標(biāo)，都會(huì)被作假；
• 不論前線人員通過任何方式達(dá)成了他們的目標(biāo)，如果在事前沒有禁止，就需要干干脆脆的給；
• 不要將私德問題放在薪酬方案中，除非有明確證據(jù)證明對(duì)業(yè)務(wù)的影響；
• 設(shè)計(jì)方案的人，是要對(duì)整體的達(dá)成負(fù)責(zé)，而不是一個(gè)部分 ；
• 相信前線在錢的激勵(lì)下的創(chuàng)造力；

四、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及績效方案

最喜歡的各類騷詞里面，讓能聽到炮火的人呼叫炮火，算一條。但是聽到炮火的人往往不知道戰(zhàn)場(chǎng)的全貌。

與此同時(shí)的是，甚至部分指戰(zhàn)員也不清楚全貌。在所見過的績效方案中，其實(shí)是真的可以看出來”文明”級(jí)別的區(qū)別的。

按“文明”的發(fā)展歷程，梳理脈絡(luò)如下：

1. 石器時(shí)代

達(dá)成業(yè)績*某個(gè)比例

常規(guī)的小公司或者完全做銷售不做產(chǎn)品的公司基本如此。此類風(fēng)格應(yīng)用效果最佳的，是早年間各類保險(xiǎn)公司。

因保險(xiǎn)公司可能高達(dá)百分之六十/七十的渠道費(fèi)用，擁有充沛的空間讓整個(gè)鏈條上的所有人多贏，除了客戶之外。此類方案，可能是最受銷售崗所歡迎的，所見即所得的薪酬方案。

然而據(jù)實(shí)而論，此類方案對(duì)前線潛力的“鼓勵(lì)”仍然有所欠缺：

1. 此類方案往往無法兼顧到老人的利益，容易使他們產(chǎn)生倦??；
2. 此類方案往往公司不會(huì)給任何資源，將資源全部依賴在人員身上，往往會(huì)成為事業(yè)部的瓶頸；
3. 此類方案，會(huì)隱含著嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)績?cè)旒?、搶客戶等。吞下含毒的業(yè)績，也早晚報(bào)應(yīng)在事業(yè)部身上。

2. 鐵器時(shí)代

底薪+達(dá)成業(yè)績*某個(gè)比例*紅藍(lán)黃線

大部分公司停留在此類方案中，即除了設(shè)置一條紅黃藍(lán)線之外，仍然采用簡單的業(yè)績乘以某個(gè)比例的方式。相對(duì)于無法智能化和系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)來說，此類方案也是最終的方案了。

但此類方案，其實(shí)是很難談?wù)摰健肮芾怼边@個(gè)概念的；團(tuán)隊(duì)長或者現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，除了強(qiáng)制“派送”業(yè)績外，對(duì)于前線員工的控制毫無抓手。

很容易看到，一年到頭，最后整體業(yè)績沒達(dá)成后，各個(gè)團(tuán)隊(duì)間互相指責(zé)，但解決不了問題的情況。

3. 工業(yè)時(shí)代

底薪+達(dá)成業(yè)績*月業(yè)績要求*某個(gè)比例*紅黃藍(lán)線*整體業(yè)績達(dá)成折標(biāo)系數(shù)

較好的公司會(huì)在這類方案中。即除了基本薪酬、達(dá)成業(yè)績、比例、不可觸碰的紅線外，加上了一層整體業(yè)績達(dá)成的折標(biāo)系數(shù)，理論上講，好處是強(qiáng)迫前線管理層將整體業(yè)績達(dá)成考量在內(nèi)。

但是如果前線管理缺乏抓手的話，此類方案可能會(huì)引起一線員工反復(fù)。

4. 現(xiàn)代

前線員工：分級(jí)別底薪+達(dá)成業(yè)績*某個(gè)比例*紅黃藍(lán)線*月業(yè)績要求*基礎(chǔ)工作量要求+整體業(yè)績達(dá)成Bonus包

團(tuán)隊(duì)長：分級(jí)別底薪+分團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)成*名單資源利用情況*客單情況

還是要祭出這張經(jīng)典的圖：

進(jìn)入線上經(jīng)營時(shí)代之后，大部分的客戶的初步觸達(dá)及篩選，往往是依賴客戶畫像/KYC等工具的，依靠人肉手工一個(gè)個(gè)去尋找客戶，往往效率非常低下。

與此同時(shí)，大部分的工作也開始依賴至少是WEB端的系統(tǒng)軟件，因此日常工作量的衡量和進(jìn)一步壓榨也成為可能。再與此同時(shí)，客戶量的逐漸累加，使得二八定律更為明顯,發(fā)掘高價(jià)值客戶復(fù)購的可能是必由之路。

因此，一個(gè)完美的配合前線精細(xì)化運(yùn)營的績效薪酬方案，應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)Level:作業(yè)人員和管理人員。對(duì)于作業(yè)人員，需要最簡化地使其只需要關(guān)注簡單的三指標(biāo)

• 代表日常作業(yè)強(qiáng)度的指標(biāo)，如標(biāo)準(zhǔn)通時(shí)、通次、有效通話時(shí)長及解決量。
• 代表日常作業(yè)成效的指標(biāo)，如業(yè)績達(dá)成
• 代表業(yè)務(wù)合規(guī)的指標(biāo)，如投訴率，投訴量等

至于管理人員，在績效方案中，其實(shí)是可以將其稍微從單獨(dú)的一城一池的得失中解脫出來的。所謂不謀全局者，不足謀一域；或曰，存人失地，人地皆存等。

前線管理人員的指標(biāo)應(yīng)該完全由整體指標(biāo)的達(dá)成來約束。而不是某個(gè)個(gè)人的指標(biāo)達(dá)成。對(duì)于前線管理人員，需要關(guān)注整體相關(guān)的指標(biāo)：

• 整體業(yè)績達(dá)成情況
• 整體業(yè)務(wù)合規(guī)情況
• 客戶名單資源利用率或稱“翻臺(tái)率”
• 客戶客單價(jià)等情況

基于系統(tǒng)，基于良好的數(shù)據(jù)監(jiān)控，更基于良好的指標(biāo)分解。才能建立一個(gè)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能衡量一個(gè)業(yè)務(wù)的好壞。才能將業(yè)務(wù)中，所有的“子項(xiàng)目”、“工作”，按照需求劃分。所謂守正出奇，從數(shù)據(jù)分析師的角度來說，這個(gè)可能是唯一的績效方案設(shè)置的正道了吧。

也只有在日常做了諸多的精細(xì)的數(shù)據(jù)分析、做過精細(xì)的指標(biāo)分解，才會(huì)知道，在整體業(yè)績達(dá)成評(píng)價(jià)、名單資源利用情況中，怎么樣的一個(gè)數(shù)值設(shè)置才是合理的。用游戲的角度去想，數(shù)據(jù)分析師可能是”公司經(jīng)營”這個(gè)游戲中，最專業(yè)的“數(shù)值策劃”了。

五、最后的碎碎念

行文習(xí)慣，會(huì)在文章最后以實(shí)務(wù)方式展現(xiàn)一個(gè)案例，以便大家理解。

但是本次很難去掌握一個(gè)講述的尺度，在不涉及保密的同時(shí)，能講清楚故事。

原理和經(jīng)驗(yàn)是不牽扯什么秘密的，那也只能講一講原理和經(jīng)驗(yàn)了。

本文由 @肥柴周 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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