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最全方法論：如何從0-1搭建一支數(shù)據(jù)團(tuán)隊？

商業(yè)智能研究

2020-07-15

2 評論 10794 瀏覽 43 收藏

22 分鐘

編輯導(dǎo)語：近國家大力倡導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的聲音高漲，毋庸置疑數(shù)據(jù)會是企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的一個中樞。企業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)需要人和團(tuán)隊，試想如果讓你在公司從0-1組建一支數(shù)據(jù)團(tuán)隊，你會怎么做？可能大家已經(jīng)開始盤算著要招多少人，需要什么人才，什么平臺技術(shù)，要做哪些IT規(guī)劃，梳理哪些指標(biāo)…那本文用最全的方法論教你如何搭建一支數(shù)據(jù)團(tuán)隊。

我曾經(jīng)見過一家公司，從原先的IT部拉了幾個人成立了數(shù)據(jù)團(tuán)隊，新團(tuán)隊想快速找到自己的價值，于是就承擔(dān)了公司的報表分析工作。

一做就是大半年，過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集不全、數(shù)據(jù)口徑不一等底層問題，開始著手規(guī)劃數(shù)據(jù)治理和數(shù)倉搭建工作，但適逢行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行，公司要降本，高層以“看不到產(chǎn)出和價值”為由直接縮編，盡管據(jù)理力爭但高層怎么也等不及了。

大家可能會覺得這是很現(xiàn)實(shí)的問題，數(shù)據(jù)這個新興團(tuán)隊高出不勝寒，沒有幾個公司的高層能真正理解數(shù)據(jù)的價值，數(shù)據(jù)的產(chǎn)出又很無形，組建團(tuán)隊采購技術(shù)又需要很大成本。

所以說初創(chuàng)數(shù)據(jù)團(tuán)隊不是件容易的事，沒有策略的推進(jìn)很容陷入被動。那么如何從0-1搭建一支數(shù)據(jù)團(tuán)隊，本文以自身經(jīng)驗(yàn)分享。

需要4個階段：

明確團(tuán)隊定位
設(shè)定階段性目標(biāo)
團(tuán)隊搭建
著手IT數(shù)據(jù)規(guī)劃

一、明確團(tuán)隊地位

1. 確定數(shù)據(jù)團(tuán)隊的短、中、長期價值定位

數(shù)據(jù)團(tuán)隊可能就是一個純粹的知識部門，他們的業(yè)務(wù)支持就是提供報表，通稱“表哥表姐”，他們只需要給管理層和業(yè)務(wù)提供報表和報告就好了，這時候數(shù)據(jù)團(tuán)隊的定位就是扮演支持的角色。

很多l(xiāng)eader覺得報表的工作平平無奇，報表要做但不能長時間只做這件事，因?yàn)檫@不是一個公司的“必要”職能，沒人做分析公司業(yè)務(wù)照常運(yùn)行。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與專業(yè)性的提升，數(shù)據(jù)團(tuán)隊變成了顧問的角色，他們更多要提供建議和想法，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊做思考。

數(shù)據(jù)會驅(qū)動業(yè)務(wù)，我們從數(shù)據(jù)角度、行業(yè)角度、競爭分析角度提供解決方案，提供及時準(zhǔn)確的預(yù)測來推動業(yè)務(wù)發(fā)生變革。

此時，在某種程度上說，數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)已經(jīng)是戰(zhàn)友共贏的關(guān)系。

當(dāng)公司發(fā)展到更高級的階段，數(shù)據(jù)團(tuán)隊的地位就從一個成本中心變成一個利潤中心。

無論對內(nèi)還是對外，數(shù)據(jù)團(tuán)隊會去最大化實(shí)現(xiàn)公司數(shù)據(jù)資產(chǎn)的變現(xiàn)。

這時候數(shù)據(jù)團(tuán)隊的定位是：一個盈利的業(yè)務(wù)部門。

當(dāng)然，這里我這么寫但不代表初創(chuàng)數(shù)據(jù)團(tuán)隊就一定是按這個順序去做，只是說數(shù)據(jù)團(tuán)隊在建立之初就要有成為支撐公司戰(zhàn)略有力支撐部門的愿景。

比如：數(shù)據(jù)團(tuán)隊掛靠在集團(tuán)經(jīng)營部或者利潤中心，做的事就直接和企業(yè)經(jīng)營事務(wù)掛鉤，和數(shù)據(jù)團(tuán)隊掛靠在IT下屬部門，僅做報表支撐，哪個有前途不用多說。

2. 走好第一步很重要

我們對人的第一印象往往是最深刻的，甚至這個印象如果后面沒有深入了解的機(jī)會，一段時間內(nèi)都很難改變。

一個團(tuán)隊組織也是一樣，設(shè)想如何讓其他部門知道你們是干什么的，有什么價值，有什么背景，那么對于初創(chuàng)團(tuán)隊來講，第一步很重要。

1）把握機(jī)遇，樹立自己的旗幟

舉個案例，老K（數(shù)據(jù)團(tuán)隊leader）所在集團(tuán)有一子公司銷售業(yè)績和盈利能力一直都很差，但該子公司是集團(tuán)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，高層下達(dá)命令要對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)。老K從財務(wù)復(fù)盤會上聽到這個問題主動請纓對該子公司的財務(wù)和銷售數(shù)據(jù)做全面診斷。
分析后發(fā)現(xiàn)：49個產(chǎn)品中只有不到30個產(chǎn)品是賺錢的；給子公司帶來利潤的下游公司，只有不到20%；為公司創(chuàng)造較多利潤的銷售人員，也只有57%。

問題引起了總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的重視，依據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果盤查業(yè)務(wù)。

在后續(xù)的業(yè)務(wù)改革喪砍掉了20%的低毛利產(chǎn)品，對利潤貢獻(xiàn)度不同的客戶采取不同的銷售投入，調(diào)整銷售利潤分配方式。

在這套數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方法下，銷量增加，利潤上升，直接帶來了166萬的利潤。

這一場開門紅勝仗直接引得了高層的重視和表揚(yáng)，奠定了數(shù)據(jù)部門的地位，嘗到甜頭后老K一段時間內(nèi)和財務(wù)聯(lián)合，做出不少成績。

最重要的一點(diǎn)，是把握住了機(jī)遇，從公司問題嚴(yán)重的弱勢環(huán)節(jié)著手，和企業(yè)核心痛點(diǎn)掛鉤，比如降本、增效、幫助尋找業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇、預(yù)判經(jīng)營風(fēng)險。

2）搞定高層

數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊要想在公司被其他部門認(rèn)可，一定少不了業(yè)務(wù)部門的配合，那是不是搞好和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系就好了？

Too young too simple ! 再好的關(guān)系也不要忘了利益是等價交換的，初創(chuàng)數(shù)據(jù)團(tuán)隊除了人力基本沒啥優(yōu)勢，在沒有任何籌碼的前提下去“舔”，到頭來多半是“給我提個數(shù)，做兩個報表，幫我做點(diǎn)分析怎么體現(xiàn)活動價值…”；

數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略一般都是自上而下的設(shè)計模式，不要期望借助業(yè)務(wù)的積極性來驅(qū)動公司轉(zhuǎn)型，這是不現(xiàn)實(shí)的。

我之前當(dāng)初很樂意加入一個團(tuán)隊的原因是因?yàn)楣竟芾韺雍苤С纸⒁恢?shù)據(jù)團(tuán)隊；即使在細(xì)節(jié)和執(zhí)行方式還處于模糊階段，CEO和CFO都明白數(shù)據(jù)團(tuán)隊能帶來的效益，這點(diǎn)難能可貴。

如果公司管理層沒有人能夠明白描述性和預(yù)測性分析的價值，你就會處于一個艱難的位置。

數(shù)據(jù)素質(zhì)是一種企業(yè)文化，如果高層不想推動，這種素質(zhì)是不太可能發(fā)展起來的。

在一定程度上，你要有超出團(tuán)隊經(jīng)理所需的數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力，你需要一個主管級別以上的人在公司內(nèi)部推數(shù)據(jù)。

二、設(shè)定階段性目標(biāo)

明確定位之后就是著手工作計劃和目標(biāo)制定——帶著一幫人要做什么，年底拿出什么成績呢？

很重要的一點(diǎn)，基于明確的業(yè)務(wù)需求或公司需求再制定數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略！

將數(shù)據(jù)分析內(nèi)化為公司或業(yè)務(wù)決策流程的一部分，并對決策起關(guān)鍵作用。

思考：公司業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃和目標(biāo)是什么？

數(shù)據(jù)團(tuán)隊如何助力公司業(yè)務(wù)的目標(biāo)達(dá)成，其價值如何量化。

剛?cè)胄械臅r候，一直以為基礎(chǔ)建設(shè)是最重要的，大家做數(shù)據(jù)就應(yīng)該先搞基礎(chǔ)建設(shè)：從數(shù)據(jù)平臺——數(shù)據(jù)倉庫——數(shù)據(jù)管理平臺——數(shù)據(jù)分析平臺，要穩(wěn)扎穩(wěn)打把各種底子都搞好才是真的好。

從現(xiàn)在角度來看，這個觀點(diǎn)依舊不能算是錯的。

但是，我們更應(yīng)該換位思考，數(shù)據(jù)最終還是要服務(wù)于業(yè)務(wù)的，千萬不要等你的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施都建設(shè)完成了，最終發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊沒有一個可以產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)，只能無奈地變成一個被邊緣的服務(wù)方。

最怕的就是，當(dāng)你把基礎(chǔ)全部做好后發(fā)現(xiàn)，黃花菜都涼了。

一個可取的思路應(yīng)該是：

以業(yè)務(wù)價值為核心，先做出幾件讓高層和滿意的事，來奠定基礎(chǔ)
抽出少量的人力，完成最基本的基礎(chǔ)設(shè)施
等有業(yè)務(wù)成果了，再投入一定的人力逐步完善

這里分享幾個技巧：

1. 起步階段，一定要先做管理者重視與支持的數(shù)據(jù)項(xiàng)目

總結(jié)起來就是3個點(diǎn)：

有沒有抓住領(lǐng)導(dǎo)感興趣的業(yè)務(wù)價值點(diǎn)
能不能展開感興趣的方式
能不能抓出他的痛點(diǎn)，并且有所展開的情況下，不斷更新工作進(jìn)度

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么你要留心觀察，一般從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、重大戰(zhàn)略會議上能看出個大概。

還有從你的直屬領(lǐng)導(dǎo)中，大部門領(lǐng)導(dǎo)的工作報告中了解。

基本上企業(yè)的核心痛點(diǎn)離不開都離不開提升營收、降本、增效、幫助尋找業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇、預(yù)判經(jīng)營風(fēng)險。

但是，很多有時候你匯報給領(lǐng)導(dǎo)工作進(jìn)展他也并不一定會關(guān)注，如何讓管理者重視也是一門藝術(shù)。

這時候就要充分發(fā)揮數(shù)據(jù)和技術(shù)的技能，比如能否優(yōu)化改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)看報表的習(xí)慣，將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)報告做成駕駛艙大屏，甚至開發(fā)自動化流程，將的告推送到他郵箱甚至手機(jī)端，這些都是目前可以實(shí)現(xiàn)的。

這時候一定不要謙虛，注意在工作成果中留下部門和署名。（還有其他大家也可以留言）當(dāng)然，最好的辦法一定是互相成就，一起把事情做好，甚至是目標(biāo)綁定，在關(guān)鍵問題上保持態(tài)度一致。

制定了計劃：按環(huán)節(jié)反饋、持續(xù)反饋、定期匯報，將向上反饋的品質(zhì)發(fā)揮到極致。

2. 打好群眾基礎(chǔ)，找到業(yè)務(wù)盟友

雖然業(yè)務(wù)難搞，但是山頭還是要啃下來的，領(lǐng)導(dǎo)對一個人/部門的評價，除了自己的認(rèn)知外，很大一部分來自于其他人/部門的評價。

比如我通過十幾張模板解決了財務(wù)部門一年幾百張報表的重復(fù)開發(fā)工作，還通過技術(shù)手段解決了發(fā)票、票據(jù)打印，得到了很好的認(rèn)同。

后續(xù)也進(jìn)一步幫助開發(fā)財務(wù)分析模型，恰好部門一個懂財務(wù)分析的前輩，一起推動著梳理了一部分財務(wù)指標(biāo)，開發(fā)了杜邦分析等自動析模型。

每各月末出表的時候，大家再也不用焦頭爛額加班加點(diǎn)。

有了這樣的基礎(chǔ)，也幫助我打開了在其它部門獲取數(shù)據(jù)的通路。

最后，記住所有的數(shù)據(jù)分析的日常工作一定是一個閉環(huán)，否則它對公司會是一種內(nèi)耗。

在沒有建立高層和足夠業(yè)務(wù)團(tuán)隊的信任和認(rèn)可之前，任何一個項(xiàng)目的戰(zhàn)線都不要拖太長，小步迭代有閉環(huán)，這個可以參考《增長黑客》。

如果數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)服務(wù)滿足不了管理層和業(yè)務(wù)，他們就會跳起來挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊。

這時候再高大上漂亮的報表都沒有用，而是需要數(shù)據(jù)團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊達(dá)成一致的認(rèn)知：數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊提供什么對他們是最有價值的。

三、團(tuán)隊搭建

注意幾個要點(diǎn)：

小團(tuán)隊的前期發(fā)展，以經(jīng)驗(yàn)豐富的老司機(jī)快速搭建框架是最為穩(wěn)妥的，要盡可能地減少試錯成本。有了經(jīng)驗(yàn)豐富的老司機(jī)把底子都搞好了，后面再慢慢招一些應(yīng)屆生就可以。
巧從業(yè)務(wù)團(tuán)隊借人或挖人，前期數(shù)據(jù)工作，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比技術(shù)對團(tuán)隊更有利。
即使是技術(shù)選型，盡量也用現(xiàn)成的開源產(chǎn)品或者技術(shù)框架，切忌自己造輪子。尤其像從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)時，千萬別自己寫腳本來完成，花點(diǎn)錢讓第三方公司幫你完成即可。不要把大量時間花費(fèi)在不能為公司帶來效益的事情上，還可能有無盡的后續(xù)麻煩。
高效性是數(shù)據(jù)團(tuán)隊組建的標(biāo)準(zhǔn)！其最終的價值閉環(huán)是如何高效響應(yīng)、有效實(shí)現(xiàn)需求?；谶@一原則，在不同公司（業(yè)務(wù)）、不同驅(qū)動戰(zhàn)略的大背景下，搭建針對性的數(shù)據(jù)團(tuán)隊。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊的核心是團(tuán)隊領(lǐng)袖，其承接了驅(qū)動戰(zhàn)略理解和量化、團(tuán)隊如何設(shè)計與實(shí)現(xiàn)等內(nèi)容。

最后，一個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)團(tuán)隊領(lǐng)袖必須是公司驅(qū)動戰(zhàn)略的策劃與執(zhí)行者、團(tuán)隊的組建與管理者，不僅要促進(jìn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，還要兼顧團(tuán)隊成員的個人發(fā)展。

在具體團(tuán)隊規(guī)劃上，可以為金字塔型、矩陣型、金字塔與矩陣融合型，其各有優(yōu)點(diǎn)，需要適應(yīng)公司需求進(jìn)行設(shè)計。

四、著手IT數(shù)據(jù)規(guī)劃

看到這，想必大家也都了解為什么這塊工作對于數(shù)據(jù)初創(chuàng)團(tuán)隊不那么優(yōu)先級。以上三步之后，就可以全局的對企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理。

數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)端進(jìn)行采集，存儲在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，需要對其清洗之后才能用來做報表做分析。

這一條鏈路涉及：數(shù)據(jù)采集、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)倉庫搭建、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)集市、ETL清洗、主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)平臺搭建、報表平臺、決策分析平臺、業(yè)務(wù)端應(yīng)用分析等事務(wù)。

這里簡單梳理一下分類：

企業(yè)目前的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析；
構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)環(huán)境：主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分析；
開展業(yè)務(wù)分析：梳理指標(biāo)、建立指標(biāo)體系、建立報表體系、建立分析體系。

1. 企業(yè)目前的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析

對于企業(yè)數(shù)據(jù)問題要做一個全面的診斷

比如業(yè)務(wù)系統(tǒng)很多，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)不連通，造成信息壁壘。這樣的問題要著重主數(shù)據(jù)管理，制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則。

比如數(shù)據(jù)不統(tǒng)一不完整不開放數(shù)據(jù)來源渠道多，責(zé)任不明確，數(shù)據(jù)填報缺失這些都是質(zhì)量差的問題。這樣的問題要著重數(shù)據(jù)治理，性能優(yōu)化上可以采取分布式數(shù)據(jù)庫。

以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向梳理數(shù)據(jù)走向，這背后暗藏的現(xiàn)實(shí)可能是：指標(biāo)零散、業(yè)務(wù)和IT都不知道分析什么；報表不成體系，有些報表冗余。

2. 構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)環(huán)境

基于hadoop大數(shù)據(jù)平臺，先拋架構(gòu)！

主數(shù)據(jù)管理

1）定標(biāo)準(zhǔn)所需標(biāo)準(zhǔn)有編碼規(guī)則，命名原則、劃分原則、共享原則；

標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定實(shí)施范圍，并根據(jù)優(yōu)先級和難易度制定計劃?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、現(xiàn)場訪談、收集文檔等手段進(jìn)行調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容：數(shù)據(jù)分布、數(shù)據(jù)流向、服務(wù)規(guī)則等，形成調(diào)研報告。
標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：在方法論的指導(dǎo)下，完成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和定義工作，如數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)描述定義、類型長度定義、其他信息定義。
實(shí)施映射：將已定義的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用進(jìn)行映射，注明兩者的關(guān)系及影響的應(yīng)用。
標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：借助專業(yè)的工具實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)落地檢查。
維護(hù)增強(qiáng)：隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)需要不斷的修訂和完善，并有效的持續(xù)維護(hù)改進(jìn)。

2）搭平臺將各業(yè)務(wù)中可能流通共享的主數(shù)據(jù)的名稱和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來；

3）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)包括主數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、合理排布關(guān)鍵環(huán)節(jié)處理順序、安排責(zé)任崗位或部門對應(yīng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量

3. 開展業(yè)務(wù)分析

指標(biāo)梳理

分析什么數(shù)據(jù)，如何反饋給業(yè)務(wù)，這些都已轉(zhuǎn)化成指標(biāo)來解決指標(biāo)梳理需要和業(yè)務(wù)部門一同進(jìn)行。

可以通過訪談和調(diào)研梳理各業(yè)務(wù)層級關(guān)注的指標(biāo)，從基層到高層。

也可以將企業(yè)已有的SCOR、計分卡等績效體系或者已有的業(yè)務(wù)分析體系，轉(zhuǎn)化成可說明情況的指標(biāo)。

建立全指標(biāo)體系指標(biāo)梳理清楚后，從每一條業(yè)務(wù)線出發(fā)。

這塊業(yè)務(wù)對企業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)的關(guān)鍵成果是什么（KPA）——每一個KPA又可以用什么維度來衡量（KRA）——最后落實(shí)到基層的關(guān)鍵行動指標(biāo)是什么（KPI）最后所有業(yè)務(wù)匯總，形成一個全指標(biāo)體系。