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如何推動傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作？

李啟方

2020-07-21

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12 分鐘

編輯導(dǎo)讀：近些年來，與數(shù)據(jù)分析相關(guān)的崗位越來越火熱，擁有數(shù)據(jù)分析能力的數(shù)據(jù)分析人員，越來越受各大企業(yè)的歡迎。本文從數(shù)據(jù)分析角度，結(jié)合實(shí)際案例，梳理說明了如何通過數(shù)據(jù)分析推動傳統(tǒng)企業(yè)解決問題，與大家分享。

一、為什么傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作很難推動？

某數(shù)據(jù)大拿說過，數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)價值的最好狀態(tài)是“不僅僅得到有創(chuàng)造力的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，還要能夠運(yùn)用策略和各業(yè)務(wù)部門合作”，但是現(xiàn)狀是，大部分企業(yè)第一步都沒做好，又怎么去做第二步。

如果說互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)分析“短平快”，那傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析工作更需要一步一步來。

傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)據(jù)應(yīng)用并不是十分先進(jìn)：

一方面信息化程度并不是很高，底層基礎(chǔ)還不扎實(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒上全或沒用起來，數(shù)據(jù)倉庫還在建設(shè)中；
另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)況很龐雜，大量的上下游，業(yè)務(wù)交叉，往往流程上還是混亂的狀態(tài)。而IT部門或者數(shù)據(jù)中心并不是核心部門，大多是服務(wù)性質(zhì)，有些改革一旦涉及戰(zhàn)略，還會觸動上層的利益。

這都決定了企業(yè)數(shù)據(jù)分析是一個被動而長線的工作。

二、如何去推動數(shù)據(jù)分析工作并得到老板重視？

1. 注意關(guān)注企業(yè)的痛點(diǎn)，對于那些高品、剛需的痛點(diǎn)，首先要去滿足

從以往的實(shí)踐來看，為什么有的領(lǐng)導(dǎo)會逐漸覺得數(shù)據(jù)重要，實(shí)際上很大原因是做了運(yùn)算管理以后，領(lǐng)導(dǎo)能對比分析中下層的管理情況，能看到關(guān)心的結(jié)果，逐漸看到數(shù)據(jù)的價值。

那么，如果要讓數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生成噸的效果，并為領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可記住。那我們就在一些癥結(jié)問題，棘手的問題上用數(shù)據(jù)分析去解決，優(yōu)先滿足眼下，高品剛需的痛點(diǎn)。

日常，我們就把關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵績效通過儀表盤展示出來。領(lǐng)導(dǎo)往往更關(guān)注實(shí)在的指標(biāo)，例如銷售額、核心客戶數(shù)、虧損量，圍繞這些指標(biāo)去做分析，去幫助做KPI管理，有時更能帶來實(shí)效。

2. 嘗試用數(shù)據(jù)分析的過程去優(yōu)化管理決策

決策過程是為分析提供場景。決策可以分為這樣幾個層面：最高的層面是戰(zhàn)略決策，然后是戰(zhàn)術(shù)決策，還有經(jīng)營決策。它們的頻度和影響是不一樣的，戰(zhàn)略層面上的影響非常大，一般企業(yè)每過5年、10年或者更大的一個周期，才會去做一個戰(zhàn)略上的變化，戰(zhàn)術(shù)的決策次之。

數(shù)據(jù)分析先要服務(wù)好經(jīng)營層面的決策，服務(wù)好每個業(yè)務(wù)部門的核心目標(biāo)。

操作上，在前期建立數(shù)據(jù)平臺時，可以不斷定一些目標(biāo)，定一些主題，做成果展示，經(jīng)常讓業(yè)務(wù)人員以及領(lǐng)導(dǎo)分享，讓其參與評價和建議，不斷優(yōu)化和改善，當(dāng)相關(guān)人員都有參與感時，數(shù)據(jù)平臺才會持久發(fā)展。

3. 學(xué)會告訴老板數(shù)據(jù)分析帶給企業(yè)的效益

用一個有表現(xiàn)力的圖表或報告讓領(lǐng)導(dǎo)眼前一亮，也許背后開發(fā)的心血可能領(lǐng)導(dǎo)看不到，但是一個非常亮麗的報表尤其是在超越了領(lǐng)導(dǎo)期望的情況下才是IT的最高境界。數(shù)據(jù)分析要在領(lǐng)導(dǎo)下一個需求位置等而不是永遠(yuǎn)跟在他的需求后面跑，力求創(chuàng)新。

4. 細(xì)節(jié)著手，潛移默化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)和老板的數(shù)據(jù)化意識

首先，讓數(shù)據(jù)快速地展現(xiàn)，創(chuàng)造方便，盡量少用郵件Excel以及紙質(zhì)報表，可以用移動端把領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的指標(biāo)展示出來，每天定時定點(diǎn)推送，培養(yǎng)這樣的習(xí)慣。
還有，有的企業(yè)尤其是大型國有集團(tuán)，會常常使用數(shù)據(jù)大屏（雖然有點(diǎn)泡沫但對于外行來講是十分震撼的），一旦有政府領(lǐng)導(dǎo)或者合作方來參觀的時候，領(lǐng)導(dǎo)會覺得倍兒有面子。其次，樓上說的競品也是一回事，數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為很多的共識，外界各行各業(yè)都有關(guān)于數(shù)據(jù)的大會，有特定的CIO圈，老板圈，比如地產(chǎn)界的明源。其實(shí)老板比任何人都重視效益和效率，可以說服他們經(jīng)常參加這樣的會議，看行業(yè)領(lǐng)先者如何做的，看競品如何做的。
最后，匯報時強(qiáng)調(diào)這是數(shù)據(jù)分析帶來的結(jié)果balabala，現(xiàn)在很多匯報都可以用電子的形式，總監(jiān)可以直接用數(shù)據(jù)發(fā)報的功能跟領(lǐng)導(dǎo)匯報。

FineReport做的可視化駕駛艙

三、傳統(tǒng)企業(yè)推動數(shù)據(jù)分析的案例

每個企業(yè)都不一樣，老板不一樣、管理方式不一樣、信息化程度不一樣。因此推動企業(yè)的數(shù)據(jù)分析進(jìn)程需要根據(jù)各個公司的情況進(jìn)行具體分析。以下列舉幾個行業(yè)的例子，案例都是帆軟公司真實(shí)的客戶，希望可以給大家一些啟發(fā)，案例的具體細(xì)節(jié)這里就做隱匿處理了。

案例一：某醫(yī)藥行業(yè)——數(shù)據(jù)決策應(yīng)用于業(yè)務(wù)管理

醫(yī)藥商業(yè)作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，在發(fā)揮物流配送功能的同時，承擔(dān)著資金周轉(zhuǎn)的重要職能，因此對于醫(yī)藥企業(yè)利潤最大化的關(guān)鍵因素是毛利水平的提升和費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。公司運(yùn)用全成本核算的方法，創(chuàng)新了CVP價值分析模型，精確測算客戶、品種、供應(yīng)商的凈利潤水平，并進(jìn)行因素影響分析，通過挖掘利潤增長點(diǎn)，提供營銷決策參考。

那么這個對于整個醫(yī)藥運(yùn)營來講一個算輸入一個算輸出，圍繞著輸入輸出我們開展了幾個維度的分析，客戶層面的和業(yè)態(tài)層面的，第二個是供應(yīng)商層面的，第三個是品種層面，然后是業(yè)務(wù)人員層面。在這個模型中，有很多指標(biāo)，很多關(guān)鍵項(xiàng)因素，我們要讓大家知道每個指標(biāo)之間的關(guān)系是什么，每一項(xiàng)指標(biāo)的語意的定義是什么并且統(tǒng)一。

于是，我們建立了上下一致的對數(shù)據(jù)理解的過程，除此之外利用這樣一個架構(gòu)去完成幾個場景的決策。

第一個是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。通過平臺上的數(shù)據(jù)去分析什么樣的品種可做什么樣的品種不可做，哪些品種帶來的利潤收益最大，哪些不掙錢。目的是指導(dǎo)大家做業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
第二個就是談判就是貿(mào)易。我們要去引進(jìn)一個新的品種，這個品種能帶來多少收益？我們通過數(shù)據(jù)平臺的這些參數(shù)的關(guān)系，在每一次談判之前由我們的財務(wù)部門做分析和策劃。
第三個是經(jīng)濟(jì)化的預(yù)算。
第四個是對人員的考核，考核的指標(biāo)來自之前提到的各個維度，比如說利潤。
第五個是項(xiàng)目決策。每一次做項(xiàng)目投入，都通過數(shù)據(jù)平臺來做支持。

案例二：某制造業(yè)——數(shù)據(jù)分析提高生產(chǎn)線的效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)可視化

制造業(yè)比較注重生產(chǎn)效率的提升，而生產(chǎn)效率受企業(yè)管理、制造、流程、創(chuàng)新等多因素的影響。比如在生產(chǎn)效率核算方面，通過記錄考勤數(shù)據(jù)和生產(chǎn)線產(chǎn)量數(shù)據(jù)，導(dǎo)出各條生產(chǎn)線的實(shí)際消耗工時值，并通過實(shí)際與計劃消耗工時的比值，計算各生產(chǎn)線的效率值。該效率值可用于合理安排各工段不同階段的班次需求和人員配置方案。

案例三：某餐飲——數(shù)據(jù)分析幫助市場部門店選址

一家新餐廳的開設(shè)，前廳和后廚的面積應(yīng)該是怎樣一個比例？二人桌、四人桌、八人桌以及包間該怎么搭配擺設(shè)？

這些信息在過去都是憑借經(jīng)驗(yàn)去決定，通過對以往餐廳數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，可以得到一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)參考，降低開設(shè)的風(fēng)險。

以往公司的領(lǐng)導(dǎo)比較熱衷于大店的模式，但是到底適不適用，并沒有一個準(zhǔn)確的結(jié)論。后來針對這些門店做了一個評測方面的數(shù)據(jù)分析，分析每平方米可獲得多少營收。最終發(fā)現(xiàn)小型門店所獲得的效益要比大型門店高。因此針對這種情況，公司在戰(zhàn)略上做出了相應(yīng)的調(diào)整，降低部分大型門店的數(shù)量，增加小型門店。