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編輯導讀：做數據分析之前，一定要搞清楚需求方的目標到底是什么，要根據目標來重新定義業務方提出的問題。如何搞清需求方的目的？本文將從換位思考、全局思考、定義關鍵問題三個角度進行分析，希望對你有幫助。

一、換位思考

首先我們可以用換位思考的方法，站在對方的角度思考，對方的需求是什么。不過呢，換位思考不一定是為了滿足對方的需求，而是在自己的職責范圍和對方的需求之間找到一個平衡點。

一般來說呢，業務同學提出數據分析需求，有這樣兩種情況：

第一種呢是這個同學要做匯報了，缺一些數據于是來找你。做匯報嘛，一般呢要么是邀功，要么是甩鍋。

這種需求我們最好要小心一點，我們換位之后知道他要做什么，但是我們不一定要完全滿足對方的需求。因為業務方為了做好匯報，想要的數據口徑可能很奇葩，這就有可能會造成領導的誤判。比如，功能的留存率不好，他就會想看使用時長，如果使用時長也不好，那么就會去看看忠誠用戶的留存率有沒有變高？

如果還不行，那看看使用了過去使用了3次以上的每次使用2分鐘以上都有用戶的留存率變化情況。。?？傊?，他一定要找一個增長的點來說明這個事兒不是完全失敗了。如果按照這種口徑取數，那最后出了事兒還要我們數據分析來背鍋。這種匯報的需求，我們要盡量客觀公正的，可以提供一些常規的指標數據，而不是用一些奇奇怪怪的口徑。

但是如果這個業務做的確實還可以，我們也可以做一些順水人情，比如把某一些好的結論標黑標粗，讓領導更容易看到。這既不影響你作為一個數據分析師的客觀公正，也能做個順水人情，可以讓你之后和業務方的合作更加得順暢。

第二種情況是業務方沒方向了，然后想了一些業務假設，來找數據分析師驗證一下自己的猜想。甚至有些業務同學連猜想都沒有，單純跑來找數據分析師幫忙分析分析，讓數據分析師找找有什么業務方向。

如果是驗證猜想，你要先跟他了解清楚他做出這個業務假設的前提是什么。很多業務方不會告訴你他的猜想，只告訴你取什么數。如果取的數和他預期不符，又讓你取另一個數。做這種需求一定要提前溝通，了解業務假設到底是什么，這可以避免很多不必要的工作。

因為業務同學不清楚目前的技術層面的數據現狀，也不一定具備制定合理口徑的能力，所以業務同學的這種需求不要聽他要什么，要換位思考知道他為什么要這個。不過有一種情況，業務方自己也不知道假設是什么，這就是“領導需求”。因為領導的一句話，業務同學就想證明這句話的可行性，找數據分析師來取數。但是業務同學不清楚領導的假設，你換位思考，不能換到業務同學身上，而是要換到領導身上。如果不方便直接和領導溝通，那只能靠猜，但是這也比完全沒思考過要好。至于如何知道領導到底想要什么，這就是商業知識的沉淀了，只能慢慢磨練。

如果是業務同學完全沒方向，讓你探索性地找方向。這種需求方首先得記個小黑賬，這種需求一般來說是天坑。業務都沒想法的事，你能有想法？就算你真的找到了一些蛛絲馬跡，要徹底證明數據有業務含義，還是需要業務同學的試錯，到最后成功了是業務同學牛X，跟你沒什么關系。失敗了還說你找的方向不對。所以如果是這種需求，躲開就是了，實在躲不開，能拖就拖。業務自己都沒想法，你拖一拖就說找不到方向也沒人會覺得不正常。

二、全局思考

接下來我們進入第二步，用全局的視角重新看待整個問題。經過第一步，我們知道了業務方為什么關心這個問題，但是業務方關心這個問題并不代表問題的整體，我們還需要思考整體的情況。

比如上面提到如果有方式想要邀功，產品同學做了一個產品改版。數據很好看，留存率，用戶的活躍時長都提升了，我們還不能急著給結論。我們要站在全局視角看一下這個業務改動對全局的影響。

全局思考有兩種方法：

第一種是演繹法，思考一下這件事本身對哪些人會產生影響。

第二種是歸納法，看看哪些人會關心這件事？他們各自關心什么？

如果不知道演繹法和歸納法，可以看看我之前寫的《邏輯思維》。這兩種思考方式沒有優劣之分，而且往往也是殊途同歸的。

舉個例子：產品經理做了一次產品改版，將原本的功能分發首頁改成了信息流首頁，這個業務動作會對哪些人有影響？受影響的自然是用戶，我們可以看一下改版的具體內容，相比之前來說用戶的體驗有哪些變化。這個產品的首頁增加了信息流的功能，也許可以提升用戶的活躍時長，但是信息流分散了用戶的注意力，是否會降低了用戶的付費意愿，反應在數據上就是付費轉化率降低？這就是通過業務邏輯推導出的影響，我們之后可以用數據進行驗證這個猜想。

再用歸納法也是一樣。我們思考一下誰會關心這次的產品改動？

• 參與到這個產品改動的團隊會關心，因為這關心到他們的工作業績。
• 這款APP的產品總監會關心整體APP健康度的變化
• 基于APP的流量進行轉化的業務部門會關心自身的轉化量和轉化效率
• 運維部門會關心流量的變化是否會導致服務器過載
• 老板會關心投入產出比
• 負責信息流投放的內容和算法同學會關心什么樣的標題能提升點擊率
• 商業化團隊會關心信息流的廣告價值如何
• 等等

這樣全面思考一遍之后，你的眼光就不僅僅局限在給你提需求的業務同學這一個人身上，而是看到了公司里的其他人。

三、定義關鍵問題

接下來，我們進入重新定義問題的階段了。

完成了前面第二步，找出了其他人關心的點，以及這個產品可能帶來的其他影響之后。我們來綜合判斷一下，這么多人關心這個問題，哪一些是最關鍵的？換句話說，我們從哪些角度來分析這個問題。

業務方想看產品改版后的留存率、點擊率、使用時長等等數據。這些數據未必是最主要的，回顧一下關心這個問題的人，有老板，有APP領導，也有產品開發等同學。哪些比較重要？

一款APP的首頁進行改版，不單單只是更改了一個界面這么簡單，背后的邏輯是整個運營思路的變化，和對市場環境的判斷。

因為首頁是新用戶看到的第一個界面，如果新用戶不喜歡而流失，那么損失是很大的。所以這種級別的改動，我相信業務領導和APP的產品總監一定是關心的，他們必須確認這次的改動是符合市場需求的，如果驗證這條路是走得通的，那么后續就會有很多團隊結構的業務重心的調整，所以業務健康度的數據必須驗證一下。

至于老板關心的投入產出比，因為這是一次改版嘗試，不是具體的運營活動策略，所以投入產出比并不是特別適用。

而算法和內容運營，以及商業化團隊等，優先級并沒有那么高，在驗證這個改動是可行的之后，再做分析也不遲。

這樣，我們就把這個問題重新定義完畢了。這次產品改動，除了說明產品本身的數據之外（具體負責的業務同學），還要看對整體APP的影響（APP領導和老板）。至于其他的問題，有時間可以寫上，如果沒時間，可以省略。

四、總結

目標思維的實現基本就是這樣三步，復習一下：

第一步 換位思考。提出需求的人想要什么？

第二步 全局思考。這個問題還和誰有關？

第三步 定義關鍵問題。這些人當中誰的問題最重要？

完成了這樣三步，基本上你就可以制定出一個非常清晰明確的分析目標。

#專欄作家#

三元方差，公眾號：三元方差（sanyuanfangcha），人人都是產品經理專欄作家。專注用數據驅動業務增長，擅長數據分析、用戶增長。喜歡閱讀、思考和創作。

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