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編輯導語：清晰的數據指標可以更直觀地展示用戶需求與反饋情況，并能幫助產品經理檢驗項目業務效果。那么，產品經理具體可以從哪些指標進行效果衡量，進而推動科學決策？本篇文章里，作者對驗證產品商業化的數據指標作了介紹，一起來看一下。

企業幾乎每時每刻都在產生和累積大量業務數據，通過采集數據，將數據進行組織形成信息流，在做決策或者產品、運營等優化時，根據不同需求對信息流進行提煉總結，從而在數據的支撐下或者指導下進行科學的行動叫做數據驅動。

所謂“數據驅動”，就是企業內部運轉的一個接一個的 “數據循環”，通過數據分析和價值發現改善用戶、產品、財務、盈利方式等核心環節，形成獨特的競爭優勢，最終實現整個企業乃至供應鏈的快速運轉。

我一再聲明真正的產品經理要為產品的商業化結果負責，那么什么是商業化結果呢？

最直觀的體現就是用戶、產品、財務等數據。產品經理想要為產品的商業化結果負責，就必須通過數據去檢驗自己的想法、檢驗產品設計。

在精益創業里，MVP已深入人心，但數據驅動才是精益創業的關鍵環節。只有通過數據才能證明你的設想是否正確，用數據來證明商業模式是否可行。

以前，對于一個領導者來講，決策就是靠直覺，需要一直等到最后市場來證明對錯，這就消耗了大量的時間和財力?，F在要用數據來證明自己的決策，要小步快跑、快速迭代，但是不是瞎跑，每一步都要用數據來說話，證明自己的方向是正確的。

一、常用用戶指標

現在產品和服務都是圍繞用戶來進行展開的，用戶的需求、反饋、滿意度、體驗度等越來越受到關注。所以我們需要對用戶進行精細的研究，以便推出更好更有針對性的產品和服務，那么如何對用戶進行分析呢？在分析前該如何對用戶進行分類呢？如何根據常用的用戶指標和值得關注的用戶指標去發現運營和產品中的諸多問題？

目前為止見過的用戶指標的類別也不在少數，羅列出來有一大串：當前用戶、新用戶、老用戶、活躍用戶、流失用戶、留存用戶、回訪用戶、購買用戶、忠誠用戶等等，其實很多的定義或含義是相近的，在分析層面也扮演著類似的指標角色。

所以不建議將用戶這樣混亂無章地分成N個類別，用戶指標關鍵在于以合理的體系將用戶結構體現出來，并且每個類別都能發揮其在用戶分析上的功效，不存在累贅和混淆。

通常，我們用具有結構性的五個用戶指標來衡量，分別是新增用戶、活躍用戶、流失用戶、留存用戶、購買用戶，結構如圖7-8所示。然后衍生一些基礎指標用來分析得出可供決策層參考的經營指標。

圖7-8? 常用用戶指標模型

1. 新增用戶

不同產品對“新增用戶”的“關鍵行為”定義不同，例如電商類產品的“關鍵行為”是用戶下單購買，游戲類產品的“關鍵行為”是用戶充值，社交類產品的“關鍵行為”是用戶留言互動。

當然，核心關鍵行為也可以將某次活動的參與度作為活動推廣轉化用戶的“關鍵行為”，例如領取優惠券、參加主題互動等，以此來判斷新增用戶的標準。

精細化運營對“新增用戶”的定義實際上是通過用戶新增的后續行為進行一個簡單的用戶分層，在定義好“新增用戶”的指標后，拉新行為也就并不是只看重下載和打開，而是圍繞核心指標進行優化，例如以注冊為指標，需要通過觀察用戶的注冊行為路徑優化注冊流程體驗。

2. 活躍用戶

挖掘新用戶之后我們還需要提高用戶的質量，所以我們需要關注活躍用戶數?；钴S用戶可以為產品帶來活力并創造持久的價值，而一旦用戶活躍度下降，用戶很可能就漸漸流失。

通過分析活躍用戶可以洞悉產品當前真實的運營現狀，由于活躍用戶需要人為的根據實際情況設定一些條件，即用戶完成設定的條件即為活躍用戶。比如社交類網站設定的完成注冊指標即為活躍用戶，論壇社區設定查看帖子的頁面達到兩頁才是活躍用戶等。

3. 留存用戶

留存有一個非常重要的意義，客戶使用公司的產品，時間越長越好，越長帶來的現金流或者利潤越高，這就是留存的一個非常核心的意義。如果留存做得好，客戶就會一直使用我們的產品，一直給我們帶來財富。

就留存而言，我們希望用戶留在我們產品的時間越長越好，留存率越高越好，這樣利潤的面積也就會越來越大。我們不斷地拉新，讓用戶不斷地增長，留存用戶慢慢在后來平穩地堆積下來，這些都是我們最重要的用戶，是可以變現的。

而那些不平穩的用戶，我們還要做各種各樣的產品的修改、運營或者是市場方面的操作，讓他們逐漸地變成留存用戶，然后開始變現，實現企業活躍用戶的真正增長。

4. 流失用戶

流失用戶，是指那些曾經使用過產品或服務，由于對產品失去興趣等種種原因，不再使用產品或服務的用戶。

對于流失用戶的界定依照產品服務的不同而標準不同，比如醫院，用戶長期不生病，但一生病就會去某家醫院，并且愿意接受該醫院提供諸如體檢等其他服務，并不認為他是一個流失用戶；對于手機應用來說，卸載軟件并且沒有再次安裝、一定時期（一周、一個月）內不再登錄使用、選擇其他競品的用戶等等，我們都可以定義為“流失用戶”。

對于一款互聯網產品來說，往往不可避免的會面臨用戶流失的問題。一定范圍內的用戶流失率是可以被接受的，因為通過各種渠道接觸到產品的用戶并不一定都是我們的目標用戶。

但當流失率高于我們的預期值或者流失率突然變高時，我們就需要思考用戶為什么會離開？還會有更多的用戶繼續流失嗎？已經流失的用戶還有沒有可能被挽回呢？這時候就急需要進行流失用戶研究來回答這些問題。

5. 轉化用戶

轉化是用戶按照你所規定的生命周期進行到下一個階段，如注冊用戶成為活躍用戶，活躍用戶成為付費用戶，但是對于不同行業又不同。

對于電商產品來說，轉化意味著用戶最終成為付費用戶；對于社區產品來說，轉化意味著用戶成為內容貢獻者；對于互金產品來說，轉化意味著持續的投資者；對于內容產品來說，轉化意味著用戶成為內容付費者。如果只是拉新，那么你的用戶只是你的注冊用戶，成為不了價值用戶，如果進行好的轉化，會成為價值用戶，為你制造價值。

這些指標其實已經足夠我們去分析用戶的行為了，這種建立在合理的體系上的分類能夠在不重疊的前提下，讓每個類別都能發揮其功效，不存在累贅和混淆。這些指標可以衡量用戶基數的發展趨勢以及基數的穩定性，可以說是產品發展最開始的星星之火或者說根基，同時也是衡量產品生存狀態的一個重要健康參數。

二、精益業務指標

許多時候，創新被想象成這樣一個過程：領導或者產品部想出一個點子，交給產品經理或研發去實現，如果一切順利，一個成功的產品就由此誕生了?！敖^妙”點子卻碰上一次又一次的慘敗，殘酷的現實一次又一次打擊團隊。

有人會說，創新嗎，失敗一兩次很正常。失敗是成功之母。

但是，這里面的關鍵在于是摔一個跟頭，還是一命嗚呼。我們看到的是一次次一命嗚呼，一個一個大慘敗。

2016年繼千團覆滅之后，O2O創業項目哀鴻遍野，我們的創業項目也終結于此。然而，大家并不懷疑這個創新過程，大家覺得是他們的點子不好，是他們的工程團隊能力不足，是市場還不成熟，各種原因林林總總，但是我們會不一樣的。幾年以后，又一場慘敗，我們成為了別人口中的他們，一切從頭再來。

創新是一個復雜的過程，不是一個點子轉化成一個產品這么理想化。一個優秀的產品不是有一個點子構成的，而是由成百上千，甚至成千上萬的點子（決定）構成的。

創新過程對于團隊來說，如同在黑暗的迷宮里面找尋出口。不論在全力奔跑的初創公司，或是尋求內部創新的大企業，以下情景時常出現：團隊成員七嘴八舌，各執一詞，針對重要問題難以達成一致；老板不斷強調快速反饋，但決策流程依然過長，時機在指縫中白白溜走；創新的前提是勇于試錯，但當人們四處嘗試時，資源與精力往往被過早耗盡，功虧一簣。

根據當前業務發展階段，選擇正確的業務指標對創新企業來說至關重要。然而，這件事難度非常大，就像要在茫茫大海中要辨明方向一樣。

近幾年誕生于美國硅谷的方法體系——“精益創業與數據分析”，完美地解決了上述問題，并受到全球越來越多的有識之士肯定。

這個體系的形成，來自于硅谷100多位創始人和內部創業者的親身經歷。發明者Alistair Croll結合自身的多次創業經歷，以及大量實地案例研究，將創業成功尤其是互聯網產品創業分成了五個階段，分別是共情、粘性、病毒、收入、規模化5個階段，也可稱之為關隘模型，如圖7-9所示。意思是說創業就跟打怪過關一樣，得一關一關來，找準需求前別亂開發產品，產品有人買之前別急著造更多。

圖7-9? 產品創新五個階段——關隘模型

關于產品創新的路徑問題，我要介紹一下關隘模型，它為創新創業在時間上的分解提供了概念上的指導。

它認為做創業或者做一個新產品、新的業務需要經過各個階段，每個階段是上一階段的前置條件，因此稱之為關隘模型——過了上一關才能進入下一關。

關隘模型的第一步是共情——發現一個未被滿足的需求，有足夠強的理由引發用戶的興趣，這是產品存在的理由；接下來是粘性——解決方案要能夠讓用戶愿意持續使用；然后是病毒——用戶愿意告訴或拉來他們的朋友一起使用；再然后是收入——你得有支持持續運營和增長的收入來源；最后才是規模化。

關隘模型的核心是“關隘”——過了上一關才能進入下一關。比如沒有共情就不可能有粘性；沒有粘性你也無法讓產生口碑和病毒，即使通過激勵的手段又不持久，而且病毒帶來的用戶也會流失。關隘模型看上去很簡單、合理，但現實中，我們還是會一再犯錯。特別是在產生粘性之前，就去規?；瘮U張。這是最常見的錯誤，這和人類急功近利本性以及KPI的影響都有關系。

“精益創業與數據分析”還針對這五個階段，結合六種常見業務類型：電子商務、SaaS、移動App、媒體網站、用戶生成內容、雙邊市場，給出了不同業務類型的組織，在不同階段最應該關心的業務指標體系，如圖7-10所示。

圖7-10? 五個階段和六個類型業務指標矩陣

這一框架的貢獻在于它引導團隊在一個階段只需要聚焦于1-2個核心業務指標。這些指標就像照亮黑暗迷宮的火把，它指引相關決策人員保持聚焦，匯聚優勢資源于最有價值的事務，確保企業戰略快速落地。同時，它讓團隊養成數據優先的決策習慣，破除“一切唯上”的組織文化，為企業形成健康的創新生態奠定了關鍵基礎。

精益數據分析方法中，還針對這些指標給出了重要的基線數據。例如，在進入規模階段之前，月用戶流失率應該降到2%~5%以下；在進入規模階段之后，周用戶增長速度應該達到5%。這些都是硅谷眾多精英總結的寶貴經驗。

三、產品度量指標

想成為一名優秀的產品經理，敏銳的信息直覺是先決條件，但首先要能夠甄別有價值的信息。

得益于科技的迅猛發展，海量的數據也變得唾手可得，我們可以將這些信息用于產品決策。不過，對所有信息來者不拒、“胡吃海塞”也不可取，我們必須要保持一個科學的產品指標列表，去除垃圾信息，專注于那些真正對產品有影響的指標。

產品經理們可能感興趣的產品指標數不勝數，簡單起見，我按照產品生命周期對各階段重點關注的指標進行了標注，如圖7-11所示。

圖7-11? 產品生命周期各階段重點關注指標

產品處于不同的生命周期，產品經理工作的重點不同，因此關注的產品指標也不同。

以產品生命周期為主線，先是在產品研發階段進行“數據埋點”（常見于互聯網產品或智能產品，對未來數據分析所需產品數據指標的進行預測及采集籌備）；到產品發布后的試銷，獲取市場數據驗證產品設想；再到產品市場拓展所關注的渠道數據，以助調整營銷策略；再到面對市場入侵者，關注競品數據，改進產品，確保競爭地位；再到關注留存數據，挖掘用戶生命周期價值；直到最后衰退期關注促銷數據，減少庫存，降低成本，確保不虧損或能夠平穩“剎車”。

由此可見，在產品不同生命周期關注的產品度量指標不同，具體體現如下。

1. 灰度

灰度即產品開發期，在這個階段我們重點關注的是產品的質量和性能能夠達到設計要求，比如產品有沒有Bug、必要功能是否齊全、相應速度能否達到用戶期望，服務期承載量在一定時間是否可以支撐1萬用戶同時訪問等。只有這些既定產品指標達成，產品才能夠發布上市。

2. 引入

引入期我們應該重點關注的是產品上市后的用戶反饋，即驗證產品可行性。

我們的用戶是否像我們設想的那樣，很樂意接受我們的產品，并愿意支付我們設定的價格。用戶對我們的產品是否滿意，是否愿意再次購買，是否會推薦給朋友或親人購買，認為我們的產品還有哪些地方是需要改進的等等。這些信息（可以通過用戶回訪和問卷的方式獲得）是衡量我們產品好壞的關鍵指標，是產品進行規?；a和大面積推廣的先決條件。

3. 成長

成長期是產品大范圍推廣的市場拓展期，這個階段我們廣布渠道，獲取用戶。

除用戶增量外，我們還要關注渠道獲客成本、增長率、活躍度、轉化率等關鍵指標，優化渠道政策，盡量將渠道費用控制在產品定價時所設定的最高值以內（互聯網產品除外，前期投入，成熟期變現，但注意做好測算）。

一般這個階段還會出現大量的競爭對手，要時刻的關注競品數據（性能、價格、渠道政策等），確保市場優勢，從而贏得更多的市場份額。市場份額的優勢對后期的盈利空間影響較大，占主導地位不僅可以掌握定價權，還能形成“吸虹效應”。

4. 成熟

成熟期用戶增量減少，市場份額趨于穩定，工作的重點轉移至增加銷量和增加利潤上。

增加銷量在用戶基數不變的情況下最佳的途徑是想辦法增加用戶的復購率，即用戶多次購買，比如快消品。

產品的利潤率在產品定價時基本上就已確定，一般隨著產品生命周期的后延而降低（軟件產品除外，前期成本高，后期成本低），但也可通過提供增值服務或延伸產品來提升利潤空間。

成熟期是產品變現，即產品商業化的重要階段，因此要將關注的重點放到利潤規模上。

5. 衰退

衰退期產品的生命周期即將走到盡頭，基本被新產品所代替。

由于新產品一般在價格、功能、性能上有優勢，因此現有產品要盡可能通過降低成本獲取價格優勢，才能在生命周期的最后與新產品競爭，獲取尾部利潤。

同時，處于該階段的產品多會出現虧損，隨時面臨退市風險，因此還要注意控制產量及庫存，避免退市時保持批量生產能力及庫存積壓，造成更大損失。太多的企業榮極一時，最終卻落個殘局，均是因為沒有把控好產品衰退期，及時調整策略，創新轉型所致。

以上所列指標體系方法論適用于大部分產品，具有普適性，大家可以仿照上面的流程建立相對完善的指標體系；但部分產品由于功能相對個性化，無法抽象出來，需要在運營過程中逐步完善指標體系。

無論你是否采用以上產品度量指標，還是其他眾多方法中的一種，只要成功地定義出了關鍵指標，那么你就在產品管理方面邁進了一大步。一個針對性強、關聯度高的關鍵指標列表能夠幫你聚焦于重要的指標，探討行動背后的邏輯，避免找不到方向。

作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業產品專家！內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》

本文由 @長乘 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議