編輯導語：我們在做數據分析的時候，經常結果落不了地？數據分析難以得到閉環，這時候，我們該如何做才能實現數據分析結果有所著落？作者分享了自己的實際落地經驗，讓我們一起來看下吧。

數據分析的結果該如何落地？

我分析出了我認為有價值的數據分析結果，但是不知道怎么落地，特別是在大企業里，要公司執行我的結果，是非常難的一件事，我做的有價值的數據分析，往往無疾而終，各位大神有什么辦法嗎？

作為常年與業務死磕的數據分析師，我剛入職那會也有過答主說的困擾：數據分析項目為何總是不了了之？以下是我經歷多個項目后的落地經驗。

一、什么是有價值的數據分析結果？

1. 分析邏輯緊貼業務場景

先問一句，這需求是業務提出的，還是主動發出的？

因為題主沒有介紹所在部門與業務之間的關系，按我個人經歷來說，確實存在很多數據分析需求并非是業務方提出的情況，也就是說所做的分析很有可能脫離實際業務。

如是業務方提出的話，還要規避一點：不要先入為主地認為業務說的都是正確的結論。

分析師在分析需求時，要批判性地、利用效度信度思維去判斷需求，刨根問底地還原場景。這個過程應該由專業的數據分析師主導。

這一部分實際上是確保方向是正確的，業務對支撐結論的數據分析邏輯是認可的。

2. 分析結論與建議是否與具體業務結合

除非是已具備較好數據思維能力且已習慣與此的人，要不然對于大多數業務而言，數據分析或許是可以有一點結果，但是還是很難想象在具體業務中如何應用落地。

要想分析結論具體落地，需要達到兩點：

（1）深入下鉆分析能力

這一點，實際就是數據分析師自身的功夫，面對業務問題，能否不斷下鉆分析以找到最細粒度的解決方案及業務增長點。

杜邦分析法

舉一個我實際業務中的例子：業務公司明年要針對K產品發力，銷售額增長100%，如何做？

第一，因為對接的是用戶運營部同事，所以其考核的KPI指標是復購人群比例及其金額占比，即是 要通過精細化人群運營，提升復購率。

第二，利用RFM模型對現有人群進行結構剖析，發現重要人群占比同比下滑，且客單價有一定程度下降。

第三，針對發現的重要人群，逐一進行杜邦分析-指標拆解分析，發現：如重要價值用戶客單價的下降主要是由店鋪的平均吊牌價引起的，即可能是因為店鋪產品銷售結構變化引起，所以進一步將該人群與產品交叉分析，發現銷售結構并無顯著變化，而發現問題是在高價的A、B品類成交價的下降。

第四，綜上可得對于明年K產品業績增長，用戶運營這塊可針對特征RFM人群進行運營，對于其中的重要價值用戶，注重A、B高價品類價格策略的調整

在與業務公司開會講解分析報告后，產品、運營都能針對此具體的情況，主動提出他們的看法、行動計劃與進一步的分析需求。

2. “點線面體”的思考能力

“點線面體”的說法是借用《梁寧的產品思維課程》里的說法，具體而言即是面對同一業務問題，需要同時了解、考慮如產品、運營、企劃、供應鏈等多個模塊，構建立體業務模型的思考能力，知道面對的某具體業務問題的抽象構成。

再舉一個我實際業務中的例子，此前針對京東節假日復購人群的溯源分析：如圣誕節共有100名老客回柜復購，溯源分析即追蹤這些老客上一次消費是什么時候，目的是為了節日前營銷的精準人群圈選。

與業務公司開會時，業務老板根據此分析報告即可有具體的策略方向的判斷：

① 結合京東渠道特性：男性數碼產品愛好者較多，可知情感類節日如情人節、女神節及520節日購買我們首飾類產品的會員需求很可能是了送禮

② 如果假設一成立，這些客戶在這三個節日有可能是會連續購買贈送對象的，所以運營方面同事可以考慮在三個節日設計打包套餐銷售

③?企劃同事在針對送禮場景的包裝設計及新品開發方面可配合進行;?用戶運營同事在人群圈選觸達方面，可重點關注當月及近期活躍人群。

我們都知道，領導是把控整體戰略方向的，也就是說，我們某個具體的業務問題其實在他看來是個立體的多因素的構成。所以說只有建立“線面體”的業務模型，而不是分析某個點，才能與老板同頻，分析師說的話他才能聽得進去。

二、得到對業務有價值的結果后，如何應用落地？

1. 與業務KPI、運營計劃掛鉤

并不是每個部門都認可精細化管理、數字化決策，至少說從行動上并不能很好地執行。

我在與業務公司的用戶部門對接時，盡管領導已經發話要做，但他們也還要去做運營、產品、企劃等部門的工作。

具體來說，就是即使領導在會上交代讓各業務部門針對數據分析結果，提出自己部門相關業務的看法和行動計劃，會后基本都是“各回各家，各找各媽”的狀態，還是需要分析師去主動溝通。

業務方尚且如此，我們數據相關的人員更是要想清楚數據分析項目結論可以怎樣幫助他們做業績提升。而這個就是在了解他們KPI、運營計劃的過程，只要和這些內容結合，自然也就能搞掂他們了。

2. 對領導來說，這件事的利益點在哪

沒錯，成人的世界都是講利益的。當然直接推動業務產生績效是最好的利益點，但是現實情況可能會更復雜一些：

目標管理-SMART原則

如果業務是在本部門內部，大家都是自己人就什么都好說，只要明確測試場景后，基于SAMRT原則、甘特圖等工具，提出測試方案、預估效果、ROI目標等，大概率就可以執行了。

但是如果是跨部門項目，例如分析師是在獨立的數據部門，而業務是子品牌公司，則要“向上管理”，靈活地利用直接上級這個“管理工具”，建群、發郵件等，抓緊在分析報告解讀會議上，就要把測試方案附在PPT后面，會上一并提出，在雙方領導都在場的時候，最好能有明確的下一步結論。

需要按照項目管理的形式，不斷推動分析結論的落地與業務價值提升。

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