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導(dǎo)讀：數(shù)據(jù)對于產(chǎn)品的發(fā)展起著決定性的指導(dǎo)作用，那么公司在運(yùn)營的過程中具體需要一個(gè)什么樣的數(shù)據(jù)來支撐服務(wù)呢？本文作者列舉了產(chǎn)品經(jīng)理需要了解的數(shù)據(jù)分析體系，一起來看看吧。

本文來自于我的新書《高階產(chǎn)品經(jīng)理必修課》摘錄。

一、為什么需要數(shù)據(jù)分析體系

在很多不成熟的公司中，雖然也有使用數(shù)據(jù)去驗(yàn)證產(chǎn)品的思路，但是他們在實(shí)際工作中往往是這樣取用數(shù)據(jù)的：

產(chǎn)品部同事找到數(shù)據(jù)分析師，問他昨天剛上線的版本用戶點(diǎn)擊率是多少。

運(yùn)營部同事找到數(shù)據(jù)分析師，問他前兩天上線的拉新活動是否帶來了用戶量的增加。

領(lǐng)導(dǎo)找到數(shù)據(jù)分析師，問他這兩天的訂單量是否有所增長，上月交易額環(huán)比增長是多少。

可見，各個(gè)崗位都會有自己的數(shù)據(jù)需求，所以數(shù)據(jù)分析師只能逐個(gè)地進(jìn)行數(shù)據(jù)計(jì)算。由于人力資源有限，數(shù)據(jù)分析師往往無法及時(shí)反饋所有的數(shù)據(jù)需求，這將會導(dǎo)致一些運(yùn)營活動或產(chǎn)品規(guī)劃錯過最佳的時(shí)機(jī)。例如，在“雙11”前夕想要準(zhǔn)備“雙11”促銷活動，卻遲遲拿不到過往的運(yùn)營活動數(shù)據(jù)。

正是基于這樣或那樣的原因，很多企業(yè)演化出了一類數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)儀表盤，如圖1所示。

▲圖1 數(shù)據(jù)儀表盤

數(shù)據(jù)儀表盤就是將各個(gè)數(shù)據(jù)需求方常關(guān)注的數(shù)據(jù)匯總在一張報(bào)表中，這樣大家可以在這里統(tǒng)一看到整個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)、交易數(shù)等的變化，能在一定程度上滿足大家對數(shù)據(jù)的需求。

但是隨之而來的新問題如下：

產(chǎn)品部的同事抱怨：雖然看到昨天新上的版本中用戶轉(zhuǎn)化率下跌了，但是根本看不出來原因是什么，說不定是運(yùn)營部的活動導(dǎo)致的。

運(yùn)營部的同事抱怨：我雖然看到了拉新數(shù)，但我有三個(gè)用戶拉新渠道，到底哪個(gè)拉新渠道的拉新能力最強(qiáng)，帶來的用戶質(zhì)量最高呢？

面對這樣的進(jìn)階需求，就需要一套完整的數(shù)據(jù)分析體系來做支撐，進(jìn)而來幫助我們掌握數(shù)據(jù)變化情況并快速定位變化背后的原因。

二、數(shù)據(jù)分析體系概念的常見誤區(qū)

一提到數(shù)據(jù)分析體系，常見的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)就是將數(shù)據(jù)分析體系等同于單一的某一個(gè)數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，如活動運(yùn)營監(jiān)控平臺、用戶畫像平臺等。

其實(shí)這里最大的錯誤就是將一個(gè)體系割裂開來，只看到了承載數(shù)據(jù)的產(chǎn)品而沒有重點(diǎn)關(guān)注使用者的使用方法，就好像認(rèn)為數(shù)據(jù)分析一定要有一把“利刃”，但是卻不去關(guān)心舞劍者的功力一樣。

最早提出這一認(rèn)知的是錢學(xué)森先生，他在系統(tǒng)工程學(xué)中提出了軟系統(tǒng)概念：

任意一個(gè)體系要想發(fā)揮正確價(jià)值，必須通過產(chǎn)品與使用者這兩部分共同協(xié)作，這兩者合二為一稱為軟系統(tǒng)。

所以數(shù)據(jù)分析體系的正確定義應(yīng)該是：

數(shù)據(jù)分析體系通常由數(shù)據(jù)使用者的分析模型和數(shù)據(jù)分析平臺這兩部分構(gòu)成。

這也告訴我們在數(shù)據(jù)分析學(xué)習(xí)與搭建數(shù)據(jù)分析體系的過程中，掌握使用數(shù)據(jù)的方法，方能以正確的方法去解讀數(shù)據(jù)。但在部分公司的運(yùn)營過程中，往往忽視了這一點(diǎn)，導(dǎo)致搭建出的完整數(shù)據(jù)分析平臺無人使用。

確切地說，是大家沒有以正確的思維或方式去使用，還是以老式的思維使用新的系統(tǒng)，并沒有在思維與認(rèn)知上進(jìn)行升級，從而無法發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。這就好比我們給數(shù)據(jù)使用者一輛汽車，但他們還是在尋找韁繩以期駕駛汽車。

這時(shí)數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該化身企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析咨詢師，幫助他們看懂?dāng)?shù)據(jù)背后所反應(yīng)的價(jià)值。所以數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理在一家公司中應(yīng)該有如圖2所示的雙重身份。

▲圖2 數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的雙重身份

三、數(shù)據(jù)分析體系構(gòu)成框架

搞清楚了數(shù)據(jù)分析體系的定義，接下來就是了解如何才能搭建一個(gè)完整的數(shù)據(jù)分析體系。

筆者曾看到部分?jǐn)?shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理候選人的簡歷中經(jīng)常會寫到自己精通數(shù)據(jù)分析框架的搭建。而當(dāng)面試中被問到他們的數(shù)據(jù)分析體系究竟要怎么落地時(shí)，他們給出的回答卻是針對DAU（Daily Active User，日活躍用戶數(shù)量）、留存率等進(jìn)行管理，但是數(shù)據(jù)分析體系中的平臺建設(shè)，就僅僅是對這幾個(gè)指標(biāo)的管理嗎？那么請問，當(dāng)遇到了以下場景時(shí)，這幾個(gè)指標(biāo)要怎么解決我們的問題呢？

場景1：某天某電商出現(xiàn)了GMV（成交總額）下降，此時(shí)應(yīng)該根據(jù)哪一個(gè)指標(biāo)解決問題？

場景2：某公司擁有3條產(chǎn)品線，A產(chǎn)品線中又細(xì)分為商品運(yùn)營、活動運(yùn)營等，3條產(chǎn)品線的若干運(yùn)營團(tuán)隊(duì)都看同一套指標(biāo)體系嗎？

坦白地說，單看孤零零的某個(gè)或者某些指標(biāo)是無法解決問題的，此時(shí)就需要依靠數(shù)據(jù)分析框架來解決問題了。

由前面的數(shù)據(jù)分析體系可知，數(shù)據(jù)分析體系落地涉及兩個(gè)維度。我在《高階產(chǎn)品經(jīng)理必修課》書中為大家介紹了兩個(gè)維度來看看數(shù)據(jù)分析體系在工作場景中是如何落地的。

維度1：通用數(shù)據(jù)分析模型

以下是實(shí)現(xiàn)通用數(shù)據(jù)分析模型的方法。

設(shè)置目標(biāo)：確定當(dāng)下業(yè)務(wù)中你的目標(biāo)及完成現(xiàn)狀。

問題假說：窮舉現(xiàn)狀是由哪些問題導(dǎo)致的。

數(shù)據(jù)證明：通過數(shù)據(jù)來證明該問題會導(dǎo)致怎樣的結(jié)果。

數(shù)據(jù)分析：分析該問題的成因并形成解決方案。

維度2：數(shù)據(jù)分析平臺

在數(shù)據(jù)分析體系中，數(shù)據(jù)分析平臺的構(gòu)成包含三大核心要素，分別是北極星指標(biāo)、數(shù)據(jù)建模和事件分析。

數(shù)據(jù)分析平臺定義中各要素的具體解析如下所示。

北極星指標(biāo)：每個(gè)階段針對具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域確立的商業(yè)/業(yè)務(wù)目標(biāo)

數(shù)據(jù)建模（又稱指標(biāo)體系）：DAU、GMV、留存率、訂單量等

事件分析：漏斗模型、海盜模型、杜邦分析等

注意：北極星指標(biāo)（North Star Metric）又叫作OMTM（One metric that matters），它是第一重要指標(biāo)，為產(chǎn)品現(xiàn)階段最為關(guān)鍵的指標(biāo)。之所以叫北極星指標(biāo)，是因?yàn)榫拖癖睒O星一樣，該指標(biāo)可以指引全公司所有人員向著同一個(gè)方向邁進(jìn)，是全公司統(tǒng)一的指標(biāo)。

數(shù)據(jù)分析體系其實(shí)就是通過一系列的方法量化特定的業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀內(nèi)绻麩o法量化一個(gè)事物，那么本質(zhì)上就無法衡量它的好壞，也就無法定位業(yè)務(wù)發(fā)展中的癥結(jié)所在。因此好的數(shù)據(jù)分析框架就是在告訴我們：當(dāng)下的整體業(yè)務(wù)是什么樣？為什么會這樣？應(yīng)該怎么辦？

回顧前面面試者所說的那幾個(gè)指標(biāo)，我們可以發(fā)現(xiàn)其根本無法清晰地反映業(yè)務(wù)上的這三個(gè)問題。

當(dāng)然，這里只介紹了數(shù)據(jù)分析體系的宏觀框架，還未涉及具體的數(shù)據(jù)分析體系搭建過程，在數(shù)據(jù)分析實(shí)戰(zhàn)中還會涉及相應(yīng)的方法論。

在我們知道了指標(biāo)體系與其對應(yīng)的作用后，接下來就要來學(xué)習(xí)如何為自身企業(yè)業(yè)務(wù)量身打造一套數(shù)據(jù)指標(biāo)體系了。

要想搭建一套完整的指標(biāo)體系，除了對業(yè)務(wù)有非常熟悉的敏感度之外，擁有一套正確的建設(shè)方法論也是必不可少的。

這里我直接給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系的建立方法，共分如下4步：

1）確定數(shù)據(jù)分析目標(biāo)。

2）縱向指標(biāo)維度定義（層級設(shè)計(jì)）。

3）橫向指標(biāo)維度定義（指標(biāo)填空）。這其中，又分為自上而下探尋（業(yè)務(wù)域驅(qū)動指標(biāo)定義）和自下而上探尋（功能逆推指標(biāo)定義）。

4）各維度指標(biāo)項(xiàng)定義。

#專欄作家#

三爺，微信公眾號：三爺茶館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年年度作者?！吨信_產(chǎn)品經(jīng)理寶典》作者，原萬達(dá)高級產(chǎn)品、MBA特約講師、獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)叮咚買菜B端產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，擁有多款集團(tuán)項(xiàng)目從零到一經(jīng)驗(yàn)并帶領(lǐng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化布局。

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