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編輯導(dǎo)語：需求處理是數(shù)據(jù)分析的前期階段，前期階段做得如何會(huì)直接影響到后續(xù)的工作和發(fā)展，在本篇文章中，作者就針對(duì)需求處理這方面進(jìn)行詳細(xì)的介紹和講解，推薦想要學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析的群體閱讀。

需求處理是數(shù)據(jù)分析的前期階段，前期階段的準(zhǔn)備工作直接決定了后續(xù)分析工作的方向以及分析的價(jià)值。所以，需求處理至關(guān)重要。本文專針對(duì)需求這塊，做下詳細(xì)的講解。

需求處理階段包括三階段：發(fā)現(xiàn)問題、需求確認(rèn)、需求處理。

一、?發(fā)現(xiàn)問題

1. 以數(shù)據(jù)分析思維看待問題

先引入下王大爺?shù)墓适隆?/p>

我去王大爺攤位買烤串，嘮嗑中王大爺說現(xiàn)在現(xiàn)在賺的不行了。我甚是同情王大爺，安慰王大爺說賺點(diǎn)錢買買菜，夠日?；ㄤN就行，人嘛就要過的開心點(diǎn)。

王大爺：買菜肯定…

我：不夠？

王大爺：花不完，就是想置換一套內(nèi)環(huán)內(nèi)的房子了，現(xiàn)在五套不夠住。

我……

那問題來了，王大爺口中的“賺的不行了”是通過什么得到的結(jié)論？

與過去比？過去日賺1W，現(xiàn)在日賺8000，這么比確實(shí)少了；

與目標(biāo)比？目標(biāo)希望賺個(gè)千萬，買套內(nèi)環(huán)內(nèi)大房子，這么比確實(shí)賺的不行；

與行業(yè)平均水平比？烤串行業(yè)平均日賺5000，王大爺已經(jīng)是烤串中的佼佼者了；

與其他烤串大爺比？這個(gè)“其他”的對(duì)比群體怎么劃分？選擇和王大爺攤位所在商圈類似的烤串?dāng)傊?？還是選擇與王大爺串串產(chǎn)品類似的攤主？還是相同年齡段相同性別的攤主？還是平均客單價(jià)同一水平的攤主？（以上王大爺收入金額純屬虛構(gòu)）

怎么判別王大爺?shù)目敬琴嵉亩嗟倪€是少了？

這個(gè)其實(shí)就是根據(jù)王大爺拋出的問題延伸出來的新的問題。實(shí)際工作中，「問題」可以是領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)方直接拋出，也可以是自己主動(dòng)發(fā)現(xiàn)。但不管哪方發(fā)起，思考問題均離不開數(shù)據(jù)分析思維的支撐。

2. 找到有效問題

數(shù)據(jù)分析的過程其實(shí)就是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程。一個(gè)好的問題，時(shí)間與人力的付出才不會(huì)竹籃打水一場空，分析工作才有價(jià)值。發(fā)現(xiàn)有效問題，顯得尤為重要。

有效問題的5個(gè)特點(diǎn)：

（1）是否有價(jià)值

此“價(jià)值”是建立在公司利益之上的。有價(jià)值的問題并不是說角度新穎、前所未有，而是觸及到了公司的重要層面。

該“問題”是否與公司、部門的OKR相關(guān)，是否有跟著公司的整體方向走。比如某個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)流量見頂了，公司整體策略由之前的拉新獲客變更為提升活躍留存、維護(hù)老客，那么即使產(chǎn)品的用戶體量趨勢即使逐漸趨于平穩(wěn)，孛離公司整體策略，也不需要再在這上面過于下功夫研究探索。

（2）是否涉及核心指標(biāo)

首先需要熟悉公司有哪些指標(biāo)，尤其是核心指標(biāo)具體是哪些。其次，需要繼續(xù)了解這個(gè)問題是否涉及核心指標(biāo)，且涉及了哪些核心指標(biāo)。

（3）是否影響面廣

是否關(guān)系到公司的整體策略？這個(gè)問題如果不解決的話，會(huì)產(chǎn)生多大的影響？如果解決了的話，會(huì)有多大的利好？

（4）是否可規(guī)避

受宏觀影響還是微觀影響？無法避免還是本可避免？

若這個(gè)問題受宏觀政策的影響，比如疫情原因?qū)е碌木€下門店銷售下滑，再比如國家出臺(tái)政策規(guī)定篇p2p年化利率最高36%，這是宏觀因素，不可避免；宏觀因素下，公司業(yè)績指標(biāo)變化較大，原因眾所周知，且無法規(guī)避。此時(shí)單純研究這個(gè)問題則意義不大。

若這個(gè)問題未受宏觀影響，比如，某個(gè)產(chǎn)品的最近復(fù)購率下降，宏觀上并未有任何政策影響，就莫名其妙的復(fù)購下降了，此時(shí)需要深入探索是不是產(chǎn)品本身存在了問題，還是競品導(dǎo)致，或是其他。這個(gè)問題可以說是本可規(guī)避但未規(guī)避。

（5）是否有時(shí)效

時(shí)效性的理解就是，如果這個(gè)問題現(xiàn)在不解決，對(duì)業(yè)務(wù)后續(xù)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

比如，研究前年10月銷售下跌的原因則沒必要，要保證數(shù)據(jù)與時(shí)俱進(jìn)，避免數(shù)據(jù)過于陳舊；再比如，當(dāng)前時(shí)間節(jié)點(diǎn)若是處于市場競爭激烈的態(tài)勢，則需實(shí)時(shí)把握產(chǎn)品的數(shù)據(jù)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決，當(dāng)前的問題延期到未來作用性衰減。

（6）是否波動(dòng)大

波動(dòng)“大”沒有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，但有相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。比如，整個(gè)行業(yè)的波動(dòng)是1%，你的產(chǎn)品波動(dòng)5%；再比如，波動(dòng)一直處于1%上線，但突然有一天波動(dòng)了5%。只看波動(dòng)5%可能覺得也就5%而已，影響不大，但相對(duì)來看，5%已超出了正常范圍。

3. 通過什么方式發(fā)現(xiàn)問題

與歷史對(duì)比：是否符合歷史慣例趨勢，比如數(shù)據(jù)一直平穩(wěn)波動(dòng)還是突增or突降？

與同期對(duì)比：如周同期、月同期，年同期。比如2020年雙11期間銷售額較去年同期是漲了還是跌了？

與總體對(duì)比：比如某個(gè)sku盈利情況與所在品類盈利情況的對(duì)比，該sku對(duì)總體的的貢獻(xiàn)率如何？

與競品對(duì)比：與有相同應(yīng)用場景、相同用戶群體、存在競爭關(guān)系的產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比，尋找差異點(diǎn)。

與目標(biāo)對(duì)比：與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)相匹配的可衡量指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，是否有跟著公司戰(zhàn)略方向走？

與經(jīng)驗(yàn)對(duì)比：以經(jīng)驗(yàn)第一時(shí)間迅速洞察問題，比如雙11某門店?duì)I收不升反降。經(jīng)驗(yàn)不需要數(shù)據(jù)支持，但需要敏感的數(shù)據(jù)思維以及數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗(yàn)支撐。

與預(yù)測對(duì)比: 與預(yù)測數(shù)據(jù)的差距是否在正常范圍內(nèi)？

4. 問題拆解與歸類

工作中面對(duì)的問題大大小小會(huì)很多，即使是同一個(gè)問題也可能會(huì)被不同人的發(fā)起。每獲取一個(gè)問題就記錄下來，加以歸類再去選擇性的攻克。

常見的問題歸類方式有：

按照四象限法則進(jìn)行歸類：緊急不重要、緊急且重要、不緊急不重要、不緊急重要

按照問題類型進(jìn)行歸類：交易相關(guān)、流量相關(guān)、用戶體驗(yàn)相關(guān)、數(shù)據(jù)安全相關(guān)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)……

按照優(yōu)先級(jí)進(jìn)行歸類：P0（重要緊急，當(dāng)前亟待解決）、P1（非緊急，可適當(dāng)延后騰出時(shí)間優(yōu)先解決P0）、P2（非緊急，可后續(xù)再做）……

有時(shí)候我們遇到的問題很棘手，大且復(fù)雜。一片迷茫，思維混亂。如何著手去解決？這時(shí)候，我們需要將復(fù)雜的問題“拆而解之”，而非將焦點(diǎn)浮在問題表面，把大問題圍繞核心點(diǎn)拆解成可以行動(dòng)的小問題，找到切入點(diǎn)。

打個(gè)比方，某個(gè)線上產(chǎn)品營收下降了10%，將10%拆解到各個(gè)子產(chǎn)品線、各個(gè)地區(qū)維度等，拆解出下降由哪方面帶來，再針對(duì)性的逐個(gè)分析。

5. 站在業(yè)務(wù)角度想問題

做分析，很容易陷入一個(gè)圈：為了分析而分析。

看到一個(gè)問題，會(huì)想可以用xx模型、xx技巧、xx模板來分析了。使用了一圈的技能，復(fù)雜的過程，密密麻麻的公式等，感動(dòng)了自己，迷茫了需求方。不是說不能使用，而是要回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，先從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，思考這個(gè)問題的價(jià)值。分析方法向業(yè)務(wù)靠攏，而非業(yè)務(wù)需求向分析方法靠攏。

了解清楚了問題的業(yè)務(wù)價(jià)值，以后最起碼可以站在一個(gè)更高的公司策略層面的角度，談?wù)撨@個(gè)問題的核心意義。

我最初做分析的時(shí)候，就陷入了這種圈子。辭職的時(shí)候，跟領(lǐng)導(dǎo)說不想做這種只跟業(yè)務(wù)方打交道的分析，也沒涉及任何模型，想去做涉及模型的分析?，F(xiàn)在想來，好愚昧的想法。

做分析需求不一定需要復(fù)雜的模型，反過來，做模型一定需要深入了解業(yè)務(wù)知識(shí)，哪怕數(shù)據(jù)科學(xué)家這種對(duì)分析模型深入熟練的角色，也有著深入的業(yè)務(wù)了解程度。不管怎么說，深入了解業(yè)務(wù)，不虧。

發(fā)現(xiàn)問題之后，有了初步的方向，下一步就是需求確認(rèn)。

二、?需求確認(rèn)與梳理

1. 確認(rèn)需求背景

了解清楚需求背景，才能明白這個(gè)需求的意義，是為了解決什么問題而出發(fā)的，不至于迷茫的做分析。需求背景就是需求產(chǎn)生的原因以及想要達(dá)成的目標(biāo)。

需求產(chǎn)生的原因:當(dāng)前現(xiàn)狀是怎樣的？為什么會(huì)提此需求？遇到了什么問題？

需求要達(dá)到的目標(biāo): 此需求期望在什么時(shí)間通過什么樣的方式達(dá)到什么樣的目標(biāo)？（when、how、what）

2. 確認(rèn)指標(biāo)口徑

需要確認(rèn)清楚這個(gè)需求涉及什么指標(biāo)，哪些是核心指標(biāo)哪些不是核心指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)的口徑是什么，最近有沒有更改口徑。

比如客單價(jià)，即使大家都知道客單價(jià)=GMV/用戶數(shù)，但是不能想當(dāng)然以為需求方肯定知道，需求方也以為你肯定也知道，雙方未核對(duì)口徑直接開工干活。這樣會(huì)存在兩波客單價(jià)口徑不一致的風(fēng)險(xiǎn)。分子什么維度、分母什么維度，都需要對(duì)清楚。

說白了就是，我以為你知道，你以為我知道，但是，咱們還是要對(duì)一下口徑。

因?yàn)榉治鼋巧歉苫畹囊环?，需求方是發(fā)布需求的一方，所以面對(duì)需求，自身需要想的更多些，有些點(diǎn)需求方可能沒想到，此時(shí)分析師需要具備更多的主動(dòng)性。引導(dǎo)溝通、多方核對(duì)。畢竟，不溝通清楚需求直接干，容易背鍋且被投訴，也竹籃打水一場空，浪費(fèi)了時(shí)間。

所以前期不要怕溝通。最好是沉淀成文檔，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通。

3. 確認(rèn)數(shù)據(jù)維度

數(shù)據(jù)維度可以理解為研究數(shù)據(jù)的角度，比如地區(qū)、城市、用戶名等。

需要向需求方了解清楚:

• 需要什么維度的數(shù)據(jù)？
• 此維度按照什么方式聚合？
• 去重還是非去重？
• 直接聚合還是累積聚合？
• ……

4. 確認(rèn)底層邏輯

需求方提需求，一般只會(huì)討論需求詳情，但是需求怎么做，數(shù)據(jù)從哪里獲取，他們不需要關(guān)心。

比如，需要看某個(gè)商品的七日復(fù)購率，數(shù)據(jù)庫表中有七日復(fù)購率指標(biāo)么？若有指標(biāo)口徑是否和需求方的口徑一致？若無，需要從哪些數(shù)據(jù)庫表進(jìn)行關(guān)聯(lián)得到所需數(shù)據(jù)？自己關(guān)聯(lián)計(jì)算的邏輯需要數(shù)倉落表還是直接應(yīng)用？

5. 確認(rèn)資源配置

資源配置包括人力資源與排期資源。比如需要大致評(píng)估下需要什么團(tuán)隊(duì)安排幾位人手做需求，以及安排的人員是否有排期。所以分析師在這里還扮演了一個(gè)協(xié)調(diào)的角色，協(xié)調(diào)好需求方、數(shù)倉、分析師等人員的配合。

需求緊急，排期緊張，還需要去協(xié)調(diào)是否將此需求優(yōu)先級(jí)前調(diào)，其他需求暫且延后。

6. 確認(rèn)需求完成時(shí)間

需求方大多數(shù)只給了一個(gè)最終的時(shí)間，比如這個(gè)需求2月10日需要完成。那么每個(gè)環(huán)節(jié)的詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃，需要分析師去領(lǐng)頭協(xié)調(diào)了。比如：

清晰的排期計(jì)劃：便于需求方及時(shí)隨時(shí)查看進(jìn)度、便于自己有個(gè)需求跟進(jìn)的時(shí)間參考。

7. 確認(rèn)數(shù)據(jù)安全

分析師可以接觸到很多底層數(shù)據(jù)，所以需要有數(shù)據(jù)安全意識(shí)。有的公司劃分比較嚴(yán)格，某個(gè)模塊的需求專門安排某個(gè)分析來一一對(duì)接。但有的公司沒這么嚴(yán)格，所以需要判別下需求方是否可以查看該數(shù)據(jù)。

（1）需求方是否可查看該數(shù)據(jù)

即使是同一個(gè)公司的人，各自的數(shù)據(jù)權(quán)限也并不一樣，一般不允許非必要性情況下獲取本職工作以外的數(shù)據(jù)。比如，兩個(gè)部門做著類似的產(chǎn)品，有著類似的用戶群體，也背負(fù)著各自績效，數(shù)據(jù)不能相通。

但對(duì)方都是希望可以獲取另一方數(shù)據(jù)來做對(duì)比，這種情況有的公司不被允許。分析師自然也要判別這種情況，該給給，不該給則果斷拒絕這個(gè)需求。

（2）明細(xì)數(shù)據(jù)是否涉及數(shù)據(jù)安全

另一方面，需求方有時(shí)候需要明細(xì)數(shù)據(jù)，即數(shù)據(jù)粒度較細(xì)的非聚合數(shù)據(jù)，比如ods層、dwd層的數(shù)據(jù)，還需要判別下是否能夠提供明細(xì)數(shù)據(jù)。有的公司明細(xì)數(shù)據(jù)會(huì)受到公司安全部門的監(jiān)管。畢竟，明細(xì)在手，各種角度的分析都能搞。

三、?面對(duì)不合理需求

工作中會(huì)面對(duì)各種各樣的需求，確認(rèn)需求是否合理也是一項(xiàng)重要的步驟。合理的需求建立在利益最大化的基礎(chǔ)上的，就是以合理的資源做著合乎公司整體規(guī)劃的需求。

但若是遇到了不合理的需求呢？

分析師雖然作為服務(wù)方，服務(wù)于需求方，但不需要將“滿足一切需求”作為行事標(biāo)準(zhǔn)，這樣解決的只是“量”的問題，并不會(huì)解決“質(zhì)”的問題。其實(shí)工作中不必一味的迎合用戶，當(dāng)然也不是說直接擲地有聲的拒絕，而是扮演好需求的引導(dǎo)角色與管理角色。

1. 引導(dǎo)角色

以前曾經(jīng)接過一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)的需求，涉及一張圖表，需要看不同商品在不同地區(qū)的趨勢表現(xiàn)，比如看辦公用品在北京、上海、杭州、蘇州、南京等城市的銷售額對(duì)比，還需要看學(xué)習(xí)用品在北京、上海、杭州、蘇州、南京等城市的銷售額對(duì)比，等等。

我其實(shí)做的是篩選器上篩選不同商品來看城市對(duì)比即可，但是這位大領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)習(xí)慣了以前的做法，就是相同的圖表一直平鋪排列下去，需要一直上下滾動(dòng)來看。

我的直屬領(lǐng)導(dǎo)說，篩選的方式自然是很便捷的，只是還沒習(xí)慣，也不必非要按照他以前的方法來做，你可以先嘗試著去引導(dǎo)他，講解下這種方式有什么便捷性。

這是個(gè)小例子。

還有個(gè)例子是，有需求方需要的是明細(xì)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量上百萬，以表格形式展示出來供他們下載即可。用戶是這么需求的。

但是作為分析，需要進(jìn)一步考慮，為什么需求方要把BI當(dāng)作一個(gè)下載數(shù)據(jù)的平臺(tái)，而不是直接看數(shù)據(jù)的平臺(tái)？在需求溝通的階段，其實(shí)就要了解清楚需求方下載下來的目的？是BI看著不方便？還是用著不習(xí)慣？

如果說需求方下載下來之后需要進(jìn)一步在excel上做數(shù)透、函數(shù)等處理，是不是可以引導(dǎo)需求方直接在BI上實(shí)現(xiàn)即可。因?yàn)槊骷?xì)數(shù)據(jù)的量一般不會(huì)小，經(jīng)常跑明細(xì)任務(wù)給平臺(tái)自身也帶來了很大的壓力，需求方的數(shù)據(jù)處理時(shí)間也增加不少。

所以，其實(shí)有時(shí)候也沒必要非要被需求方牽著鼻子走。如果是個(gè)雙贏的局面，不如加以合理的引導(dǎo)。

2. 協(xié)調(diào)角色

如果正在按部就班的處理著需求，突然插進(jìn)來一個(gè)需求怎么辦？工作中都會(huì)有這種情況。

需求方會(huì)說“我這個(gè)需求很簡單，你先處理下吧” “我這個(gè)需求很緊急，大佬們都在盯著呢，麻煩你優(yōu)先處理” “我這個(gè)需求10分鐘之內(nèi)就要出結(jié)果” “別人都能立即搞定，為什么你要明天才可以？”等。

（1）自己協(xié)調(diào)

如果手中需求的優(yōu)先級(jí)已經(jīng)跟各需求方確認(rèn)好，穿插需求先考慮到會(huì)不會(huì)打亂其他需求。

如果好幾個(gè)需求都喊著緊急，先緊急做影響面廣的。其他的直接表明態(tài)度需要適當(dāng)延后即可，但是最好可以給到一個(gè)具體的延后排期給需求方，溝通確認(rèn)延期后的時(shí)間需求方可以認(rèn)可，而不是直接一句“沒時(shí)間”就完事了哈。

（2）適當(dāng)求助

優(yōu)先級(jí)如果自己不能做主，或者自己協(xié)調(diào)的時(shí)間需求方不認(rèn)可，也可以適當(dāng)求助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，共同商討下手中需求的優(yōu)先級(jí)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)更多考慮的因素會(huì)多些。

四、?沉淀需求文檔

其實(shí)需求要梳理的內(nèi)容基本上都在需求確認(rèn)環(huán)節(jié)都確認(rèn)清楚了。需求確認(rèn)和需求梳理并沒有嚴(yán)格的前后關(guān)系，可以同步進(jìn)行。

只需要將口頭溝通、會(huì)議溝通等全部沉淀成需求文檔，一般來說包括以下內(nèi)容：

1. 需求背景；
2. 需求描述；
3. 指標(biāo)口徑及數(shù)據(jù)維度；
4. 人員配置及執(zhí)行計(jì)劃。

需求文檔沉淀完畢之后，還需與需求方再過一下。若需求后續(xù)有更改，也需要將需求更改時(shí)間標(biāo)明上去，便于回溯。

以前我接需求特別不愛沉淀文檔，覺得浪費(fèi)時(shí)間，就直接開干。過了一段時(shí)間后，會(huì)出現(xiàn)：

• 需求方說當(dāng)初討論的明明不是這樣的；
• 有使用方問指標(biāo)口徑為什么這么定呢；
• 其他人問這個(gè)需求為了解決什么問題；
• ……

能完整的將以前的需求討論細(xì)節(jié)講出來嗎？甚至忘記也不好說。所以，沉淀很重要。如果需求確實(shí)緊急，也可以先開干，后續(xù)再抽空將需求整理出來。

做好需求梳理的沉淀，還有一個(gè)好處是，會(huì)讓你想的更多更細(xì)，比起直接開干更可能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)些問題。

作者：Janie Liu；公眾號(hào)：溜溜筆記說

本文由 @溜溜筆記說 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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