編輯導語：做任何工作前，我們都會有一個工作指標?？梢?，指標如此重要，那么，如何搭建指標提醒進行量化呢？本文給了一個詳細的介紹，感興趣的童鞋來看看啦！

在服務客戶的過程中，我們發現大家都很關心的問題是：我應該看什么指標，該怎么分析？基于此，今天將為大家分享指標體系的應用與搭建。

你可能會好奇：為什么把“應用”放在“搭建”的前面？其實這里我想說明的是指標體系是為了應用到實際業務中產生的，幫助業務目標的達成和業績增長。在日常工作中，我們常常需要回答這樣的問題：

• 老板關注的某條業務線的數據表現如何？
• 新上線的產品功能表現如何，是否受用戶歡迎？
• 運營和營銷同學關注的活動效果如何？
• 市場投放效果如何？

在回答這些問題時，我們可以通過搭建指標進行量化，一個好的指標體系不僅可以量化事情做得好與壞，還可以指引我們如何把指標變得更好。

一、指標體系的介紹

先了解什么是指標及指標體系。

比如，衡量一個公司每個月能不能掙錢，可以用利潤評估；一個商場每個月顧客多不多，可以用客流量評估；一個網頁有多少人來了就走了，可以用跳出率評估……其中的“利潤”“客流量”“跳出率”就是指標，它是評估業務目標表現或效果的量化參數，最直觀的作用就是將業務量化。

除了總利潤，我們還想進一步知道不同分公司的利潤分布，哪個模塊帶來的利潤更多，那么這時我們會把“利潤”按照不同的維度拆解，這里涉及到的概念是“維度”，維度指的是分析量化指標的多個拆分角度，它是影響指標的關鍵變量。

那什么是指標體系？先來看什么是體系？體系泛指一定范圍內同類事物按照一定的順序或內在聯系而組成的整體。指標體系也一樣，指的是不同指標按照一定的順序及內部聯系而組成的整體。此外，在指標體系中，除了以應用為出發點搭建，還會加入使用指南，說明指標到底怎么用才能給業務帶來增長。

為什么我們要搭建指標體系？總結起來主要是兩點——目標管理和目標經營，即通過指標體系，可以把公司每個業務環節量化和透明化，方便了解目標與現狀之間的差距，以及如何通過這些信息驅動業務的發展，達成組織目標。具體來說，主要作用有四點：

第一，統一公司口徑。同一個指標在不同部門的口徑定義是不一樣的，如果每個部門各說各話，會產生誤差從而影響效率。統一口徑可以避免定義模糊和邏輯混亂，從而影響業務開展和數據質量。

第二，提升組織效率。指標體系可以幫助策略落地執行，及時反饋并評估策略和動作執行情況，還可以明確組織和部門的經營目標，讓整體組織朝著同一個方向前進。

第三，了解業務現狀。指標可以量化業務情況，清楚了解業務現狀，定位問題及改善方向。

第四，科學決策業務。一個相對全面的數據指標體系，可以讓管理層從數據層面對公司的發展有一個比較客觀的認識，讓每一次決策都有足夠的證據支撐。

那么如何判斷什么是一個好的指標體系呢？我們一般把好的指標體系分為四個層次：

第一層最簡單，即可以描述現狀，如果連現狀都無法描述的話，它就不算一個指標體系。

第二層分析現狀，即知道現在指標或者業務因素哪里出了問題，幫助對業務變化歸因及進行定位。

第三層預測未來，即能夠幫助我們對業務未來做一些假設分析，制定策略，比如如何做才能讓不好的指標變好，可以提出一些假設去預測未來。

第四層是改善未來，即能夠幫助業務調整戰略、策略，改善執行動作。比如基于過往的洞察，發展原來的策略在實際表現還不錯，未來就可以朝著這個方向發展和努力。

二、如何搭建指標體系

介紹完概念，接下來我們看看如何搭建指標體系，總的原則是以終為始，從應用到搭建，那該如何實操呢？

很多公司都有自己的一套指標體系，但大都沒有用起來，比如梳理了這么多指標，在做活動的時候不知道該看哪個？這些指標的變化該怎么分析原因也不清楚？指標下降了怎么辦也不了解。為了避免這些情況的發生，在搭建指標體系時，要從業務出發，結合具體業務，解決業務問題的角度進行搭建。

1. 明確企業的第一目標

以一個具體案例來說，比如某電商公司，已經完成前期基礎獲客階段，日活（DAU）50萬，用戶總量千萬，私域用戶 500 萬，當前業務面臨新用戶增速放緩，主要目標是營收同比翻倍。

針對公司“營收同比翻倍”的目標，需要確定公司未來一年到底該怎么走，需要先選取公司的第一目標，那如何選取公司的第一目標呢？主要考慮三個維度：

第一是產品定位和核心價值，即解決用戶的核心需求是什么？解決方式和核心轉化路徑是什么？盈利模式及當前痛點是什么？

第二是行業目前發展階段，大致分為新興期、成熟期、飽和期，不同時期的重點指標也不同。

第三是產品階段，主要分為需求驗證期、快速發展期、跨越鴻溝的穩定期、穩定期、沒落期等。

在剛才提到的例子中，這家電商公司的核心價值是讓用戶購買商品，當前行業的發展屬于成熟期，產品階段也處于成熟階段，綜合來看，第一目標是營收型指標，“營收同比翻倍”對應的第一目標是 GMV。

2. 第一目標拆到各部門

公司的第一指標確定了，那如何把它拆解到各個部門呢？這是大家比較關心的一個問題。其實第一目標的拆解可以用乘法和加法。公司的第一指標定下來了，我們怎么把它拆解到各個部門？

GMV = 購買人數 * 客單價= 訪問人數 * 購買轉化 * 筆單價 * 復購率=（新增用戶 + 活躍老用戶）* 商品詳情頁觸達率 * 購買轉化 * 筆單價 * 復購率

我們會發現指標拆解是用乘法和加法變成了一道數學運算題，但指標拆解有著具體的拆解邏輯：

• 符合整個業務的主流程
• 對上級指標有充分解釋力、貢獻度、影響力，不能是無關的指標
• 存在優化的可能性，意味著成本和能力可控
• 足夠重要，而且精力允許

3. 聚焦業務場景，制定策略

當完成第一目標 GMV 拆解后，再把每個模塊的內容分解到每個部門，比如基于今年的第一目標，運營總監的目標是消費活躍用戶數達到 500 萬；產品總監的目標是用戶轉化率提升 50%；市場總監的目標是新增用戶增加 1000 萬。

各部門收到拆解目標后，需要思考該怎么去實現？這時就需要考慮我們經營的主體是誰？要對誰做動作？把經營主體的用戶旅程梳理出來，看目前處于哪個階段，去年表現如何？今年如何做？當把用戶旅程梳理出來后，可以大概明確今年的策略是什么。再往下拆分，比如基于今年的策略，需要什么具體動作呢？在把策略變成具體執行動作時，要知道所面對的主體用戶都有哪些動作，因此要知道具體的用戶行為，根據用戶行為確定具體的節點和觸點，加以影響和改變。

4. 指標體系樹

如果每個部門梳理用戶旅程和用戶行為之后自說自話，那對整個公司來說也不是很“健康”，因此統一口徑很有必要。

我們要在公司搭建一個指標體系樹，其中樹干部分包含企業的第一目標，方便讓所有人知道公司要朝著哪個方向發展和努力；還包含主體旅程的拆解，主要作用是明確目標、統一口徑以及通過說明書給每個部門提供參考和依據。

沿著主體往外擴散，每個部門在主體中負責不同的部分，有不同的側重點，比如市場需要重點關注拉新，運營中心關注老用戶的活躍和轉化等，每個部門的內容構成了指標樹的枝干，樹干和樹枝共同構成了整個指標體系樹。

（1）樹干——主體旅程的拆解

在對主體旅程進行拆解前，需要明確公司的第一目標是什么？第一目標明確了之后，再把主體旅程進行拆解，每個階段會有細分的行為和動作拆解。

這里要說明的是，我們所要拆解的“主體旅程”中的主體指的是那些在企業中核心運營的用戶，他們是運營的重點。此外，在公司運營的不同階段，核心重點也會不同，核心重點階段下的行為拆解要更細致，從而更全面地輔助公司的發展。

如果第一目標是 GMV，可以將用戶生命旅程拆解為流量、活躍、轉化、復購、推薦/分享，其次在運營主體行為細化的拆解上要足夠細致，因為要做到說明書的標準，方便給其他各部門作參照，因此需要把每個行為下面的指標進行拆分說明，這個口徑將指導全公司的口徑，所有部門以此為準。

在整個主干旅程要有專人管理和維護，避免其他人修改口徑或改動里面的內容，另外要及時同步到每個部門。

同樣還可以按照這個邏輯拆解商家的旅程，將第一目標明確出來，進而拆解用戶旅程和細化行為，并把每項指標進行細分，作為一份指標說明書進行應用。

（2）樹枝——業務部門目標完成流程

樹枝部分，即各業務部門如何根據目標完成指標梳理。

比如運營中心的目標是活躍消費會員數 500 萬，基于這個目標他看到指標說明書和用戶旅程后，分析今年的新用戶拉新比較困難，需要在老用戶留存和轉化經營上下功夫，有了這樣的運營策略，接下來就要往這個方面執行和優化?；诖蟮挠脩暨\營策略，運營總監再將這個戰略變成一個個可執行的動作分配到每個小組。

此外，需要在落地動作上進行指標拆解，基于落地動作的目標和方向開展具體方法的分析。有了動作，有了指標，有了結論，才能判斷某次活動到底做得好不好，再基于結果進行迭代優化，形成運營閉環。

1）運營部門策略及業務制訂

接下來我們具體實操一下。比如運營部門今年的目標是消費活躍數達到 500 萬，如何定義消費活躍呢？對應的要求是每季度都有消費。

在整個用戶旅程拆解時，運營總監發現今年主要能做的事情是活躍、復購以及部分新用戶的轉化。這個就是整個部門的運營主基調，意味著今年的核心資源將會放在這些板塊。

根據運營的主基調確定對應的運營策略——提升已有用戶的活躍度、提升用戶轉化。依照這些運營策略，再把不同的運營動作拆分到每個小組上，比如有的小組負責私域觸達、有的小組負責內容營銷、有的小組負責周期性商品觸達、有的小組負責偏好商品推薦等。

2）執行動作效果反饋與評估

下面我們選取社群/朋友圈/短信/私聊等私域觸達的運營動作為案例，看看該如何拆解指標。

我們所要看的具體動作是在社群/朋友圈/短信/私聊等私域平臺進行優惠券的觸達，從而完成用戶活躍和用券消費。下一步就要基于目標找到核心節點，拆解用戶旅程，看給用戶觸達優惠券時都會有哪些步驟和流程，動作拆分要足夠細。

根據用戶活躍和轉化的目標，要評估這個活動做得好不好？首先要看這個活動到底吸引來多少人（啟動人數、啟動次數），有多少人進行轉化（支付訂單人數、支付訂單次數、支付訂單金額、整體轉化率），這些就是結果數據。此外，因為這次觸達是通過優惠券的方式，同時我們也需要知道優惠券發的到底好不好，有沒有真正觸動顧客，這些就是“優惠券”相關的數據。

除了“啟動”“支付訂單”“領券”三個環節的指標，可以具體評估活動效果好不好，那其他環節的指標內容有什么作用呢？他們的作用在于當支付結果異?；虮憩F不佳時，可以具體去看到底哪個環節出了問題，是沒有點擊按鈕，還是提交訂單時受阻，這些環節的指標有利于準確定位原因。

這就是為什么在整個用戶旅程中，既要有結果指標，還要有過程指標。結果指標是幫助我們直接判斷效果好不好，而過程指標則可以在指標出現問題時能夠精確定位到原因。

每個環節的指標具體如何拆解？其實也比較簡單，大家可以看到每個環節的度量指標一般包括各個模塊的絕對值，即人數、次數；還有這個模塊到下個模塊的轉化率。此外，我們也可以去公司業務主干的說明書里找一找，哪些指標可以放到對應的流程中。

除了指標本身外，還有一個非常重要的就是維度，即可變因素。比如在進行活動頁面推廣展示時，可能投在不同渠道——微信、朋友圈、短信等，想知道哪個渠道表現更好，就可以按照“渠道”維度查看具體表現情況。

總結來說，我們想要快速搭建一個指標體系需要三步：

1. 梳理用戶行為流程
2. 列出每個流程下的度量指標（絕對值和轉化率；看總部說明書）
3. 列出可能會影響結果的可變因素——維度

3）基于目標和指標調整方向

那有了指標體系，該如何具體使用加以分析呢？首先，在使用時，我們要知道具體運營動作的目的是什么？如果我們的目標是提升已有用戶活躍度，那我們最關注的就是優惠券觸達是否吸引到了用戶？如果沒有吸引到用戶，是哪里出了問題？是所有內容都沒有被吸引，還是某個內容出了問題？這時就可以從不同維度查看，比如渠道、推廣文案、優惠券力度等，看到底是哪個維度出了問題，不斷調整維度優化，找到幾個維度組合表現最好的運營模式。

總結起來，就是根據最關注的目標往前推可能影響它的主要因素，進行逐步排查，分析到底是哪里出了問題，再進行調整和優化。

同樣地，在“提升用戶轉化”這個目標的分析上也是如此，公司的整體轉化率實際上是由每一步的轉化率構成的。首先需要找到轉化率不如預期的環節，當某一步的轉化率較低時，需要具體分析到底是什么影響了這一步的轉化率，要考慮這步之前的可變因素都有哪些，比如商品、券面值、券文案、推廣按鈕位置等，比較可變因素與平均轉化率，看看到底哪個維度影響了轉化。

整體的分析邏輯是通過數據洞察發現用戶旅程中表現的低點，往前推它的可變因素哪些，逐步排查是哪些因素影響了數據表現。這就是神策分析師日常幫助大家分析問題時的具體思路。神策分析師會把客戶的用戶旅程拆分的很細致，比如提交訂單與支付訂單中間還有很多步驟，比如有沒有點擊優惠券、有沒有點擊加購或換購、有沒有點擊湊單等，我們會把整個旅程拆分擴散的很詳細，直到定位出問題為止。

因此，在整個分析過程中，用戶旅程的拆解非常重要，如果大家分析時沒有頭緒，一定要先拆解用戶行為和旅程，通過羅列指標和維度，分析思路就會自然而然地顯現。

在此附上運營、產品、市場部門基于實際業務的指標體系分析圖：

（3）指標體系樹：度量為基礎，業務為應用

總結來說，指標體系樹包含樹干和樹枝。樹干的作用是統一口徑，給各業務部門做參照。在搭建時先要明確第一目標和主體旅程，再細分每段旅程下用戶的具體行為，參照行為列出每個指標和維度。樹枝即各個業務部門的分支，每個業務部門需要把核心旅程拆解，看看都有哪些可變因素，該如何去影響和改變它。

你可能會問：是不是每個業務都要一次性量化為地圖？其實不是，一個好的指標體系會隨著業務實踐的深入及認識的提高，逐步補充完善出來的，并非起初就完美設計出來的。

那什么樣的指標體系要第一次就量化成地圖呢？我們基于落地頻次和重要程度做了一個坐標系。比如這個活動對整個部門特別重要，且每天或每周都要面向客戶，這樣的活動就需要優先被量化成地圖。而且量化成地圖的內容其實沒有很多，我們最好按照活動類別去量化，而不是每一次具體的動作，比如不管是文案還是內容的改變，本質上都是優惠券的發放活動。

三、指標體系的落地形式

指標體系搭建好了之后，該如何落地應用？公司里每個角色落地時的重點和形式有所不同，我們把指標體系落地分為三個層級——管理層、策略層、執行層。

管理層最關注的是戰略視角，他需要管理第一目標，把目標拆解到各個部門，因此他會比較關注各個業務部門和公司整體大盤的完成情況；策略層（通常指總監級別等）會比較關注自己所在部門業務完成情況以及部門的目標完成情況；執行層日常則要完成每一項任務，保證個人目標或業務目標能夠達標。

1. 管理層指標體系落地形式

針對管理層的戰略視角，落地時主要關注核心數據看板/報表推送、KPI 管理。

核心數據包括公司總體目標、目標與現狀的差距、基本盤數據、核心業務部門的核心指標數據等。如果包含核心數據的報表只是放在大屏幕或是郵件里，它的效果是有限的。而如果每天定時給公司管理層推送一條消息，則會更有效。因此報表不僅要搭建完善，更重要的是通過最簡單便捷的方式推送到每個使用人的手里以實現真正的使用。

此外，指標體系和 KPI 管理結合，把體系中策略目標體現到具體的 KPI 制定中，達成高效組織管理。

2. 策略層指標體系落地形式

KPI 管理：KPI 的管理，實際上是把整個公司部門的策略拆分成每個小組的運營動作，再通過每個小組成員的目標達成推動完成整個部門的業績。這時看板不僅要包括公司整體情況，還要有部門目標完成情況及每個小組的結果情況。

細分層級的看板：整個看板的邏輯是總分結構，數據顆粒度要從上往下拆分，關注業務的主要過程和結果指標，可以幫助策略的制定和調優。

指標預警：對于核心部門重要指標的預警也很關鍵，預警的作用在于可以更快地改變現狀。當數據出現異常和波動時，可以快速做出反應。

復盤：每次做業務復盤時，需要對策略目標、當前現狀、現狀和目標之間的差距等進行梳理，確定未來要做的行動。當把業務旅程和指標梳理出來后，很容易定位出問題，因此復盤報告也會變得簡單起來。

3. 執行層指標體系落地形式

預警重要指標：執行層最重要的是要完成好每一次任務，除了重要指標預警之外，還要知道到底是哪里出了問題，哪些是異常用戶，哪些是異常維度，神策可以提供指標預警和分析功能。

實時數據看板：執行層面向業務細節，關注過程指標，通過過程指標的實時表現情況，了解業務進行情況，指導業務動作優化。

從管理層到執行層，每層數據的時間顆粒度都會從下往上遞增，比如管理層會看月度和季度數據、總監級別會看周報、執行層則需要看日報，甚至大促時需要看小時級或分鐘級等。

復盤：執行層也需要復盤，對業務目標、當前現狀、問題原因及未來行動進行整體復盤。

總之，指標體系搭建的目的是為了更好的進行目標管理，以及在目標管理過程中如何通過指標體系及科學方法更好地達成目標。

四、指標體系的迭代管理

剛才提到，指標體系的搭建不是一蹴而就的，而需要在管理過程中不斷迭代和優化。當業務運營中有新的場景產生、當發現指標落地后與實際場景不適配、當使用過程中指標數據出現偏差時，都需要進行調整和迭代。

當一家公司搭建一套指標體系時，還需要做什么？神策為大家梳理并描繪了指標搭建落地的全景圖，包括事情、人員及組織協作等重要方面。

1. 搭建落地要做的事情

在搭建指標體系時，首先要做的事情是明確目標，即我們確實要做這件事情；其次要進行業務調研和梳理，全面梳理業務后，指標就很容易搭建起來；接下來需要分別進行核心用戶主體指標梳理、關鍵業務類指標梳理、指標迭代體系、指標落地方式搭建及指標落地應用培訓等。

2. 搭建落地所需人員

在搭建落地人員上，需要有梳理場景業務的專家，他要懂公司的業務，把主干業務分析清楚；還需要管理指標的專業人員，比如指標樹樹干的內容將作為說明書統一口徑，說明書的內容需要經過嚴格審核及全公司同步，因此指標體系中的把控者就非常關鍵。

此外，還需要有搭建落地系統的產品技術團隊。最后，當指標搭建好后，需要一個有分析能力的業務增長團隊，后續就能知道哪里可以進行優化和調整。有了業務增長團隊，就好比給業務插上了翅膀。

3. 團隊組織的協作方式

在團隊組織的協作方式上，首先要“名分”到位，指標體系搭建需要得到高層的認可和戰略重視。我們常說數據落地是 CEO 工程，說的就是這個意思。

其次，責任到位，也就是每一個環節都要落實到人，要有目標有要求。

第三，流程到位，每一個流程如何迭代及流轉，整個組織效率如何提升，都是流程要負責的事情。

第四，業務驅動，指標體系搭建需要從業務中衍生出來，而不是為了搭建而搭建，因此整個指標體系要從業務出發，再回歸業務。

相信大家按照上面的方法逐步梳理核心業務的流程和指標體系后，會在運營上發現新大陸。

作者：王曉曼

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