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榮耀標識經營分析是什么？為什么大廠這么重視它
編輯導語：如今toC互聯網的流量見頂，成本增高，讓原本花錢如潑水的大廠也得重視效益考核，因此經營分析提到日程上來。那么，經營分析是干啥的？要咋做才合適？作者系統分析了經營分析，一起來看看。
一、什么是經營分析
顧名思義，經營分析是對企業經營狀況進行整體的診斷分析。經營分析并不是什么新事物，在國企或大型傳統企業，比如銀行、運營商、地產公司非常流行，有著十幾年經驗積累。
在整個數據分析體系里，經營分析是最頂層的分析，它主要解決兩個宏觀問題：企業整體經營狀況是否達成預期？企業的主要經營手段是否奏效？再細節的分析，則交給相應部門，做專題分析（如下圖）。
可能有同學會好奇，這和我們平時做的分析報告有啥區別？
二、經營分析 VS 業務分析
經營分析最初的目的，就是為了解決業務和財務兩張皮，工作和預算對不上的問題。所以一般企業里開經營分析會，都是主要業務部門、財務部門、戰略發展部/總辦（協調部門）三方在場，共同審視經營情況。
之所以這么做，是因為業務自己做的分析，一般傾向于夸大效益，低估成本。
常見的做法，包括：
- 計算“自然增長率”“搞ABtest”，結果把自然增長率算成負數，B組搞成負數，這樣顯得A組效果更好，然而實際上整體業務量并沒有明顯變化。
- 講“用戶滿意度”“心智占有率”，然后用抽樣調研數據證明有效，可整體業務量并沒有明顯變化。
- 上大促，搞類似雙十一超大力度促銷，這次整體業務量有變化了，可考核ROI的時候，只算活動投入，宣傳費用，運營成本，供應鏈成本，員工成本全部不算……自己效益非常好，可公司整體看投入產出比是下降的……
- 至于產品開發、產品改變、品牌宣傳等成本，更是常常被忽視?？己丝冃В侵豢己朔秦攧罩笜耍ū热缭诰€時長、點擊率）至于創造多少收入，想都沒想過。
這些做法非常普遍。單獨來看，每一個都有道理，每個子項目都是“盈利的”“有戰略意義的”“ROI向好的”可打包起來，就是整個公司成本超支，經營目標難以達成。
可能有的同學會問：那財務不是會算成本嗎，讓財務算不就好了？
三、經營分析 VS 財務分析
實際上，財務出的標準報表，受到國家《會計準則》的限制，更多是滿足合規要求，而不是經營需求。其科目設置、計算方式均和實際業務有差異。直觀的反映，就是業務部門“看不懂”，更沒法利用。
進一步看，財務三大表（資產負債表、利潤表、現金流表）都是結果數據，沒有考慮業務轉化流程，沒有業務分類標簽，因此只能看到賺錢賠錢，看不到哪個環節導致問題，因此診斷能力很弱。
加之，很多公司財務系統和業務系統沒有打通。采購申請，報銷都是基于業務申請單。而業務申請單又不一定和實際發生的動作一一對應，甚至有業務人員為了省事，隨意合并/拆分申請單，挪用申請資源，這些都導致了底層的數據混亂，無法一體化分析。
所以想做好經營分析，必須業務和財務部門坐下來，通盤考慮。
那么，要關注哪些要點呢？
四、經營分析四大要點
要點一：業務分類。
每一個業務，要講清楚自己工作與營收指標關系，常見的有五大類，可以參考（如下圖）
要點二：整體布局。
整體布局關注三個方面。
1. 定經營目標
注意！定經營目標，不是銷售分豬肉，你1個億，我5個億，然后拉上橫幅照死里干。經營分析定目標，需要考慮長期規劃，需要預留前期研發設計、生產線改良、MVP測試的時間，關注的是長期走勢。當然，根據業務不同，“長期”的范圍是不一樣的，但需要考慮：某些時間內以基建為主，某些時間內以沖量為主（如下圖）。
2. 清晰驅動力
達成目標有很多種模式（如下圖），到底通過哪種模式達成目標，是需要提前思考清楚的。清晰驅動力，不但便于下級部門制定具體戰術，而且在給非銷售部門分配任務、規劃預算的時候，驅動力定位是其拿錢的依據。
3. 分階段任務
為了讓整體布局落地，還需要把宏觀的目標，拆分為階段性目標。這里有“一縱一橫”的拆解方法（如下圖）。
經營分析，一定是自上而下，從目標出發，推導具體行動。因此整體布局非常重要。有了清晰目標，才有清晰的打法。有些公司試圖用戰術的努力，掩蓋戰略的懶惰，總是催著下邊人“算清楚效益”，可整體布局看不見、摸不著。這時候算的數越多，腦子越混亂，
要點三：數據打通。
傳統中五碼合一要求：預算編碼、項目編碼、商品編碼、獎勵資源編碼、用戶ID、五個代碼要全部關聯起來，每一筆錢，出自哪個項目（注意是業務上的項目，不是財務科目）用到哪個地方，要標識清楚。
這個限制主要是針對營銷/品牌部門，這倆部門項目式費用最多，使用形式最眼花繚亂，其中渾水摸魚機會也最多。因此可以分類控制（如下圖）。
要點四：執行監控。
有了清晰的目標和任務分工，監控就容易做了，后續可按工作節點，查看每個部門是否完成任務。與一般分析不同，經營分析會特別關注外部環境與競品，優先剔除外部影響。
五、小結
互聯網行業之前習慣了大干快上、燒錢換流量，經營過于粗放，在這兩年流量見頂的時候，才開始考慮運作經營分析體系。其實這一套方法，在很多大型國企、銀行已經運轉了很多年，能規范地管理內部運作體系。
但是也得看到不足之處，就是：
- 太過強調經營目標，會削弱創新精神/進取心。
- 太過強調自下而上，會導致下級喪失主動性。
- 太過強力監控進度，會導致下級粗暴地一刀切。
這種唯KPI論的風氣，其實很惹人討厭。至于某些大企業，經營分析報告開頭要花3頁講我分公司如何擁護上級領導精神，這個被詬病更廣，更不在話下。
當然有些同學還是會疑惑：
如果目標用戶有重疊，效益咋核算？
如果不能做ABtest，咋證明效益?
真的每個項目都得分攤經營成本?
如果大家感興趣的話，記得在本篇右下角點個在看，下一篇我們來分享具體操作細節，敬請期待哦。
#專欄作家#
接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯網，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富數據相關經驗。
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題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
做好分析對比，在一定程度上會不會提高工作效率。