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編輯導(dǎo)語：在做數(shù)據(jù)分析時，不少人都無法深入數(shù)據(jù)，洞察到數(shù)據(jù)背后的價值所在，所做的僅僅是描述性分析。那么，如何才能建立深入且有價值的數(shù)據(jù)分析維度？本篇文章里，作者對如何打破描述性分析的困境做了解讀，一起來看。

經(jīng)常有同學抱怨：感覺平時做的都是描述性統(tǒng)計，同比、環(huán)比，深入的數(shù)據(jù)分析到底怎么做？今天系統(tǒng)地講解一下。話不多說，直接上干貨。

一、常見的描述性統(tǒng)計

舉個簡單的例子，讓分析：為啥業(yè)績下降了。很多同學的做法，就是拿本月和上月做對比，然后分產(chǎn)品、地區(qū)、分公司等維度做交叉。最后發(fā)現(xiàn)：A產(chǎn)品業(yè)績下降10%，B產(chǎn)品下降6%……再多做一步，可能算個整體下降5%，然后把各個產(chǎn)品下降超過5%的標紅。這就算做完分析了。

這么做當然不深入！這樣做有三宗罪：

一來，沒有發(fā)現(xiàn)問題重點。經(jīng)常幾個維度都在下降，哪個是重點？？？

二來，沒有解答業(yè)務(wù)的問題。下降5%只是個數(shù)字，業(yè)務(wù)的問題是：到底是我的產(chǎn)品不行、還是渠道不行、還是大環(huán)境不行？？？

三來，沒有指向改進建議。我知道了A產(chǎn)品下降5%，所以呢？所以要把A換掉嗎？要再追加營銷費嗎？要做培訓嗎？統(tǒng)統(tǒng)不知道？

想破局，當然不能這么無腦就數(shù)論數(shù)，而是要從：數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)含義開始做起。

二、改進第一步：建立分析假設(shè)

真正的業(yè)務(wù)問題是：

1. 營銷力度不足；
2. 新產(chǎn)品表現(xiàn)不好；
3. 分公司管理不善。

這些才是真正的問題，并且這些問題是指向改進建議的：

1. 營銷力度不足 → 追加活動投入；
2. 新產(chǎn)品表現(xiàn)不好 → 尋找替代產(chǎn)品；
3. 分公司管理不善 → 撤換分公司經(jīng)理。

但是，這些業(yè)務(wù)問題，是不能用一個指標簡單描述，而是需要指標+標簽，進行綜合性描述。

比如營銷力度不足，至少可以拆成三個分析假設(shè)：

1. 活動形式改變（用標簽：形式A、形式B）；
2. 優(yōu)惠幅度下降（原先打八折、現(xiàn)在打九折）；
3. 覆蓋產(chǎn)品減少（原先60%產(chǎn)品參加活動，現(xiàn)在40%）。

經(jīng)過梳理，把業(yè)務(wù)問題，拆解成可以用數(shù)據(jù)指標量化的分析假設(shè)，就能做進一步分析了。

而進一步分析的重點，就是：找到足夠多的數(shù)據(jù)證據(jù)。比如這里有一條假設(shè)：營銷覆蓋產(chǎn)品減少，導(dǎo)致業(yè)績下降。那么就得看數(shù)據(jù)上，是否非活動產(chǎn)品下降很厲害，活動產(chǎn)品下降很少。類似的，每一條假設(shè)都有證據(jù)，則可以匯總一個結(jié)論：就是營銷力度不足，導(dǎo)致了業(yè)績下滑問題。

三、改進第二步：聚焦重點問題

注意，假設(shè)方向不止一個。比如我們給出“營銷力度不足”的結(jié)論以后，大家會自然反問：難道只有營銷的問題嗎？難道分公司管理沒有問題嗎？難道產(chǎn)品沒有問題嗎？

這一步，需要幫助大家清理其他假設(shè)，聚焦到核心問題上。這里有個簡單的判斷方法：哪個問題影響更大。

比如我想證明：營銷力度影響，比產(chǎn)品的影響更大。那么我要列舉的假設(shè)是：

1. 一直無活動的產(chǎn)品，前后變化不大；
2. 原本有活動，現(xiàn)在沒活動的產(chǎn)品，變化巨大；
3. 原本有活動，現(xiàn)在力度下降很大的產(chǎn)品，變化巨大；
4. 原本有活動，現(xiàn)在力度下降很小的產(chǎn)品，變化很小。

這樣有了充足的正反例子，能做實：營銷力度就是影響很大，就可以剔除產(chǎn)品的影響了。

這一步的分析，需要大量的的正反例子證據(jù)，是非常消耗精力的。要求分析人員有嚴密的邏輯梳理與大量細節(jié)數(shù)據(jù)論證。而且在這個過程中，很有可能發(fā)現(xiàn)大量的特例，讓結(jié)論很難下。比如感覺上營銷力度下降影響最大，可是有些產(chǎn)品就是很堅挺，有些分公司就是一直爛。

如果真出現(xiàn)很多特例，其實是個好事，說明：業(yè)績不是單一因素影響的。這時候需要用MECE法，把特例的邏輯關(guān)系一一梳理出來。（這里不再贅述MECE的構(gòu)建方式，有興趣的同學看以前的分享哈）。最后效果如下圖：

這個時候，作為一個分析原因的報告，已經(jīng)可以交差的七七八八了。但是還可以再多做幾步。

結(jié)論：就是營銷力度不足，導(dǎo)致了業(yè)績下滑問題。

四、改進第三步：評估未來走勢

注意：降低營銷力度，會影響業(yè)績，這個是不用分析也知道的。即使做實了這一點，很有可能還是落一句：我早知道了。反問一句：為什么明知道會有問題，還是會降低力度？很有可能是大家擔心：費用會爆表。

所以可以多做一步評估：

1. 按目前的投產(chǎn)比+投入力度，下個月還會不會降，能否守住全年目標；
2. 如果想讓業(yè)績不降，保持之前投入力度，費用會不會爆、啥時候爆。

提及預(yù)測，很多同學聞風色變，覺得很難。實際上，只要不是輸出名單的預(yù)測，都沒那么可怕。在分析問題的時候做預(yù)測，給出預(yù)計走勢，支持決策判斷即可。比如這里預(yù)計營銷費用與業(yè)績關(guān)系，完全可以用簡單的時間序列/線性回歸，給出走勢即可。可以做滾動預(yù)測/業(yè)務(wù)假設(shè)預(yù)測，用公式推導(dǎo)（如下圖）。

預(yù)測完了給預(yù)判，優(yōu)先給問題嚴重級別，再給細節(jié)。對問題級別的判斷會比細節(jié)數(shù)字更重要，比如營銷費用失控問題，可以分作：

1. 嚴重：必須馬上調(diào)整，不然超支嚴重；
2. 一般：有幾個月過渡期，還能做嘗試；
3. 輕松：不調(diào)整也能扛過去。

嚴重性的判斷是能直接指向決策的

• 嚴重：立即找對策，馬上調(diào)整；
• 一般：再嘗試幾次，總結(jié)經(jīng)驗；
• 輕松：既然調(diào)了會影響，就改回去吧。

有了方向性判斷，再看下一步執(zhí)行細節(jié)分析。

五、改進第四步：給出建議細節(jié)

有了第三步的支撐，第四步給的建議才會顯得有理有據(jù)。不至于犯“我們都決定棄船了，你還在討論怎么堵窟窿”的問題。比如第三步判斷還可以再試幾次，那就可以進一步看：

1. 挑選出對促銷不敏感的商品，砍掉補貼；
2. 挑選出低毛利的商品，直接砍掉補貼；
3. 挑選出撤出促銷后波動少的商品，逐步消減補貼；
4. 找到對價格不敏感的客群，逐步增加他們喜歡的商品，擴大其基數(shù)。

這里，這里會延伸出好幾個話題，需要每一個話題單獨做分析。比如用戶分群，可以做矩陣分析，先鎖定人群，再看其商品愛好（如下圖）：

比如商品分析，可以先核算成本，再看促銷敏感性（如下圖）：

這樣可以給出消減成本的方向，人、貨、場因素都有了，可執(zhí)行程度也很好。

六、小結(jié)

綜上過程我們發(fā)現(xiàn)：想讓分析有深入，關(guān)鍵在于組織分析邏輯。

1. 分析邏輯要直面業(yè)務(wù)問題；
2. 把業(yè)務(wù)問題轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)描述；
3. 排除小因素干擾，逐步聚焦核心問題；
4. 行動建議，建立在整體走勢預(yù)判之上；
5. 行動建議，有細節(jié)數(shù)據(jù)支持。

這樣才可以把分析越做越深，而且能積累對業(yè)務(wù)有用的結(jié)論。

在這個過程中，分析方法是相互穿插的。有常見的描述性統(tǒng)計、對比分析，也可以結(jié)合預(yù)測模型，也可以結(jié)合數(shù)據(jù)測試，判斷方法可行性。

但是整體的分析邏輯，是不受具體方法制約的，一定是現(xiàn)有大的邏輯框架，再選擇工具，才能得出有價值的結(jié)論。

而實際工作中，很多同學是卡在第一步的：不了解業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)問題，只有簡單幾個維度交叉，同比環(huán)比，自然不夠深入了。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。資深咨詢顧問，在互聯(lián)網(wǎng)，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業(yè)有豐富數(shù)據(jù)相關(guān)經(jīng)驗。

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