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以上就是五個問題的概述。我們會進行文章的連載，大家也看到了這篇文章標題為連載一，會循序漸進地告訴大家商業分析師所需要的技能、掌握的方法、工具及如何界定問題、解決問題等。文章總共會有四篇連載，大家可以持續關注。

四、以終為始——從界定問題開始

為什么第一章上來不是講分析方法，分析工具，而是講如何界定問題？

因為如果一開始你沒有很好的界定問題，你就不可能有發揮好的分析應用。

其實界定問題是一個非常關鍵的節點，適用于我們工作和生活的所有崗位。

1. 為什么要界定問題

如果我們沒有把理想搞清楚，開始去做這件事情就可以類比為開車導航沒有輸入目的一樣，到不了目的的還浪費油。

工作中我們其實常常接到了很多需求，但是對方其實并沒有明確的表達出具體的，成功標準，也就是說不知道事情做完與做好的標準。觀察很多人都是存在這樣情況：具體目標是什么問題，什么都沒有界定就開始干了，干到最后浪費很多時間，發現自己和目標偏離太遠，這個問題看起來很愚蠢，但是確實是生活中很常見的問題。

第二個問題就是現實缺失。例如說，在自定義我的問題時，沒有考慮到實際情況。

例：我的理想是明年要賺一千萬，但是假如現在我的資產是1萬 or 10萬，那么這兩種能夠得到的解決方法是大相徑庭的，假如你沒有明確資產是1萬的情況下，目標是一千萬，如果最終給出的方案和建議，那么會直接導致這件事情不切實際，甚至說建議沒法使用。

因此，界定問題，它其實是確立理想跟現實的相差的部分 ，那過程當中，其實理想缺失跟現實缺失都會導致對應的結論：答非所問 不切實際。

2. 問題界定的五大問題

界定問題常常會遇到的五個問題是什么呢？

首先第一問題不具體。舉個例子，我最常接到CEO給我的問題，說你能不能一周之內給 找一個十個億的生意的機會？這其實就就相對來講是不具體。

第二個問題：問題太泛，范圍太大，例如說他可能售賣一種藥。沒有說是哪個方向的藥，哪些藥是我們該關注，但是預計半年之后才能出產。

第三個問題：假設給你提需求的人問題已經講清楚了但是在提問題的時候，并沒有把問題背后潛在的其他角色跟相關的利益者考慮進去。

第四個問題，只看到問題表象。雖然說問題已經提出確定，但是在問題的背后，還有更大的問題值得解決。

第五個，需求都明確，但是他不愿意為需求付出成本。以上就是我在做商業分析最常見的在界定問題的五個方面。

1）問題1：問題不具體

例：

最近常遇到一個例子：我覺得xx業務表現不好，你去分析一下緣由。

這其實就是問題不太具體，舉例說它哪里不具體？首先這個業務哪里不好？是看到業務什么東西導致你覺得不好從而想要分析，那你的不好具體是指好不好？多不好，是否能量化？

分析緣由的話時間維度是多少？然后這個原因具體是什么？原因要分析到什么程度？如果說針對這個不太具體的問題，直接去做分析，那么很容易導致浪費很多精力并且跑偏。

第二個，就是我遇到一個問題：你去評估一下開一下機構該如何做？什么樣的情況下你覺得能做？什么樣的不能做？機構的種類有沒有限制。這也是問題不具體。

然后是在生活上，同事們問道：如何不工作，就能夠養活我和我父母，其實這個問題也不具體。工作是什么？喜歡的和不喜歡的都算工作，怎么樣才叫做養活父母？

2）問題2：問題太泛泛

例：

這類問題 比如說你去評估下這個行業 哪里有機會？

通常老板在提這個問題的時候，老板背后自己也看過很多的行業他一定是會有某個理由才會提出需求，所以一般的情況，你還是要去看一下老板現在 提出這個問題背后的底層邏輯。因為有時候他不會說，是需要自己去觀察和感受。

舉個例子：老板們常提出著各種問題，我剛工作沒多久的時候也會覺得老板不合理，但隨著年齡的增長，發現其實老板在他的立場，他看的東西更多眼界更廣，而且大部分老板都是有股份的，公司的生死存亡是和他們最相關的。所以其實老板們會是最焦慮的。

他其實會被迫的看到很多上游、中游、下游問題，被迫地看到很多信息。所以老板突然提出這個問題，有時候會讓你覺得很愚笨。

其實這么想是有幾個原因的：第一 你可能沒有站在他的立場去了解他。第二個有時候老板也不是很清楚，他的判斷是不是對的。

他需要有人用其他的角度來去幫助他去把這個事情判斷到位。但是還整個過程中，老板還是會有一個預期的答案。

在界定問題的過程中，如果能摸索出老板期望的回答，這樣便會更有得放矢地滿足需求的情況下超越他心中的期望。

再講一下 你找一下有沒有一個10億生意的機會？一周給我一個結論。那么你是聚焦醫美行業嗎？還是所有的行業都可以，我們沒有優勢的機會，我們看不看？你認為的機會要怎么界定？

解決方法：

針對于以上這兩個問題，我給各位推薦一個工具SMART原則（參考下圖）：

這個工具其實是一個標準。通俗來說就是運用這五個原則將問題清晰化。

這五個原則分別就是S(具體的) ：不泛泛，有聚體的范圍T(可衡量) ：能確定成功與否，并盡量確定可衡量說直白一些，就是指這件事情的成功目標與現狀，是可以衡量或是盡量可衡量。如果不能夠確定這件事情，就無法明白問題理想與現實的差距，導致無法針對問題的差距聚焦解決問題。

后果就是你解決了問題，但是領導不認 A(可采取行動) ：考量資源與限制，可能可以達到的目標R（和關鍵問題相關）：通常我們接收到的問題往往是上游領導要解決的問題下，拆分下來的某個子問題。

但我們一般在接到問題時候，不一定能夠知道 問題之后的母問題是什么。因此需要你要自己去挖出來同時你要確保這個問題和母問題的關聯性， 而且你解決這個問題后能夠間接解決母問題。

如果你不能確定這件事情 很容易就會跑偏 。甚至具體方案出來之后，而沒能滿足領導的需求。T(有時間范圍) ：有時間上的描述或是限制 因此我們把上面的問題簡單運用一下SMART原則。

首先我覺得xx業務表現不好，那可以拆分為xx業務的A指標最近一個月滑落了N%你去找一下下滑的原因。第二個，你去評估一下我們開一家機構如何做。

那么盡量去思考，我們借鑒誰的經驗？在哪個城市、區域？開的是什么機構類型？將聚焦哪個人群吧？那你覺得開一下機構怎么樣叫做成功？一個月營收千萬就可以了，還是如何？

再者，你給我找找一個10億生意的機會？可以以一周一次的頻率， 聚焦某塊，找到市場規模100億，行業增速大于行業增速的標的。當這些東西明確完的時候，我們的問題就相對簡單了。所以說針對具體，我們可以用SMART原則來具體界定問題。

此外，當接到老板需求的時候如果發現問題描述還不太具體。千萬不要先著急著開工，要先協助對方把問題搞清楚，不要自己憑想象亂給方案，否則很容易答非所問 同時這些浪費很多時間。

3）問題3：理解不一致

例：

第一個例子：CEO覺得某個團隊業績增速慢，那么團隊負責人是否覺得它慢，再者，針對于慢的原因， 這兩個人認知是一致的嗎？ 這個問題通過mcn這些外部經驗能解決嗎？那如何算是解決的問題？其實理解并不是它復雜，而是說這件事情的時候大家對理想到現實中的解決路徑認知是否一致。

第二個例子：我如何不工作養活我跟我父母？其實同理，你養活標準是你單方面制定的，還是你跟你跟父母討論過的。

因此這個問題理解不一致，不只是在工作之中 其實生活之中也很常遇到。所以怎么達成問題一致？

一定要考慮兩類的角色。

首先一類的角色是決策者，就是有權定義成功標準的人或者有權定義當前問題要往哪里走的人。如果你還沒有和他們達成一致，一部分人認為你沒有滿足需求，那么其實這整件事情你就沒有滿足需求。

這些決策人的重點是要把事干成，但是如果你沒有幫他們去考量這些眾多利益者的利益，也就是你沒有幫助他把這件事情很好地落實下去。所以一定要把決策者里面的意見考慮進去。

再者就是相關利益者，往往不是一個人，而是一群人。就是決策者拍板之后，具體執行這件事情的人。如果你沒有和他們達成一致，這件事情就算可預測的結果很好，他們可能會影響目標結果的落地執行。

這就是延申了一個有趣的話題，當問題涉及三個人以上時：

例：

利益相關者和決策人看起來是兩個人， 但是實際上問題會更復雜。比如說在處理一個問題，除了CEO，其實還有他底下的三個經理總共78個人，甚至財務都會包含在內。

因此實際的場景就是：當你要去鑒定這一塊的問題的時候 你會發現每個人講的東西都不一樣，那你會遭遇到每個人的觀點事實、情況，那你該怎么辦？

解決方法：

這個方法不一定是最好的 但是對我來說目前用過最好用的，就是透過金字塔結構進行歸納總結。

那整個過程大概分成三部分：首先你得盡可能收集各方的觀點事實，并且確保內容是不是符合上面講的SMART原則。

再來你快速的使用邏輯圖梳理邏輯關系 你可以在腦袋里也可以借助工具。最后把真正的影響決策的兩個人進行開會商討，透過優先級開盡可能達成一致：哪些東西是重要的，哪些東西是不重要的。哪些東西是分析的重點。

例：XX業務業績不提升，并開始收集事實，并歸納總結。

首先收集事實的六個要點：第一聚焦的問題：業績不升。2345是整個收集過程需要嚴格關注的點：先看向上走向下走，檢查節點是否完整，不斷地檢查整體結構。

怎么開始動手執行呢？

業績不上升的過程，先問他什么原因。和決策者和利益相關者進行觀點碰撞。

1. 發現供應鏈沒有優勢；
2. 為什么覺得供應鏈沒有優勢，因為接貨少，比別人貴；
3. 供應鏈沒優勢所以會導致什么？用戶不滿。還有什么？用戶沒粘性。沒粘性會導致什么呢？互動少，用戶運營弱。最后再檢查節點，窮舉嗎；
4. 逐步地去把所有決策者和利益相關者的邏輯、講到的事實，都把他們進行結構化，再逐一地研究。

整個主體大概如上，當然這些問題并不是問一個人就可以得到全部的結果的，他是問過很多人才能得到的回答。

這只是第一第二部分的過程。此外，如果說比較熟練的情況下，整個過程其實你自己在腦中模擬，筆者當時也是練習了30到40遍之后才熟悉的。反正整個理解現實和理想，硬功夫，臟活累活是省不了的。

梳理完畢，來給各位描述一下打仗的過程有時候老板提出了問題，之后就和老板進行一對一的問題界定，然后開始發現在和其他相關利益者和老板的理解不一致，就開始去進行收集事實，再進行問題界定。之后開一個會去做排序和投票，在真正達成一致之后，重新修改問題。

問題界定，再和老板達成一致，最后因為是全部保持一致了。所以大家就有辦法集中精力聚焦某一個問題去解決，在做一個商業分析case時，會花大概20%到30%甚至40%的時間去做問題界定。

往往你如果服務的是CEO，在問題界定完拆分完后，會有很多人來協助你去把問題回答完。但是往往問題界定，定義問題，幫助大家達成一致方面，其實反而沒有很多人能夠做好。

4）問題4：只看問題表象

例：

再來進入到界定問題的第四個問題：只看到問題表象。

舉個例子：在剛剛開始做分析的時候第一個問題，“你去看一下XX指標如何”。

思考：這個問題其實大多人應該都能回答，但是要確定的是看這個指標的目的到底是什么？要確定什么問題？這問題是什么東西導致的問題？看指標是解決問題還是問題背后的問題？那如果是問題背后的問題，看這個指標是不是合適？這是第一種淺層次的表象。

第二種表象的，例如：客服的問題積壓的非常嚴重你去研究一下如何解決？

思考：積壓嚴重可以從效率來解決，也可以從問題的爆發的源頭來解決，哪一個價值更大？如果說你提問的是一個客服的經理，提出來的解決方案大多是都是提升效率類的，但是你如果問的是客戶經理上的老板，那么他們可能更關心的是你如何去降低問題發生的頻率。因為通常客服發生的問題，通常是各種流程導致的問題。

《人人都是產品經理》這本書里面的案例：我想吃豚骨拉面，因為你想吃拉面還是因為你餓。那么你餓能不能給你更低的方案？大概就是這么一個理解的過程。

解決方法：

我們如何理解老板背后的理想和他在想什么，也就是五WHY法。五WHY法使用起來就是三個要訣：就是不斷地問，根據他的回答去把他的元素進行拆分，真的不行就單獨地提問。

舉個例子，比如說，我想吃肯德基，你為啥想吃肯德基，因為我餓。包子不行嗎？給他一個替代方法，如果他行，那可能提供一個節省成本的方案，如果他不行，你可能需要再給他其他方法。

那他可能說：我要吃炸雞，接著你就會發現這里面其實有兩個約束：炸和雞。

那首先你開始問一下是炸還是雞，炸豬排呢，其實也可以，在整個過程當中，如果包子可以，你就用低成本的方案解決， 如果你發現了這個用戶是炸的需求，你可以找到用戶深層的需求，那你就會有更多種低成本的替代方案。

了解深層需求的三個好處：

1. 我們需要解決需求而非要求；
2. 可能找到成本更低的方案；
3. 解決深層需求可以滿足更多人，價值更大。

舉個例子：在做業務經理的時候，最常遇到的問題是：某塊業務能不能做，我們思考聊聊。

其實這個問題的背后，它有好幾種可能性，首先第一個：它可能是讓你去評估一下它有沒有機會做？

那么就需要市場/行業和需求進行分析。還有就是判斷該不該做？那么就需要是進行盈利模式，效果估算，風險評估，成本預估等行為。

如果是該如何做，路徑怎么樣？那么就需要進行競品分析，如何差異化，如何落地等等。如果是確認某個某塊是否能做的更好，那可能就會變成產品分析，運營分析與經營分析。

因此這些都需要在界定問題的基礎上弄清楚。

因為實際上分析過程中，問題背后使用的分析方式，成本完全不一樣，所以一定要在最開始的時候明確老板要的結果是什么。

老板的同一句話，背后的需求可能是天差地別的，做法和成本完全不同，一定要搞清楚問題背后的問題再進行開工。

5）問題5：不愿意為理想付出成本

例：

1. 第一個例子：你幫我看個數據吧。我跟他說：你去哪個看板看？就沒需求了。這是第一個不愿意為理想付出的需求。
2. 第二個例子：我需要及時知道所有競爭對手線上銷量的變化情況，時間可能是一周之內。我幫他取數完，告知需要爬蟲所需要的資源后就不做了，及時的需求就消失了。
3. 第三個例子：一個產品問題，我要免費吃米其林，問題就是免費無人拒絕，但付費你還愿意吃嗎？這是什么道理？免費的東西沒有人會不想要。但是如果有成本的話，可能就不想要了。這件事情背后的邏輯就是，其實就算你理解了他的需求與問題后，你一定要在心理界定一下這個需求是真需求還是欲望。什么叫需求呢？需求就是我想要享用某個飯，但是我愿意為它付錢。欲望就是我想要某個飯，但是如果要付錢，就不用了。

所以整個真正的問題就是，不要去解決欲望，而是要解決需求。否則沒有人愿意為你的付出買單，除非你是做慈善。

3. 界定以上5個問題的總結

最后，用練習總結一下這五個問題：

你評估一下醫美行業哪里有機會？就是問題不具體太泛泛，按照用戶的要求 加上xx功能完成之后，用戶根本沒有使用。其實是只看到問題表象。

分析完畢，老板說答非所問或是不懂業務。有可能就是沒搞清楚現實與理想。

分析結論老板認同了，但是業務執行方抵制。就是沒考慮相關利益者。

是否幫我看看xx指標，告訴他去哪看，沒需求了。理想偽需求 。

以上分享了很多方法，把小結集結在以下3張圖：

圖1

圖2

圖3

最后想說，在實際工作當中，你很難把每個事情都做到以上完美的程度，但是一定要在耗費巨大成本的東西上面盡量的去讓它相對明確。

因為成本小的東西失敗無所謂，可能做界定問題的成本比較小，就沒有大礙。但是那種涉及到好幾個部門或者很多錢的這種事情就盡量要把它界定完畢， 因為它代價太大了。

文章結尾給大家一個小結思考：假如你是員工，你接到問題你該如何做？在以后如果你成了領導，你會不會傳達這種問題給手下？

因此建議大家從今日起 盡量的去培養定義問題的習慣。不一定要每一件事事情都做到好 但是盡量要去培養定義問題的習慣。

結語：老手謀定而后動 新手沒事就亂動。

作者：黃家翰，空白女俠；微信公眾號：空白女俠（ID：kongbainvxia）；

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