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很多數(shù)據(jù)分析師做了數(shù)據(jù)分析，但還是無(wú)法落地，好的數(shù)據(jù)分析師能夠深層次地理解業(yè)務(wù)，把控產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)全流程，實(shí)現(xiàn)真正的落地。那么，該如何做落地分析？作者總結(jié)了數(shù)據(jù)分析落地全流程，希望對(duì)你有所幫助。

“你做的數(shù)據(jù)分析，一點(diǎn)都不落地！”

“除了寫(xiě)數(shù)字，能不能有落地建議！”

“看了數(shù)，所以呢？要干啥？”

這一類(lèi)抱怨，經(jīng)常在辦公室響起，讓做數(shù)據(jù)的同學(xué)很郁悶。到底咋做算落地？今天通過(guò)一個(gè)例子，系統(tǒng)講解一下。

問(wèn)題場(chǎng)景：某大型售后連鎖服務(wù)商，同時(shí)承接廠商、企業(yè)、個(gè)人的服務(wù)需求，由客服接需求以后生成工單，分配給自營(yíng)的服務(wù)點(diǎn)或外包的服務(wù)商，上門(mén)完成服務(wù)。

現(xiàn)在已定下，北極星指標(biāo)是：實(shí)際完成工單件數(shù)，問(wèn)：如何做進(jìn)一步落地分析。

一、數(shù)據(jù)落地的常見(jiàn)錯(cuò)誤

很多同學(xué)一看到問(wèn)題，就說(shuō)：老師，這題我會(huì)！工單=需求數(shù)*轉(zhuǎn)化率嘛，既然要提高完成工單件數(shù)，那要做的就是，把需求數(shù)和轉(zhuǎn)化率兩個(gè)指標(biāo)：

搞高！

所以數(shù)據(jù)落地的方式，就是：

• 要多簽廠商客戶
• 要多簽企業(yè)客戶
• 要做大個(gè)人流量
• 要提高客服效率
• 要加強(qiáng)上門(mén)管理
• 要提升師傅技能

你看，這建議多具體，多落地……

額……

首先，這么說(shuō)確實(shí)沒(méi)錯(cuò)，確實(shí)這些指標(biāo)要搞高，確實(shí)這六條都是建議，問(wèn)題是：這些都是正確的廢話，即使不做數(shù)據(jù)分析師，大家也“早就知道了”，那肯定要搞高呀，還能搞低不成。

從數(shù)據(jù)推導(dǎo)業(yè)務(wù)落地行動(dòng)，核心是：輕重緩急。通過(guò)數(shù)據(jù)分析找到哪里是重點(diǎn)，哪些是輔助，這才是數(shù)據(jù)計(jì)算的價(jià)值。如果不加計(jì)算，那人人都知道這也要加強(qiáng)，那也要加強(qiáng)。

二、第一步：梳理業(yè)務(wù)流程

想落地第一步，就是停止在數(shù)據(jù)層面坐而論數(shù)，就數(shù)論數(shù)。數(shù)據(jù)到底從哪個(gè)業(yè)務(wù)流程里來(lái)，又受哪個(gè)流程影響，得先理清楚。業(yè)務(wù)層的梳理，一般由粗到細(xì)，剝洋蔥般層層深入。比如本案例中，雖然涉及業(yè)務(wù)的角色很多，但以客服收到線索為界限，可以劃分為：需求/供給（如下圖）。

目標(biāo)是提高完成工單數(shù)量，第一級(jí)要做的輕重緩急判斷，就是：需求/供給是否匹配。

僅看單個(gè)月份/整體供需情況，可能有三個(gè)狀態(tài)：

1. 需求≥供給
2. 需求=供給
3. 需求≤供給

第一級(jí)判斷，決定了后續(xù)落地方向：

• 需求≥供給，提升供給能力
• 需求=供給，持續(xù)觀察/降低供給成本
• 需求≤供給，發(fā)展客戶，擴(kuò)大需求

這就是V1.0的落地建議。注意，真實(shí)建議不會(huì)給得這么口語(yǔ)化，而是經(jīng)過(guò)計(jì)算的：

這一步看起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)也暗藏玄機(jī)：怎么判斷到底哪頭大？

三、第二步：樹(shù)立判斷標(biāo)準(zhǔn)

判斷標(biāo)準(zhǔn)，絕不是讓老板拍個(gè)腦袋那么簡(jiǎn)單。需求≤供給相對(duì)容易觀察，比如售后師傅人均工單數(shù)少、平均工資低、人員流失多等等。

但需求≥供給，很有可能是沒(méi)有數(shù)據(jù)記錄的。比如個(gè)人客戶打電話進(jìn)來(lái)，結(jié)果約不到師傅；企業(yè)客戶打電話進(jìn)來(lái)，要排隊(duì)很久才能修理，但是因?yàn)楹灥氖悄甓群贤?，所以一時(shí)半會(huì)不會(huì)翻臉。

這些情況都使得評(píng)估供給能力存在困難，數(shù)據(jù)不真實(shí)情況。等企業(yè)客戶流失的時(shí)候才反應(yīng)過(guò)來(lái)，已經(jīng)太晚了。

因此，樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)最好單獨(dú)做分析。比如廠商/企業(yè)客戶，需要匹配合同簽約時(shí)服務(wù)條款（比如接單24小時(shí)內(nèi)處理完畢）；對(duì)個(gè)人客戶，需要看客戶發(fā)起需求后完成率，并且從完成率中，剔除客戶原因（詢價(jià)后嫌貴、上門(mén)找不到人、隨口問(wèn)問(wèn)等情況）才能算出來(lái)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)字。

這是尋找判斷標(biāo)準(zhǔn)的工作，建立標(biāo)準(zhǔn)工作后，還得跟各部門(mén)共識(shí)，才能達(dá)成一致認(rèn)可。

這一步很重要，很多同學(xué)之所以難以落地，從第一步就是：只有數(shù)字，沒(méi)有判斷?；蛘吲袛鄺l件不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致后邊一深入，發(fā)現(xiàn)有很多業(yè)務(wù)上定義模糊，相互扯皮的地方。這樣自然落不下去（如下圖）

四、第三步：從短期到長(zhǎng)期

注意：時(shí)間拖長(zhǎng)，可能有季節(jié)性變化。比如特定設(shè)備在夏季/冬季使用頻率高，更容易出故障。因此基于一個(gè)月份建立標(biāo)準(zhǔn)后，可以看一整年的情況，進(jìn)一步鎖定問(wèn)題。

比如整體情況是：需求≥供給，但是：

• 偶爾性（1、2個(gè)月）
• 經(jīng)常性（連續(xù)發(fā)生大于3個(gè)月）
• 持續(xù)性（新上/臨近報(bào)廢）
• 季節(jié)性（特定季節(jié)發(fā)生）

對(duì)應(yīng)的輕重緩急也是不同的，能引導(dǎo)出的落地建議也不同（如下圖）

五、第四步：找重點(diǎn)、抓重點(diǎn)

整體情況確定以后，再看局部問(wèn)題。比如在第一階段，鎖定了問(wèn)題來(lái)自：供給端，就是供給不夠，那么該怎么進(jìn)一步分析呢？

首先，業(yè)務(wù)有三條線，三條線誰(shuí)是重點(diǎn)，要先區(qū)分出來(lái)。因?yàn)閺S商/企業(yè)這種toB類(lèi)客戶和toC類(lèi)個(gè)人用戶，是根本兩個(gè)發(fā)展思路，不僅當(dāng)前在工單總數(shù)中占比不同，而且對(duì)未來(lái)發(fā)展重要性也不同，很有可能toB才是公司生命線。

在不同重要性影響下，即使當(dāng)前數(shù)據(jù)相同，對(duì)未來(lái)發(fā)展的判斷也可能是不同的，要先做判斷，再往下細(xì)看（如下圖）

六、第五步：從整體到局部

其次，售后服務(wù)是分區(qū)域交付的，因此哪個(gè)區(qū)域特別嚴(yán)重，哪個(gè)區(qū)域例外，再分出來(lái)。這個(gè)相對(duì)容易理解，每個(gè)區(qū)域的客戶需求，門(mén)店/師傅配置都不同，很可能邊遠(yuǎn)地區(qū)還是二次外包出去的，因此鎖定問(wèn)題點(diǎn)，也有助于：抓大放小，先解決問(wèn)題突出的地區(qū)。

這里又有策略上差異：如果真看到某個(gè)地區(qū)需求特別旺盛，且都是外包在做，很有可能會(huì)選擇“更換掉外包，自己設(shè)一個(gè)服務(wù)點(diǎn)”而不是“該外包需保持業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)”。

在落地上，從來(lái)都不是哪個(gè)指標(biāo)好了就保持，也不是哪個(gè)差了就改進(jìn)的，很有可能有第三選擇。

七、第六步：從局部到細(xì)節(jié)

最后，售后服務(wù)是分2個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行的，到底是客服派單慢，還是售后執(zhí)行差，再分出來(lái)。

這個(gè)分解最為復(fù)雜。因?yàn)榭头蓡闻刹怀鋈ィ苡锌赡苁且驗(yàn)樵搮^(qū)域/該大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作已經(jīng)飽和了，或者是因?yàn)楣?jié)假日等正常原因，或者是因?yàn)樵诘攘慵{(diào)貨等客觀原因，所以不拿到接到單以后的服務(wù)團(tuán)隊(duì)/配套情況/節(jié)假情況等明細(xì)數(shù)據(jù)，很難說(shuō)清楚到底是派單員的問(wèn)題，還是服務(wù)的問(wèn)題。

在考慮落地方案的時(shí)候，越細(xì)節(jié)的問(wèn)題，越放在后邊解決。因?yàn)楹苡锌赡苈涞教貏e細(xì)的細(xì)節(jié)以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)根本沒(méi)有數(shù)據(jù)……手頭有啥數(shù)據(jù)就用啥，這也是分析的基本原則。

八、第七步：從數(shù)據(jù)到管理

面對(duì)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)缺失，可以用管理手段配合數(shù)據(jù)建設(shè)。比如要求客服在首次接單且售后無(wú)異常的情況下，接單30分鐘內(nèi)完成分配，有異常就人工反饋標(biāo)注。

還可以提前對(duì)各地區(qū)配件數(shù)庫(kù)存進(jìn)行檢查，提前標(biāo)注缺貨標(biāo)簽，這樣分析的時(shí)候，能區(qū)分哪些因?yàn)榈扰浼舆t。還可以要求服務(wù)師傅上門(mén)前/服務(wù)完成后進(jìn)行系統(tǒng)打卡登記，這樣統(tǒng)計(jì)師傅在崗情況，從而反推是否師傅已飽和。

注意，這些管理手段本身對(duì)業(yè)績(jī)也是有幫助的?？梢蕴崆鞍l(fā)現(xiàn)配套問(wèn)題，可以監(jiān)控一線行為獎(jiǎng)勵(lì)多勞多得，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)有增長(zhǎng)潛力的地區(qū)。

所以，用這些業(yè)務(wù)上利益點(diǎn)做誘餌，是可以推動(dòng)管理手段落地的，進(jìn)而達(dá)到采集數(shù)據(jù)的目的，從而一舉兩得。如果沒(méi)有好的管理手段，很有可能數(shù)據(jù)都采集不上來(lái)，自然也無(wú)法落地。如果沒(méi)有業(yè)務(wù)上利益點(diǎn)，即使高層強(qiáng)力介入，強(qiáng)行把軟件推下去，業(yè)務(wù)不配合、亂填一通，數(shù)據(jù)還是一塌糊涂。

小結(jié)

想把數(shù)據(jù)落地，就是這樣一步步從粗到細(xì)，剔除各種異常，擊中要害，最后靠和管理手段結(jié)合落地。

而不是簡(jiǎn)單地：

1. 哪個(gè)指標(biāo)低了就搞高
2. 哪個(gè)指標(biāo)高了就保持

也更不是出一套“神威無(wú)敵大將軍模型”就能搞掂的。比如有的同學(xué)一看：誒呀！有客服派單！立馬條件反射般：我們效仿滴滴/美團(tuán)，建立人工智能派單模型。

那個(gè)，這是售后業(yè)務(wù)耶，機(jī)器的損壞率可不會(huì)像打車(chē)/外賣(mài)一樣天天持續(xù)，需求就那么多。且上門(mén)還牽扯配件問(wèn)題，哪里能隨便亂套。所以想做的細(xì)，就得深入業(yè)務(wù)流程，耐著性子剝洋蔥。