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對于企業和管理人員而言，商業模式與現實中組裝機器的過程類似，組裝好機器后，只需輸入原材料，就可以在另一端的流水線上獲得加工好的成品。那么我們該怎樣理解一個業務的商業模式呢？本文詳細解讀了商業模式的概念，讀了這篇文章，或許能給你帶來啟發。

在高層管理人員的眼中，所謂的“業務”是指商業模式。通過向這個商業模式投入資金并運作它，公司可以產生收入和利潤。這與現實中組裝機器的過程類似，組裝好機器后，只需輸入原材料，就可以在另一端的流水線上獲得加工好的成品。

因此，高層管理人員的工作就是為公司打造這樣一個商業模式機器。

今天，我們將對這個機器的運作邏輯進行拆解。

一、商業模式畫布

讓我們先來了解一下商業模式的概念。

舉個例子：雖然華為和小米都是手機廠商，但我們可以明顯感受到它們之間存在一些差別。

• 比如，華為手機更高端，技術含量更高，拍照技術更好，而小米手機則定位稍低，更具有性價比。
• 此外，在盈利模式方面，華為手機在硬件上的利潤更高，而小米手機則通過廣告等方式獲取利潤。
• 還有，在渠道方面，華為手機的線下門店和服務點更多，而小米手機則更側重于網絡銷售渠道。

華為和小米的這些不同之處實際上都源于兩家公司的商業模式不同。

商業模式這個詞聽起來很虛，好在前人總結出了有一個很好用的工具：商業模式畫布。

商業模式畫布由9個構造塊構成。分別是：價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入流、核心資源、關鍵業務、合作伙伴和成本結構。

要想看懂這個畫布，可以把畫布拆成左右兩個大的模塊：

左邊是成本模塊，包括核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構。

右邊是收入模塊，包括客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源。

中間的價值主張同時在左邊和右邊的模塊中。

首先看畫布的右邊部分，右邊部分是收入相關的模塊：

• 客戶細分：我能幫助誰？我的目標群體是哪些人？
• 價值主張：我怎么樣幫助他人？提供什么樣的產品或服務給目標群體？
• 渠道通路：怎樣宣傳自己的產品？怎么樣向客戶交付產品？
• 客戶關系：怎樣和目標群體打交道？應該建立一種什么樣的關系？
• 收入來源：我怎么樣從從價值主張中獲得收入？收入的來源是什么？

再看畫布的左邊部分，左邊部分是成本相關的模塊：

• 價值主張：根據收入模塊確定要提供的產品
• 核心資源：為了實現價值主張，我需要掌握哪些資源？
• 關鍵業務：為了維持業務運轉，我需要做哪些事？
• 重要伙伴：誰可以幫我？
• 成本結構：獲取資源、維持業務、合作伙伴需要我付出什么成本？

如果搞清楚上面的9件事，那一個商業模式就基本搞清楚了。

二、常見的商業模式

如果每個公司都按照九個模塊逐個梳理，那會比較耗時。

雖然每家公司的商業模式都會有所不同，但是能夠運作的商業模式并不會很多，而且一定會被其他公司復制，因此不同公司的商業模式之間大體上還是有很多相似點的。

以互聯網公司為例，市面上大體上有以下幾種商業模式：

1. 流量廣告：例如抖音，對于C端用戶是免費的，通過良好的產品體驗吸引用戶使用，形成用戶流量。抖音將這些流量通過廣告的形式賣給B端用戶，用B端的收入抵消C端的成本。
2. 平臺抽傭：例如美團外賣，作為一個外賣平臺，有飯店、用戶、外賣員等多種角色，通過撮合交易抽取傭金的模式賺取利潤。
3. 產供銷模式：這是很傳統的一種模式，企業自己生成并銷售，賺取產品的利潤。例如在線教育，自己生成課程，在自己的平臺上售賣，獲得課程收入。自營電商也屬于產供銷模式。
4. 免費增值模式：現在大部分游戲都是這個模式。用戶可以免費體驗游戲內容，但要獲得更好的游戲體驗就需要購買增值服務。

一家公司可能有幾種商業模式的組合，例如美團既有平臺抽傭的模式，同時也有自有的單車騎行產供銷模式和流量廣告模式。

除此之外，還有人總結了9類商業模式，感興趣的同學可以看看：

• 代理模式 （Brokerage）
• 廣告模式 （Advertising）
• 信息中介 （Infomediary）
• 商戶模式 （Merchant）
• 廠家直銷 （Direct Manufacturer）
• 會員營銷 （Affiliate）
• 社區形式 （Community）
• 訂閱模式 （Subscription）
• 效用模式 （Untility）

三、為什么要懂商業模式

商業模式不僅僅是高層需要關心的概念，解讀商業模式的能力對于我們大部分人都是必須的。

在日常工作中，解讀商業模式可以應用于以下場景：

1. 指標體系建設

首先是指標體系的建設，這是數據分析師的基礎工作。

不了解商業模式畫布之前，制定指標體系建設會出現遺漏和重復的情況。了解了畫布之后，可以更好地理解公司的業務和盈利模式，從而更好地了解公司的運營和發展方向。

比如商業模式是流量廣告模式，那么核心指標就是：收入=廣告流量*轉化率*單次點擊價格

其中的指標又可以繼續拆解：廣告流量=流量*廣告展示率

如果是抽傭模式，那么業務的核心指標就是：收入=GMV*抽傭率

其中GMV可以拆解成：GMV=流量*轉化率*客單價

了解了商業模式基本上數據指標體系就不容易跑偏了。

2. 匯報能力提升

向什么樣的人匯報，就得知道他關心的是什么。

我們平時匯報的時候很容易就變成單純地報數據：GMV1000萬，環比增長10%。這樣的匯報高層get不到什么信息。

如果學習了商業模式畫布，就能和高層一樣站在商業模式的視角俯瞰整個業務。

匯報人員可以將復雜的業務流程和商業模式進行簡化和梳理，將關鍵要素和價值鏈等內容更加清晰地展示出來，從而使得領導和同事更容易理解和接受。

比如將各種繁雜的信息按照9個模塊的視角切入，比如：

• 客戶細分：根據用戶分層發現，新價格策略導致低購買力用戶流失。
• 關鍵業務：商品供給連續下滑，現有供給保障不能滿足需求。
• 渠道通路：新渠道試點進展良好，建議擴大運營規模。

高層的工作就是不斷優化商業模式，所以這樣的表述很容易讓高層理解。

3. 職業機會選擇

商業模式是一家公司能否活得好的決定性因素，即使產品、服務和營銷再好，如果商業模式過時了，也難以長期生存。

柯達相機、諾基亞手機等曾經的行業巨頭，因為價值主張不再有吸引力而最終衰落。希爾斯百貨則因為未能及時調整應對線上購物沖擊而破產。

諾基亞的CEO曾說，“我們沒有做錯什么，但是我們輸了。”這話很能說明商業模式的作用，即在落伍的商業模式下，再好的產品和服務也不會改變公司的命運。

這對我們的職業選擇有很大的參考意義。我們可以選擇行業和公司，找到更好的商業模式，讓職業生涯更加穩健。

例如，15年左右P2P行業非?；馃幔恍┩ㄟ^互聯網進行金融放貸的創業公司給出的工資也很高，業績也在快速增長。但是，這些公司都缺乏核心資源，僅僅是通過買流量賺取利差，這種模式不可能持續。因此，很多P2P公司消失了，只有一些手握大流量的公司和這類金融業務幸存。這樣的結局早已可預見，我們應該從中吸取教訓。

近年來，AI非?；鸨磥頃霈F一堆AI創業公司。然而，我們可以預測，以技術為價值主張的創業公司可能存在風險，而以垂直領域體驗為價值主張的創業公司可能會有機會。

因為以技術為價值主張的團隊必然需要人才資源，除了明星創業團隊，其他初創團隊很難匯集到最優秀的人才資源。即使某項技術領先業界，很快會被大公司利用人才優勢追平，再用體量優勢獲得優勢。

相反，以垂直領域體驗為價值主張的團隊需要對垂直細分領域做AI優化，這類市場一般大公司看不上，或者沒有人力攻堅那么多垂直領域，因此創業公司反而有機會。

4. 個人價值發展

商業模式并不僅適用于商業公司，我們也可以將其應用到自己身上。

當我們向企業出售我們的勞動力時，我們可以把自己看作一家公司。通過應用商業模式畫布，我們可以分析自己的優勢、劣勢、機會和威脅等因素，從而制定更有效的職業發展策略。

在商業模式畫布的“價值主張”板塊中，我們可以思考自己的專業技能和經驗，并考慮如何將這些特點與市場需求結合起來，以獲得更好的職業機會和發展空間。

例如，在七八年前我準備轉行數據分析時，雖然當時還不知道商業模式畫布，但我基本上是用了這個方法。我找出自己目前手頭擁有的核心資源、可能的合作伙伴以及未來需求較大的目標崗位，最終確定了走數據分析的方向，這算是一次比較成功的嘗試。

此外，我們也可以應用商業模式畫布來梳理現有工作。我們可以找出自己崗位服務的目標群體，需要提供什么樣的交付物，以及為了提供這些交付物需要哪些資源和要做哪些事情等等。通過這種方法，我們可以更好地了解自己在組織中的角色和價值，從而更好地開展工作并提升職業成長。

四、小結

商業模式聽起來是高層談論的假大空，但其實和我們每個人都有關系。它可以提升我們的人生決策能力和專業性，是非常有用的知識。

中層管理看業務，思考的是業務模型。業務模型和商業模式畫布其實是一脈相承的，中層的業務模型實際上就是商業模式畫布中的關鍵業務。

是不是對商業管理的概念更加清晰了一些？