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不知道如何與分析師配合以及劃分邊界，對(duì)分析師的工作內(nèi)容也不太明白，該如何解決當(dāng)前這幾種困惑呢？作者總結(jié)了分析師的崗位價(jià)值和成長路徑，助力你與分析師打好配合。如果你也有這些困惑，希望接下來這篇文章能給你解答困惑。

最近發(fā)現(xiàn)讀者們對(duì)如何與分析師配合比較困惑，特別是產(chǎn)品和運(yùn)營如何劃分與分析師工作邊界會(huì)非常的困惑，當(dāng)然也包括高級(jí)管理者不知道分析師工作內(nèi)容，工作價(jià)值以及對(duì)于如何招募分析師很苦惱，我嘗試去總結(jié)了一下分析師的價(jià)值和成長路徑，以及配合方式希望對(duì)讀者們有幫助。

一、我們先說什么是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)？

這樣會(huì)影響到分析師和我們工作界定，所以我們?cè)俅瘟囊幌率裁词菙?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

你去查閱各種百科都會(huì)有權(quán)威的解釋，我自己理解的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，可以看看他的對(duì)立面，就我覺得，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的對(duì)立面肯定不是非數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，就是人類自古以來從結(jié)繩計(jì)數(shù)開始都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，大部分時(shí)間是沒有沒有過完全無數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。只是一代代人總是變地更加利用數(shù)據(jù)利用更多的數(shù)據(jù)來做分析，我們今天溝通的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，肯定不是20年前互聯(lián)網(wǎng)沒有普及時(shí)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，

我們專門從公司的視角找了兩個(gè)對(duì)立面，講下什么不是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)？

第一個(gè)是過去的企業(yè)經(jīng)營，他們會(huì)通過事實(shí)去做經(jīng)營動(dòng)作，不好的結(jié)果發(fā)生了，我們看到了，再去修改和糾正。這個(gè)迭代周期可能數(shù)月，也可能半年到一年，但是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)追求的是更快的，更早的發(fā)現(xiàn)問題。我們從經(jīng)營和運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)一些端倪，從業(yè)務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)一些問題，就快速地做決策，讓業(yè)務(wù)結(jié)果和經(jīng)營收益變好，而不是事實(shí)上情況發(fā)生了才去做調(diào)整。

這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的對(duì)立面是長期周期，大的，顯著事實(shí)，這些已經(jīng)不再是我們決策的事實(shí)依據(jù)了。

還有一種我們叫拍腦袋，就大家當(dāng)然想更早的去發(fā)現(xiàn)一些端倪，然后在更多元的范圍內(nèi)找到結(jié)論。

當(dāng)然想綜合不同層面上的信息去做綜合決策，往往是依賴人的綜合判斷，這種各種主觀的概念信息被糅合在一起，再加上一些經(jīng)驗(yàn)去做決策，它的相關(guān)性的判斷其實(shí)是非量化的。這個(gè)其實(shí)也有很多問題，特別是當(dāng)過程錯(cuò)綜復(fù)雜，然后迭代周期變得非?？斓臅r(shí)候，經(jīng)驗(yàn)不可靠的時(shí)候，單純依靠業(yè)務(wù)人員拍腦袋的驅(qū)動(dòng)也變得沒有效率了。

所以今天我們這個(gè)時(shí)代這么強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

二、數(shù)據(jù)分析人員如何與業(yè)務(wù)分工配合

大部分的數(shù)據(jù)分析就是它的組織形式。以溝通效率導(dǎo)向?yàn)檫@種分工依據(jù)。也就是說我們的團(tuán)隊(duì)分工都是對(duì)齊業(yè)務(wù)方的，通常大的互聯(lián)網(wǎng)公司針對(duì)每個(gè)部門都會(huì)分配分析師，比如我的業(yè)務(wù)方是兩個(gè)決策實(shí)體，那我這邊的分析師也讓他就是兩個(gè)小組分別跟他們對(duì)接。

它可能會(huì)帶來一定的問題，就是有時(shí)候大家會(huì)做相同技能的事兒，甚至有的時(shí)候大家會(huì)去回答同一個(gè)問題，為了確保溝通效率最優(yōu)，這個(gè)代價(jià)是必須要付出的。組織怎么分工都有它的優(yōu)劣勢(shì)，也不存在完美的切分方法，或者兩者兼得的策略，更多是考慮你這個(gè)分工能否支持你的業(yè)務(wù)，讓你的部門效率最大化，這樣的分工有利于各個(gè)環(huán)節(jié)側(cè)重各個(gè)業(yè)務(wù)方的需求溝通。

三、分析師的核心價(jià)值是什么

首先分析能力是一個(gè)人的基礎(chǔ)能力，所以說并不是說數(shù)據(jù)科學(xué)家和商業(yè)分析師才有分析能力，業(yè)務(wù)方也是有分析能力的，他不像你會(huì)不會(huì)寫SQL，寫SQL不是人人都會(huì)的。但是沒有人不會(huì)分析，特別是就任何一個(gè)業(yè)務(wù)單元上的業(yè)務(wù)決策者們，沒有哪個(gè)決策者不會(huì)分析。

所以分析不是一個(gè)作為崗位職能很好的邊界的描述，它是一個(gè)人的基本能力，有人強(qiáng)有人弱。所以我們說分析師是做分析的，這個(gè)當(dāng)然不是錯(cuò)誤的，但是用來描述一個(gè)崗位有點(diǎn)欠缺，它不夠清晰。

今天講我們做數(shù)據(jù)分析是在做什么？是在做各個(gè)業(yè)務(wù)單元決策者的決策支持，因?yàn)榉治鰩煹拇嬖?，使得這些決策者們能得到的信息廣度更廣了。然后在利用不同信息的時(shí)候，它的方法更恰當(dāng)更合適了。然后可能碰到一些組織間的這個(gè)需要拉通，或者說需要去協(xié)調(diào)的時(shí)候，就是它的視角更多元了，就因?yàn)榉治鰩煹闹С郑瑳Q策者的決策效率會(huì)變得更高。

當(dāng)然可能這個(gè)決策者是一群人，沒關(guān)系，這就是我們?yōu)槭裁匆鲞@種綜合性的決策支持。

四、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)與商業(yè)模式匹配的模型

通常傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域，它也會(huì)用到數(shù)據(jù)包含業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就是經(jīng)典的4P理論，渠道，價(jià)格，產(chǎn)品，用戶，這四個(gè)要素就是這么組織起來的，這么一個(gè)閉環(huán)，通過這個(gè)閉環(huán)來提升消費(fèi)者的市場滲透，增加營收，像蘋果這樣的公司都是比較新的IT企業(yè)，但是他們都是按照這種傳統(tǒng)的消費(fèi)者市場方法論來構(gòu)建它的分析方法，它迭代的速度明顯是慢的，當(dāng)然這和他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有很大的關(guān)系。

五、增長黑客模型

這個(gè)模型就是硅谷的增長黑客，的一般組織形式是一個(gè)好的業(yè)務(wù)框架下面，通過流量分割，然后做快速迭代，最大的優(yōu)點(diǎn)就在于快，而且各個(gè)業(yè)務(wù)單元是分而治之的，它對(duì)商科知識(shí)，對(duì)市場的認(rèn)知要求就不太高了，因?yàn)榉指詈蟮沫h(huán)境已經(jīng)封閉了，你可以在一個(gè)很小的范圍內(nèi)就快速回答下一輪迭代的方向是什么，它對(duì)人的綜合能力要求其實(shí)稍微還降了一些，因此人才門檻就低了。

但是這個(gè)模型也是有壞處的，第一個(gè)壞處就是它其實(shí)不那么普遍適用，它對(duì)于流量分割，其實(shí)要求挺高的，比如抖音和facebook 包括Instagram都比較適合這個(gè)方法，核心還是看你的一側(cè)需求是否會(huì)影響到另外一側(cè)變化，比如滴滴就會(huì)出現(xiàn)你發(fā)單后供給側(cè)的車輛少了。電商和視頻類我們可以粗略看上去供給是無限大的，且不受需求端影響。復(fù)雜的雙邊業(yè)務(wù)，因?yàn)榱髁坎豢煞指睿芏辔覀兛吹降乃^的AB測試，其實(shí)它跟硅谷純流量型企業(yè)的AB測試的業(yè)務(wù)含義還不太一樣。

第二個(gè)缺點(diǎn)是你一旦陷入到這種路徑依賴?yán)锩嫒?，去追求這種快速迭代，依賴這個(gè)業(yè)務(wù)框架以后，你對(duì)大的市場變革就沒有那么敏感了。就比如說Tik Tok進(jìn)入美國，其實(shí)它已經(jīng)打了個(gè)樣給facebook看了，就比較大的流量，有人已經(jīng)做了一個(gè)示范的情況下，抄襲它的產(chǎn)品復(fù)制速度還比較慢。

這個(gè)其實(shí)就是就是對(duì)于大的市場變革，這些做快速迭代做實(shí)驗(yàn)決策的人，他沒有那么敏銳。這種大的變革，其實(shí)發(fā)生都是毀滅性的，但是通常增長黑客并不回答這種問題，比如你想從經(jīng)營結(jié)構(gòu)上去調(diào)整業(yè)務(wù)，想去延伸上下游的業(yè)務(wù)，因?yàn)椴鸱值阶銐蛐〉拈]環(huán)，從業(yè)務(wù)聚焦和組織動(dòng)員上，局部迭代的組織恰恰容易忽略這些問題，或者無法以這些維度作為業(yè)務(wù)抓手去做一些事情。

對(duì)一些新的市場機(jī)會(huì)如果出現(xiàn)的話，我們不能完全靠實(shí)驗(yàn)，最簡單的來說，實(shí)驗(yàn)室在回答你網(wǎng)內(nèi)的用戶，就是已經(jīng)在你網(wǎng)內(nèi)的用戶，他們做的選擇是什么，那么潛在用戶，在對(duì)手那邊的用戶，就是未來可能會(huì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的這個(gè)相關(guān)用戶，他們?cè)趺聪耄繉?shí)驗(yàn)是不知道的，這是增長黑客的優(yōu)缺點(diǎn)。

六、行為度量模型

以阿里和很多新的小的零售企業(yè)為代表的，所謂的新零售，他們比較關(guān)注用行為測量，也就是流量選擇去替代用戶畫像，就是行為測量，當(dāng)然這種方式在產(chǎn)品經(jīng)理和運(yùn)營層面存在爭論，我自己閱讀到的很多書籍還是鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理去做用戶畫像，產(chǎn)品經(jīng)理去訪談?dòng)脩艋蛘呖从脩粼u(píng)論就是在收集用戶畫像。

那什么叫就是心理測量？心理測量就是你這個(gè)人財(cái)富水平怎么樣，然后你有沒有什么樣的偏好，然后你就有一些基本屬性，你是男的女的,年齡多大，就通過人的畫像去預(yù)測你的行為，就是各種產(chǎn)品的識(shí)別性和可能會(huì)做什么樣的選擇。它其實(shí)在迭代節(jié)奏上面肯定也是慢的。

但是大量的流量行為去度量關(guān)鍵業(yè)務(wù)成為了可能。阿里的這種新方式。我可能不知道你偏好什么，但是我知道你在面對(duì)每一種流量選擇的時(shí)候，你有多大的概率會(huì)選什么，或者說我不是針對(duì)你這個(gè)人，我只是對(duì)這個(gè)流量來源，這個(gè)流量來源的人碰到這個(gè)流量階段，他就會(huì)做什么樣的選擇。

這種方式非常適合去研究一些細(xì)分市場，比如說口紅這種市場原本七到十名的品牌，其實(shí)過去都是沒有經(jīng)營效率的，有可能三大品牌，五大品牌就覆蓋整個(gè)市場，因?yàn)樾畔⒌耐ǖ谰瓦@么大，你想去做小眾品牌的消費(fèi)者的研究，它的效率都非常低，但今天有了這個(gè)行為測量，有了線下信息跟流量的互動(dòng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)域的這種小品牌都開始經(jīng)營起來了。

這個(gè)說明新品牌的經(jīng)營者們?cè)谔剿饕粭l新路，這條路非常普世，可以進(jìn)入很多很多的細(xì)分領(lǐng)域，而且它在線下信息跟流量選擇結(jié)合的過程中很有效率。

七、業(yè)務(wù)度量模型

這種模式是普適性特別高的一種，核心就是通過將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和可以度量的數(shù)據(jù)參數(shù)，通過量化的方法管理企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略，預(yù)測企業(yè)的數(shù)據(jù)變化情況，并且能夠度量每次運(yùn)營人員大的經(jīng)營動(dòng)作的影響，這是最常用的一類模型，我們稱之為業(yè)務(wù)度量模型。

這三種模式不是獨(dú)立的，可以交替使用，但是有一些業(yè)務(wù)使用起來有難度，比如你的業(yè)務(wù)用戶線上的交互行為比較少，就是我們想要獲得用戶更多的流量表達(dá)時(shí)的選擇是先天不足的。

其次就是對(duì)于用戶側(cè)和供給側(cè)會(huì)相互影響的業(yè)務(wù)，它的使用會(huì)限制比較多，因?yàn)槟銓?duì)用戶側(cè)做的策略，會(huì)反過來影響你的供給側(cè)。甚至沒有辦法把這個(gè)對(duì)市場的研究和對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，把它分開進(jìn)行。

很難說我先回答市場要什么好，比如市場要確定性高，要服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間短。但我去做到這一點(diǎn)的代價(jià)極大，可能會(huì)要犧牲抽傭，或者犧牲實(shí)際的感知，就是整個(gè)體系是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，我很難把它在頂層架構(gòu)層面上，就把它拆到各個(gè)領(lǐng)域分別去各自完成各自的既定目標(biāo)，所有的目標(biāo)在實(shí)驗(yàn)的過程中都可能依賴其他的資源。

正是因?yàn)檫@種不純粹，最后決定了我沒有辦法把自己的這個(gè)運(yùn)作模式變成一個(gè)純粹的實(shí)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的模式，也不能就是強(qiáng)依賴于消費(fèi)者的反饋，跟他反復(fù)的迭代去研究各個(gè)細(xì)分市場。

我甚至不敢說，做一個(gè)早期分工，供給側(cè)要怎么樣，需求側(cè)要怎么樣，交易撮合今年要提升幾個(gè)點(diǎn)，然后定價(jià)的效率，智能補(bǔ)貼今年要提升多少，年初分工完以后，年底再check這個(gè)目標(biāo)，這樣都不行，因?yàn)樗械臇|西都交織在一起，這些東西決定了我們想實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)效率的提升，推動(dòng)商業(yè)模式變革只有一條路可選，就是要去做這種綜合性的決策支持

這就要求我們的團(tuán)隊(duì)能力，其實(shí)就是要綜合來看，你要能看得懂市場，能看得懂對(duì)手，然后你還要能看得懂這個(gè)解決方案過程的抓手。

八、分析師的職責(zé)

分析師要做綜合性的決策支持，那很多團(tuán)隊(duì)肯定不是先天就具備這個(gè)能力。所以有幾個(gè)大的轉(zhuǎn)變。也是分析師通常具備的價(jià)值。

第一個(gè)轉(zhuǎn)變是在就是目標(biāo)對(duì)齊上面，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也要對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)過程負(fù)責(zé)變成對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，就是在組織內(nèi)你也可以關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果，而不是說有人告訴業(yè)務(wù)方要去取數(shù)，或者有業(yè)務(wù)方說要看板，或者說數(shù)據(jù)要準(zhǔn)，或者說有人告訴你，現(xiàn)在得把某兩個(gè)數(shù)據(jù)打通，因?yàn)檫@個(gè)不是對(duì)于最終業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，就是對(duì)一個(gè)工程過程負(fù)責(zé)。

這樣的話。你其實(shí)沒有參與到?jīng)Q策里面，就是分析師價(jià)值最大的轉(zhuǎn)變，首先在于更多的是一個(gè)決策的輔助者，是一個(gè)決策的分析師，然后才是一個(gè)數(shù)據(jù)分析師。數(shù)據(jù)是我實(shí)現(xiàn)決策支持的眾多的方式方法工具之一。角色上說完從承接需求到輔助決策后，我們說下分析師的三大職責(zé)：

1. 第一，幫助業(yè)務(wù)方建立觀察

分析師需要對(duì)他的上下游，競爭對(duì)手，市場和自己的演進(jìn)過程有一個(gè)全貌的認(rèn)識(shí)，這里面所需要的必備的信息都得具備，無論它是來自于線上，還是來自于線下的，或者說來自于友鄰團(tuán)隊(duì)用戶，或者說其他運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的信息收集，就是這個(gè)建立觀察的職責(zé)。

比如說像供應(yīng)商的輿情就潛伏在100多個(gè)供應(yīng)商的群里面，就去聽供應(yīng)商在說什么，覺得哪些是重要的信息，就在內(nèi)網(wǎng)，就是在內(nèi)部系統(tǒng)里面驗(yàn)證是不是真的，如果是真的，我們立刻舉手告訴業(yè)務(wù)方，這個(gè)事情要關(guān)注，有供應(yīng)商在比較我們和競品，我們不好在哪，然后我們驗(yàn)證了內(nèi)部數(shù)據(jù)可能是真的，它不是來自于現(xiàn)場數(shù)據(jù)的，也沒有復(fù)雜的工程過程，但是這是我們的職責(zé)，因?yàn)橐⒂^察。

2. 第二個(gè)職責(zé)就是要評(píng)估有限的資源怎么分配

各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們誰做得好，誰做得不好，他們各自決定了之前的演進(jìn)迭代的方向到底對(duì)不對(duì)，要不要轉(zhuǎn)彎，要不要在這個(gè)方向上叫停，這個(gè)必須要做一個(gè)抉擇，而且這個(gè)過程得是科學(xué)的，得在一個(gè)相對(duì)收斂的環(huán)境里面去回答這些問題。這個(gè)數(shù)量在哪里？這跟建立觀察是不一樣的，建立觀察更多的是向外看，要多層面多角度去看業(yè)務(wù)，評(píng)估分配資源重要的是什么？要看自己有限的資源到底怎么分。

3. 第三類是對(duì)于開放性的決策問題

要做這種開放性的回答，也就是我們的分析專題，這個(gè)是分析師的職責(zé)。把分析師的職責(zé)變成了一個(gè)業(yè)務(wù)職責(zé)，一定程度上是我業(yè)務(wù)方的情報(bào)體系，當(dāng)然不是他所有的情報(bào)體系，一定程度上是我的業(yè)務(wù)方的參謀體系，那也不是所有的參謀體系。但是因?yàn)榻裉烊蚧裉旎ヂ?lián)網(wǎng)帶來的現(xiàn)代化，使得我們這一部分的情報(bào)體系和參謀體系的分量比以前要重了很多。

九、對(duì)于分析是職責(zé)的誤區(qū)

就是分析師既要講方法，也要講判斷，我們經(jīng)常看到以前業(yè)界有一些爭論，認(rèn)為作為一個(gè)數(shù)據(jù)分析師，你要不要去做業(yè)務(wù)重要不重要，機(jī)會(huì)大不大，市場價(jià)值有沒有判斷。

如果你去做這些判斷，就有人指責(zé)你，說你不專業(yè)，說你做運(yùn)營的事兒，這個(gè)觀點(diǎn)我不太同意，分析師本身就是輔助經(jīng)營決策，分析就是要結(jié)合決策場景，具體業(yè)務(wù)去判斷展開。如果不結(jié)合業(yè)務(wù)判斷的話，就沒有辦法在這個(gè)決策過程上跟這個(gè)業(yè)務(wù)方對(duì)齊，就是因?yàn)樽鳛橐环N資源，決策支持它的資源也是非常有限的，有大量的就是業(yè)務(wù)方向，有大量的市場動(dòng)態(tài)，有大量的競品的可能的動(dòng)向。

其實(shí)他都他都會(huì)就發(fā)散到無數(shù)可以講的故事，你如果追求去講一個(gè)好聽的故事，有意思的故事，你可以講出無數(shù)的故事來。

你想說我要去做拆解是吧？想去拆解，尋找主要的影響因素，主要的異動(dòng)就可以可以找到無數(shù)的異動(dòng)，因?yàn)椴鸾夥椒ㄇf，但是到底什么東西應(yīng)該成為重點(diǎn)，應(yīng)該是跟目標(biāo)是拉齊的，然后跟可能的抓手是能夠貼近的。這些分析應(yīng)該優(yōu)先化資源去開展。就那就要有判斷。

十、分析師長線分析類型

最重要的就是回答是否有新市場，或者是否有新的空間可以開拓，比如新的市場如何開拓，或者新的細(xì)分市場如何開拓這個(gè)是分析師要回答的長線問題。

第二個(gè)需要回答的是當(dāng)前的競爭環(huán)境，我所處在的位置，我當(dāng)前的經(jīng)營到底健康不健康，我們是不是一個(gè)最佳狀態(tài)，要不要調(diào)整？就常見的問題我發(fā)現(xiàn)我的競爭的現(xiàn)狀不太好，但是它有可能是一個(gè)單點(diǎn)問題導(dǎo)致的，也可能是就是整個(gè)交易市場導(dǎo)致的。

如果是一個(gè)單點(diǎn)問題導(dǎo)致的，比如說今天我們發(fā)現(xiàn)，供給側(cè)的拉新轉(zhuǎn)化率不夠，那我們讓拉新團(tuán)隊(duì)解決就行了。但如果這個(gè)問題是競爭對(duì)手成交確定性和定價(jià)的一個(gè)平衡點(diǎn)跟我們不一樣，因?yàn)檫@個(gè)平衡點(diǎn)的不一樣，我們?cè)诟偁庍^程中是吃虧的，但這個(gè)問題不是某一個(gè)單一團(tuán)隊(duì)能解決的，這時(shí)候必須要由決策支持團(tuán)隊(duì)的把這個(gè)問題上升，由更高級(jí)組織來協(xié)調(diào)解決。

第三類是要提升經(jīng)營效率，就是怎么樣通過產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步和品牌對(duì)這種心智的固化創(chuàng)造毛利提供更多的空間。這是第二點(diǎn)，就需要講方法，要講一個(gè)判斷。我不認(rèn)可分析師不能用運(yùn)營的思考方式來思考問題。第三類就是所有的決策都是在一個(gè)已有的信息空間內(nèi)完成的，所有的實(shí)驗(yàn)迭代，它的這個(gè)迭代結(jié)果也都是在一個(gè)已有的信息空間里面完成的。

十一、分析師要圍繞業(yè)務(wù)命題做定性分析

剛才講了商業(yè)分析師要針對(duì)業(yè)務(wù)建立觀察體系，我們這里稍微展開一點(diǎn)，就是分析師的職責(zé)轉(zhuǎn)變，建立觀察成為評(píng)估的守護(hù)者，動(dòng)態(tài)的分析能力，我們還要做一件事兒，就是從方法層面把這個(gè)觀察體系和評(píng)估體系分開。什么叫觀察體系和評(píng)估體系分開？

就我們經(jīng)常會(huì)看到有些數(shù)據(jù)報(bào)表，把每周的OKR的進(jìn)展以周的方式同步出來，要不就是郵件同步，其實(shí)目的是想通過每周刷新一下這個(gè)OKR的進(jìn)展，讓大家知道，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀怎么樣。你是不是有一些新的異動(dòng)要去要去回答，但是有問題的。

這個(gè)相當(dāng)于用評(píng)估的方法來實(shí)現(xiàn)觀察。因?yàn)槟阕鲈u(píng)估的時(shí)候，你可以聚焦OKR然后聚焦這個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的差異。但是做觀察的時(shí)候，其實(shí)它的方式方法應(yīng)該是多層面多角度，就比如說你的上游影響你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他們的一些業(yè)務(wù)動(dòng)向，你要掌握市場的變化，各個(gè)細(xì)分市場的變化，然后競爭對(duì)手的動(dòng)向你要掌握，這個(gè)才是建立觀察。

我們要求所有的分析輸出，不管你有沒有明確地寫出來，那你必須要非常清晰的就知道自己在回答什么樣的業(yè)務(wù)問題。比如決策周報(bào)，郵件周報(bào)，業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)導(dǎo)讀。它的共性在于其實(shí)就不管你是一個(gè)多簡或者多復(fù)雜的報(bào)表，其實(shí)你在回答什么問題，這個(gè)必須要是非常清晰的，而且是得在定性層面上回答這個(gè)問題。

就比如說日?qǐng)?bào)導(dǎo)讀就盡管就今天沒有任何問題，那你必須要明確的說出來，經(jīng)過排查沒有問題，所有的指標(biāo)是平穩(wěn)的，今日沒有任何問題，這是一個(gè)判斷，就是有這個(gè)判斷在，我們今天基于這個(gè)數(shù)據(jù)做的所有的決啊，就有的這種就是異常的觀察，其實(shí)都是在一個(gè)有效的范圍內(nèi)完成的。

當(dāng)然有問題的話，也好明確出來是哪里有問題，不管是一個(gè)業(yè)務(wù)問題還是數(shù)據(jù)異動(dòng)，都要明確寫出來。

我其實(shí)不太贊成，就是所有的分析都必須要落地到抓手，因?yàn)檫@個(gè)是很難的。就是一個(gè)好的分析，它確實(shí)往往可以落地到抓手，但是反過來說，不能落地到抓手的是不是就是不好的分析？這個(gè)其實(shí)不一定，特別是在越復(fù)雜的問題越高階的決策支持過程中，一個(gè)分析，暫時(shí)不能支持到落地動(dòng)作其實(shí)是非常正常的。

我要求比較嚴(yán)格的是分析師必須要永遠(yuǎn)知道在回答什么，不能是羅列一堆一堆數(shù)據(jù)，但是說我不清楚我正在回答什么問題，只是這很重要，我覺得大家可能就是要看，我覺得不放是不妥的，這個(gè)不行。你如果如果不清楚在回答什么問題的話，那你就不要放。

就是你如果真的認(rèn)為它很重要，你一定要搞清楚它重要在哪，它在回答什么問題，然后按照定性的業(yè)務(wù)問題這個(gè)脈絡(luò)來組織你要呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)，最好就是有這種傾向性的判斷，就是直接把它寫出來，就哪怕這個(gè)判斷是我暫時(shí)不能做最終的結(jié)論，這也是一個(gè)判斷，要圍繞定性的業(yè)務(wù)命題來展開回答。

我們就是要求以終為始，就我定義場景不是為了解決場景的有問題，我希望場景能回答哪些人群的層級(jí)是不同的，哪些消費(fèi)層級(jí)是不同的，哪些場景對(duì)某種體驗(yàn)的訴求傾向性是不同的。

比如說分析師要能告訴我這個(gè)場景，用戶對(duì)性價(jià)比有更高的要求，還是說你對(duì)便宜有更高的要求，就是如果這個(gè)場景回答不了這種傾向性，并且不能回答這個(gè)消費(fèi)者的這種分層。那這個(gè)場景對(duì)我來講是沒有意義的。就在最早羅列需要收集定義的場景的這個(gè)階段就已經(jīng)去做了，做了這個(gè)預(yù)判，我要的場景必須能回答這三個(gè)問題。

十二、分析師的進(jìn)階之路

我發(fā)現(xiàn)就是依賴某種統(tǒng)計(jì)學(xué)技能，或者說依賴某種流程，或者依賴就是我們的這個(gè)中立監(jiān)督身份，想去做好決策支持是不夠的，核心戰(zhàn)略承載，不能是技能流程或者說是獨(dú)立的被考核或者說監(jiān)督的身份。核心戰(zhàn)略的承載，依靠人才的吸引和培養(yǎng)。我們需要對(duì)解決方案全過程有理解能力，有一定的判斷力，然后對(duì)目標(biāo)和市場有理解力和有一定的判斷力的綜合性的人才。

特別是對(duì)分析師的選拔上商業(yè)理解能力是一種更為稀缺的能力。當(dāng)然這并不是說數(shù)據(jù)獲取能力不重要，只是它沒有商業(yè)理解重要。但是數(shù)據(jù)分析師基礎(chǔ)還是要能夠拿到數(shù)據(jù)。

就如果講專業(yè)化分工，看起來好像分析師很不專業(yè)，但其實(shí)相對(duì)服務(wù)的業(yè)務(wù)方來講，分析師最大的專業(yè)其實(shí)就是提供信息的廣度，就分散和廣度是分析師相對(duì)業(yè)務(wù)方最大的專業(yè)職責(zé)，就因?yàn)榉治鰩熖峁┑膹V度，為我服務(wù)的業(yè)務(wù)方，他在決策的時(shí)候，不會(huì)因?yàn)槿笔б恍┬畔?，錯(cuò)誤地利用一些信息，就可能會(huì)降低決策水平。

因?yàn)橄刖邆溥@種全面對(duì)商業(yè)的理解能力，其實(shí)對(duì)觀念和對(duì)能力都有很高的要求，這些要求如果沒有在招募階段就解決的話，后面的解決的成本會(huì)非常巨大。所以招聘非常重要。就既具備商科的這方面的素質(zhì)和潛力，也具備這種解決方案的過程的這種理解力和掌控力，就具備這種雙方面的素質(zhì)的人才是稀缺的。這也是最需要的。

十三、分析師通常的進(jìn)階路線

1. 初級(jí)分析師

在做分析的時(shí)候能夠注重于表述現(xiàn)象，而不是跟我讀數(shù)據(jù)。你得跟我講，現(xiàn)在供需是平衡的，成交率是80%，你不能過來只跟我講成交率80%，因?yàn)檫@里面差距差別很大，這里面包含有沒有一個(gè)具體的判斷，就是你跟我講供需沒有異常，這里面其實(shí)包含很多很多信息，然后你后面追一句成交率是80%，其實(shí)只是給了我一個(gè)輔助的刻度，告訴我平衡點(diǎn)在哪。

如果你光是告訴我這個(gè)成交率是多少，那么等我做分析，如果我是業(yè)務(wù)方，你出了個(gè)題考我目前成交率80%，他是不是好的，這是不是平衡的，放在當(dāng)前的競爭環(huán)境里面是不是好的。作為業(yè)務(wù)方我會(huì)很痛苦。等于你沒有看清業(yè)務(wù)。

2. 中級(jí)分析師

要求是要能夠綜合權(quán)衡你對(duì)業(yè)務(wù)方的目標(biāo)，決策過程和抓手都得有理解，所以在分析的時(shí)候選擇千千萬，可以拆解的維度千千萬，你得有選擇，做哪些分析是能服務(wù)目標(biāo)的，做哪些分析是能有實(shí)施方案的，這些分析要優(yōu)先做。凡是沒什么用的，就是除非精力有富裕，或者說就是有一些其他的輸入，那就要減少投入，要取舍，因?yàn)閷?duì)過程的了解，對(duì)目標(biāo)的了解，有取舍的能力這是對(duì)中級(jí)分析師的要求。

3. 中高級(jí)分析師

要求在商業(yè)層面上，跟業(yè)務(wù)方能夠意見一致，和業(yè)務(wù)方對(duì)于業(yè)務(wù)的認(rèn)知深度是一致的，這種商科知識(shí)要足夠?qū)κ袌觯瑢?duì)對(duì)手，對(duì)增長，對(duì)財(cái)務(wù)的基本概念都得有。并且對(duì)于什么問題是重要問題，什么問題是不具備可行性的，也有一些基本的判斷，免得完全在聚焦趨勢(shì)上跟自己業(yè)務(wù)對(duì)不齊。

4. 高級(jí)分析師

要具備深刻的洞察，這種深刻能夠確保關(guān)鍵的業(yè)務(wù)方在做某些關(guān)鍵決策的時(shí)候，必須要把你叫過來，因?yàn)槟憔邆溥@個(gè)某一方面的深刻，我不跟你討論一下，我覺得不放心，就真正的成為這種第一團(tuán)隊(duì)的成員，而不是說你可以幫我管20個(gè)分析師。

你可以組建一個(gè)商業(yè)分析團(tuán)隊(duì)，而是說你是我第一團(tuán)隊(duì)的人，我的核心決策必要有你在，也不是說有一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)問題，我不懂，你幫我把把關(guān)，那這種第一團(tuán)隊(duì)的成員就含金量還不夠高，要具備某種深刻。

就我在用觀念和認(rèn)識(shí)能力來牽引大家，某種程度上我淡化了系統(tǒng)性思考和執(zhí)行方面的管理能力，當(dāng)然這兩方面也很重要，特別是對(duì)很多工作來講，有系統(tǒng)化思考能力，就是基本上決定一個(gè)人段位的基礎(chǔ)的。

就是我一定程度上淡化了對(duì)這兩方面的牽引，當(dāng)然就是公司的職級(jí)要求會(huì)講那個(gè)scope，就是你的責(zé)任邊界和你服務(wù)的業(yè)務(wù)方是不是重要，能不能打通多個(gè)領(lǐng)域，但是那個(gè)可能是一個(gè)結(jié)果，當(dāng)你做到關(guān)鍵水平足夠高，然后并且事實(shí)能運(yùn)作好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，決策知識(shí)那些東西也自然會(huì)拿到。

我其實(shí)做了一個(gè)取舍，這種認(rèn)識(shí)層面上的對(duì)齊，是最難攻克的，就是對(duì)于做好分析來講，可能也是決定性的，這是我們?cè)趺礌恳耍囵B(yǎng)人的，就重在關(guān)鍵層面的提升。

十四、不同數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式分析師要求

就是如果作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理或者公司的業(yè)務(wù)方，想跟數(shù)據(jù)分析師合作的比較好，要注意什么，其實(shí)最重要的就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是它到底有哪些成功的實(shí)踐，然后就是在什么樣的情況下應(yīng)該配置什么樣的資源，其實(shí)是有涇渭分明的好幾種模式，上面我們也講了一下數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的模式，我們下面想家這些模式對(duì)應(yīng)的分析師畫像。

1. 硅谷模式的分析師

如果你的產(chǎn)品是非常適合用實(shí)驗(yàn)迭代的方式去追求一個(gè)快，你的業(yè)務(wù)框架是比較完善的，比較可靠的。那這時(shí)候你所需要采取的模式可能就是硅谷這種增長黑客的模式，在這種情況下，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)可以為你提供的支持，是通過比較專業(yè)的方法來實(shí)現(xiàn)。

就是說小樣本精確地回答迭代方向，你不需要太多的數(shù)據(jù)量，在一個(gè)很局部的空間里面，在很短的時(shí)間里面就可以回答，他可以回答哪些方案是更好的，還是需要修正的，其實(shí)就是快。

這時(shí)候?qū)?shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的要求就是你得找一些實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，對(duì)埋點(diǎn)的規(guī)范性流程控制很有經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在統(tǒng)計(jì)方法上面就有掌握的比較全面的分析師。再有就是他在這個(gè)中立性上，個(gè)人誠信，中立性也是比較好的，就可以做到。你需要的分析師就是這個(gè)類型，這個(gè)其實(shí)在業(yè)界中資源其實(shí)還是比較多的，你首先就是做如果做這種選擇的話，你需要的是相對(duì)比較偏技能的偏專業(yè)的，然后對(duì)固有流程就掌握得比較好的人。

2. 行為度量模式的分析師

這種模式是做這種用戶研究，做這種流量研究，就像我說的，當(dāng)我想進(jìn)入一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，我現(xiàn)在有一個(gè)口紅叫宮墻紅，故宮口紅，這個(gè)口紅可能是個(gè)小眾品牌，但是我想把它經(jīng)營好，就我得不斷的去試什么樣的slogan，什么樣的花色是我的用戶最喜歡的，然后還要結(jié)合一下線下的判斷。

這種模式就是流量選擇的解讀，實(shí)際上很大程度上是由行業(yè)專家來完成的，如果放在互聯(lián)網(wǎng)公司，更多的是由業(yè)務(wù)方或者產(chǎn)品經(jīng)理完成這種功能替代或者業(yè)務(wù)調(diào)整的。

數(shù)據(jù)分析師就是對(duì)流量的存在和流量的監(jiān)控，分析師能夠完成技能性的工作，但是對(duì)每一種流量變化的解讀，它是需要有這種口紅的行業(yè)知識(shí)的人去完成這種解讀和下一輪迭代的。就這時(shí)候就要求就是雙方的配合必須特別的親密無間，而且對(duì)這個(gè)對(duì)流量的利用其實(shí)更多的主動(dòng)權(quán)在行業(yè)專家這邊，分析師所需要做的事情可能就是一個(gè)特別好的特別自動(dòng)化的流量看板，然后不斷的讓行業(yè)專家利用數(shù)據(jù)做啟發(fā)性分析，進(jìn)而去調(diào)整業(yè)務(wù)策略來和用戶互動(dòng)。

3. 第三種模式的分析師

就是所謂的就是在美團(tuán)可能叫商業(yè)分析，就幫助大領(lǐng)導(dǎo)拉齊各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且追蹤進(jìn)度，一定程度上有的時(shí)候會(huì)去幫助預(yù)測目標(biāo)。

那這個(gè)時(shí)候其實(shí)分析師對(duì)商科知識(shí)，對(duì)溝通，對(duì)所謂的就是經(jīng)濟(jì)模型，就是不是單位經(jīng)濟(jì)模型，就商業(yè)的經(jīng)濟(jì)模型這方面能力都比較強(qiáng)的，對(duì)這些方面的要求會(huì)很高，最好是讀過MBA的就是或者說學(xué)過商科相關(guān)專業(yè)的同學(xué)，他能夠幫助大老板去合理的預(yù)估目標(biāo)，并且溝通下來這些目標(biāo)，能夠理解公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略。

這時(shí)候其實(shí)你要的人才實(shí)際上是偏商科的，而且相對(duì)來說可能會(huì)比較偏溝通，有的時(shí)候會(huì)借助算法，但這時(shí)候借助算法倒不是說對(duì)技能本身有多高的要求，是需要一個(gè)中立方出來說服大家，以科學(xué)為名消除爭議。這種類型就是需要這種比較綜合的決策支持。其實(shí)一定程度上決策者本身就跑不掉的。

在第三種模式中還存在了一種分析師，或者我們不能叫他分析師，就是通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)看清幫公司去做上市的時(shí)候數(shù)據(jù)的提供的。

這類人群當(dāng)然首先是要看清公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是最重要的是尋找某種邏輯或者業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，能夠通過當(dāng)前的數(shù)據(jù)支持自己的觀點(diǎn)，與商業(yè)分析師不同的點(diǎn)在于，商業(yè)分析師更多是基于數(shù)據(jù)來看，或者推導(dǎo)對(duì)于業(yè)務(wù)觀點(diǎn)結(jié)論。

這種分析師更多是基于結(jié)果目標(biāo)，要做多少的估值，我要去做這樣的論證。所以他的畫像更偏向于咨詢公司或者投資公司或者行業(yè)研究公司去尋找。他需要對(duì)估值邏輯有很深入的理解，同時(shí)能理解業(yè)務(wù)，有商科背景，也能解讀數(shù)據(jù)建立當(dāng)前業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和目標(biāo)估值的論證關(guān)系。

所以首先想用好數(shù)據(jù)分析師要分模式，就自己是用哪種商業(yè)模式來運(yùn)作自己的團(tuán)隊(duì)，你希望的高效是哪一種？高效這個(gè)最重要。

十五、從分析師段位角度看如何配合

其實(shí)大體上分析師可以分成就是幾種段位，就從下往上都是有各種明顯的不足的，配合的方法也不盡相同：

就第一種是數(shù)據(jù)獲取能力強(qiáng)，但是商業(yè)分析能力弱的，技能很全面，就是作為業(yè)務(wù)方你所要的信息，你只要能夠說得非常明白我要什么，然后它是能夠從技能層面上獲得信息來源的，就是技術(shù)準(zhǔn)確性上能夠給你保證的。

但是它的缺點(diǎn)就在于，他不見得能夠從商業(yè)層面上去領(lǐng)會(huì)你的問題，你得說得非常明白，我要什么，并且我想從哪個(gè)角度來看，跟誰比出現(xiàn)什么樣的跡象才是好，什么是不好，就必須要把這個(gè)方向，參照系，這個(gè)度量和這個(gè)判斷依據(jù)講得非常清楚，才能夠就是做非常好的配合。就是就是可能比較初級(jí)或者說特別偏技能的同學(xué)，就是所需要的這種合作方式。

然后再往上一層會(huì)有這種見識(shí)特別廣的。他自己對(duì)商業(yè)問題會(huì)有感受能力的。同時(shí)它也有一些其他領(lǐng)域的方式方法能夠拿出來給你做參考的。那這種時(shí)候就需要在目標(biāo)層面上，在趨勢(shì)邏輯層面上，在解決方案層面上多做溝通的。這個(gè)是可以有一些交流和效率提升機(jī)會(huì)的。

更好的就是說決策過程中就能參與進(jìn)來的分析師，就是你對(duì)于目標(biāo)的探討和這個(gè)方案的探討的過程中，可能有一些潛在的信息來源，本身就可以影響這個(gè)方向性的決策，那可以在前期就引入進(jìn)來。

所以分模式，分能力水平，去具體問題具體看待，怎么合作這個(gè)是最重要的。一般情況下，大家對(duì)于自己在哪種模式里面認(rèn)識(shí)是比較清楚的，但是一般情況下，大家也得不到特別高階的分析師的直接服務(wù)，所以往往就需要找到合適的人，并且把參照系和衡量標(biāo)準(zhǔn)講得特別清楚，才能夠就是有比較高的合作效率。這里面稍有稍有差池就可能會(huì)變成盡管各自都在獨(dú)立輸出，但是對(duì)于決策的知識(shí)效果會(huì)差。

十六、哪些溝通和任務(wù)分析師認(rèn)為有價(jià)值

第一條就是當(dāng)你不斷的去講我概念層面上的目標(biāo)，就是我定性的目標(biāo)是什么？

比如說我今天做一個(gè)業(yè)務(wù)叫酒店預(yù)訂，就我定性的目標(biāo)到底是什么？到底是我想為這個(gè)細(xì)分市場打開一條通路，還是說我要看到下個(gè)層級(jí)的市場是什么，原來的偏快捷酒店的用戶開始用我的產(chǎn)品，就我等于獨(dú)立于原有的大盤，有一些非原有細(xì)分市場的用戶進(jìn)來。

還是說我希望通過商旅酒店服務(wù)好原有的用戶，讓整體的均價(jià)向下探10%，相對(duì)于我的競爭對(duì)手構(gòu)建一個(gè)競爭力，還是說我就專門打這個(gè)商務(wù)出行的高峰期，因?yàn)槲揖频瓴粔?，我就通過提升供給的方式，把我們的高峰期體驗(yàn)提升上去。

當(dāng)然也可能是三者兼而有之了，就是在定性的層面上講商業(yè)目標(biāo)，這個(gè)是分析師最愛聽的，因?yàn)檫@對(duì)于他去判斷自己在分析過程中怎么取舍，他去判斷自己應(yīng)該去怎么幫對(duì)方建立上游觀察，他去幫助對(duì)方怎么做評(píng)估，這個(gè)都是非常有意義的輸入。

同時(shí)就是說要去共同確認(rèn)這個(gè)信息的邊界，就這個(gè)目標(biāo)，那我們可以在多大的范圍內(nèi)去談怎么做好這個(gè)目標(biāo)？比如說我我現(xiàn)在要做商務(wù)酒店預(yù)訂，我選擇了要去做高峰期的運(yùn)營效率的提升。那么有哪幾條路徑呢？

我是要從工程這個(gè)角度去不斷把工程效率做高，還是要去跟一些酒店供應(yīng)鏈合作，在高峰期期間做切換，就到底有哪幾條路徑是有可能去探索的，這幾條路徑就各自需要的信息邊界到底有多大，這個(gè)都是他們愛聽的。

然后第二條是就講決策思路，就是怎么分輕重緩急，其實(shí)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是有分輕重緩急的，這個(gè)套路是不一樣的，背后也就是決策思路是不一樣的。

有些團(tuán)隊(duì)做決策的時(shí)候，他其實(shí)非常偏抓手就是但凡是不可行的東西，你跟我討論再多也沒用，就是咱們做產(chǎn)品最煩的就是絕對(duì)不可行的東西，你沒完沒了的跟他跟我講他商業(yè)意義，就是我再跟你講可行不可行，你再跟我講這東西價(jià)值有多大，或者說我我在跟你講這里面具體有一個(gè)難點(diǎn)是需要資源來克服，你反復(fù)跟我強(qiáng)調(diào)，這個(gè)項(xiàng)目是高層已經(jīng)決策了，就在不同的層面上討論。

就每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有自己分輕重緩急的不同的方式，就是典型的就是從可行性角度出發(fā)，優(yōu)先從可行性角度出發(fā)，優(yōu)先從存量資源的角度出發(fā)，優(yōu)先從商業(yè)目標(biāo)的重要性的角度來出發(fā)，以及優(yōu)先從這個(gè)就是協(xié)調(diào)配合的角度來出發(fā)，就是講決策思路，我們業(yè)務(wù)方式如何分輕重緩急的，這個(gè)對(duì)分析師也非常有意義。

十七、哪些事情是分析師認(rèn)為沒有價(jià)值，不愛聽的需求

分析師最不愛聽的就是我不管，我要的就是一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就是要的是關(guān)于這幾個(gè)問題的數(shù)據(jù)，我不管怎么去弄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，它必須是準(zhǔn)的。

這個(gè)有些情況下就還好，但有些情況下就確實(shí)搞不定。因?yàn)橐坏┻吔邕^大，哪怕是想僅僅把數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)都是極其困難的。不可能有無限的資源，也不可能在不明風(fēng)險(xiǎn)的情況下，就把所有的風(fēng)險(xiǎn)在一個(gè)線上數(shù)據(jù)源里面就把它收斂了。這個(gè)是分析師比較害怕，不喜歡聽的。

第二個(gè)不喜歡聽的就是你能不能再再找找，為什么我這個(gè)新的特性沒有收益，你能不能再觀察一下其他方向？就我們?cè)臼谴蛩銖倪@兩個(gè)結(jié)果指標(biāo)來評(píng)估，但是沒看到。那你能不能看看其他指標(biāo)呢？我們?cè)僬艺遥f不定我這個(gè)迭代是有價(jià)值的，就是我們做實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，實(shí)際上會(huì)碰到這樣就是這個(gè)觀察指標(biāo)不好，想在更大的范圍內(nèi)找收益，這個(gè)是不愛聽的。

在做目標(biāo)預(yù)測的時(shí)候，有些事是有歷史規(guī)律的，是可以預(yù)測的，有些問題就沒有歷史規(guī)律，就是很難預(yù)測的，分析師最不愛聽的是什么？你能不能再去從統(tǒng)計(jì)這方面找找方法，看看能不能給我估一個(gè)準(zhǔn)確的估值。

就有些估不準(zhǔn)。就確實(shí)是估不準(zhǔn)，不是說你優(yōu)化統(tǒng)計(jì)的方法去就能排除干擾，就能對(duì)一些沒有歷史，沒有歷史樣本的東西做估算的。這個(gè)是比較難辦的，就是一旦一個(gè)事情超越了它的模式，可能提供決策的能力，其實(shí)你通過說我再深入研究研究，再花點(diǎn)兒時(shí)間，或者說再去找找其他方法都是解不了的，或者說很難解。

第三種就是說我認(rèn)為數(shù)據(jù)不夠，你要給我建立更多觀察維度，就是完全脫離了業(yè)務(wù)和定性的目標(biāo)來聊數(shù)據(jù)，應(yīng)該是說我覺得當(dāng)前的數(shù)據(jù)在什么程度下，我無法作出決策判斷，或者說你可以做判斷的依據(jù)是什么，而不是說我脫離了業(yè)務(wù)不斷的要求分析師給出更多的分析維度。這個(gè)也是分析師不喜歡的。