經營管理非常依仗數據分析，在經營中最經典的應用場景就是補貼大戰。

作為雙邊交易的平臺，丟失市場份額，則意味著用戶體驗的下降，用戶體驗的下降又會進一步影響需求側需求量，需求量少了，就會影響到供給側的供給量，這樣就進入到一種死亡螺旋的慣性循環里面。

所以在補貼大戰期間，大家都會調集最好的分析師，最好的運營操盤手，最好的業務leader來打這一場消耗戰，避免自己落入螺旋當中。補貼大戰也是雙方經營能力、運營能力、數據算力、執行力的比拼，值得我們專門講一下補貼大戰的數據分析與經營策略。

一、雙方經營競爭

本質是不斷地追求供需的平衡態。

我們先講基本邏輯，就是雙邊交易的這個增長必須是平衡的，經營過程就是不斷的追求這個平衡態，僅僅拉起需求端或者僅拉起供給端，那肯定不行。

或者說你需求端和供給端拉起不同步，那肯定也是不行的。比如拿網約車舉例子，這是一個典型的雙邊平臺，如果拉起不是一個動態平衡的過程，這個過程中要么有司機被折騰，要么就是乘客被折騰，例如乘客特別少，司機特別多，那乘客當然超滿意了，但是司機就會超級不滿意。

就是價格對用戶特別好，但是司機收入吃不飽，那反過來講乘客特別多,司機特別少，就是有可能司機吃得特別飽特滿意，一單接著一單的，但是用戶會打不到車。

所以這種增長必須是平衡的。

這就是涉及到一個預算分配問題，做了年度規劃的，在哪個時間點上花多少錢，要到什么規模，他是一個具體把這個預算往下分的過程，在補貼的過程中，需要不斷地觀察這個錢在C端和B端的表現，比如說我現在錢已經分配好了，投了一個周期，但是需求拉起的速度不夠快，那怎么辦呢，調整預算，把這個B端的錢往C端挪，然后就要恢復一個平衡。

因為B端的錢減少以后，司機或者騎手可能會差一點點，但是需求拉起速度夠快，它這個網絡效應就會帶起來整個司機的利益，因為發單的需求多了，單位時間內的收入是增加的，其實是有可能可以彌補對供給端補貼降低這部分的錢。而且整個平衡態中增長它是穩健的，因為你的一種確定性，你的消費者認知的一種確定性就會被確立起來。

消費者對你的產品價值感知，價值感知理論里面有一個重點，就是你不能老變，它需要是一個穩定的認知，才可能有穩定的留存。

比如你的應答率，在這個市場想追求70%就應該穩定在70%然后逐步向好，如果你一會兒70%，一會兒80%，一會90%，再調回70%，這個其實反而是不好的，消費者認知要穩定，你的這個留存才能穩定，就是消費者對你建立的印象才容易牢固

再有就是如果說我們過了一個平衡點增長起來，然后預算也夠了，因為你的C端的應答率和B端應答率還在不斷提升，他是一個雙邊網路就會不斷的正向提升，你就會有一些錢被省出來了，它的增速還可能會有一個邊際遞減，這時候其實要面臨一種選擇。

我這個錢是變成利潤去開其他城市，還是說我把它再投到C端和B端去獲取一個更大的增長速度，還是說我這個錢投入到產業里面去，或者說我把產品調性提升一下，去適應這個城市未來的細分市場所需要的消費者認知。整個是你要在不同的階段需要為動態平衡做的判斷。當你過了這個平衡點以后，其實你的這個預算分配有第二個問題就是錢到底往哪里花

二、補貼大戰消耗態經營

補貼大戰是一種消耗邏輯，整個過程需要針對消耗的情況和對手的消耗情況做策略判斷，核心是守住一定的市占率。

市占率會影響你的消耗大小，市占率很低，利潤低，消耗就會比較大。這里面我們認知會有差異的點是當你的市占率維持在一個相對比競對低的水準下，雖然你的利潤率低，但是由于市占率也低，反而你的消耗是低過競爭對手的。通常作為頭部的競對會盡量壓縮你的市占率，當然這不是唯一的方法，我們下面會詳細講解。

針對雙邊市場的補貼大戰，它有兩種狀態，一種狀態是戰時，真的在有競爭對手的情況下，因為對手不是死人，他不會放任你就這么健康的發展起來。

所以他有一種特殊的消耗邏輯：邏輯是我們有一定市場份額，我們有自己的效率，然后對手也有一定市場份額，它有它的效率。這個過程中大家有可能一旦打起來是處于同時虧損狀態。

因為雙邊網絡的特點，這跟很多行業的業務不一樣，就是一打起來就進入價格戰，雙方都是虧損狀態，然后虧損狀態比的是什么？比的就是消耗，誰的絕對消耗的金額更大，誰就會更快地撐不住，然后退出，這是一個暫時的消耗邏輯主線。這也就是為什么經營目標會聚焦毛利差以及市占率。

下面我詳細講一下這個消耗邏輯。

這個消耗邏輯我例舉了兩家公司，A公司市場份額大概是30%，B公司的市占率70%。然后A公司的毛利率應該是負的70。B公司是負的50，如果我們處在劣勢狀態，假設我們是B公司，這里面考慮了A公司的市場份額更大，所以他們一定擁有更高的基本市場占比。

這里估計應該是他們比我們高十個百分點，假設我們的人效更高一點，我們的凈利水平分攤應該是更好的。所以乘上市場份額，雙方的消耗比最終大概是當時靜態0.35:0.21。就是盡管我的整體毛利率和凈利潤表現是壞于對方的，但是因為我的市場很小，所以我在消耗上面其實是還略占一點光的。

這個原理就是因為我份額小，所以雖然我的毛利率表現更差，但是我在持續消耗的過程中，我能夠挺住的時間更長，最終先退縮的一定是對方A公司。但是你站在A公司的立場上其實有兩種假設對它有利的假設：

第一種是A公司通過反擊，把我們的市場份額壓縮到只有10%，這時候因為它的密度和收益時長占比更高了，我們這邊市場占比更低了，他可以去尋求一種它幾乎零毛利，或者是略微負毛利的這種狀態。

這時候我的市場范圍太小了，所以我的毛利率一定是一個負值，它可以在這10年20年的跟你消耗，因為它是毛利率近乎零，他可以接受長期跟你消耗，他用一個城市的毛利，可能的毛利率來壓制住你，你還是在失血狀態，他肯定很愿意，這是一種可能性，而且大部分進入到消耗戰中的公司都想通過壓縮競對的市場份額，來迫使對方快速消耗。

第二種可能性是它可以讓出一定的市場份額，因為它的毛利率和品牌調性和產品成熟度是有優勢的，毛利凈利其實都還是有優勢的，它可以讓出一點份額，比如說他讓出市場份兒，讓我們B公司市占率達到45%，這時候我們的消耗就可能會超過他，那這種消耗狀態我們也持續不了，那這時候我們就會主動退縮，當然這種玩法有風險，萬一我們表現好了，一把推過去了，他就玩脫了。

所以一般也不會采取這種方案，但理論上是存在的，就站在對手的角度，他也同時理解這種消耗邏輯。所以在大規模雙方都虧損的這種對抗狀態下，大家觀察的主線都是消耗，因為你短時間內很難改善自己的毛利率，所以主要的動作是選擇擴大市場份額，退縮市場份額，就還有一個是拉起補貼力度還是降低補貼力度，這兩組變量是對抗時候的關鍵手段，當然還有一些戰術手段。這個道理大家要明白。

三、補貼經營中消耗是核心

我們回頭看滴滴和Uber的補貼大戰，包括美團和餓了么的補貼大戰，他們都有相似的特點就是雙邊供需平臺，城市化的蜂窩狀業務，只要你迫使競爭對手進入到一個更加消耗的狀態，他就會因為失血過多而優先退出市場。

1. 補貼大戰要計算生存線，消耗對手

補貼大戰中，經營方會要求全國或者主要城市的市占率（全國或者某個城市的交易單量）必須壓住競爭對手，會有一個交易訂單最低值，或者要維持到什么樣的一個訂單交易體量。這個背后就是我講的規模效率，就是我的密度比你高，我的訂單時長占比就會比你高，我就相當于天然省了多少錢的供給側補貼，這個道理大家可以自己想一想。下面我做具體解釋：

比如外賣騎手或者說司機，因為我需要維持這種動態平衡，保證我不會進入到供給減少，需求就減少，進而加速供給減少的狀態。進入到業務失速狀態，我就需要對我的供給比如騎手，比如司機來鎖定他們。如果在經營上，某個區域或者城市我的交易單量密度比你高，也就意味著騎手和司機收入本身就會比競爭對手高，比如我在這種動態補貼中，我就可以少給供給端5%補貼金額。

但是競爭對手，就需要多給15%的補貼金額，我的訂單密度大，我的司機或者騎手單位收入就高，我只要給出一個不讓供給流失的補貼激勵就可以。但是競爭對手，因為他的訂單密度本身就低，他就需要給出一部分補貼來提升司機或者騎手的訂單缺失部分的收入，其次還要給一部分追齊我補貼金額的補貼。所以他需要額外的多給15%，這樣才能保證他的供給側收入和我的供給側保持一致，不然長期經營消耗下去，供給端會因為價格差就會遷移到我的平臺上。

所以在補貼大戰中經營端都會要求訂單量一定要維持在一個生存線內，經營方會確定一個訂單量的底線值，這就意味著如果你能維持著這個訂單量競爭對手是消耗不過你的。

比如競爭對手的開城城市比我們少，競爭對手就不是所有的城市都有業務開展，但是我們城市比他們多，所以在所有的交戰城市，我們在交戰補貼城市就可以守住較低的生存線，守住了這個規模，就完全壓制住了競爭對手。他消耗下去發現沒有意義，要么就是他主動結束這種消耗狀態，要么就是退出這個市場。

2. 補貼大戰保持跟進是獲勝基礎

屬于雙邊交易的平臺，最終是否可以從競爭中廝殺出來，贏得頭部的生態位，補貼只是保證你能在這種消耗戰斗中獲勝的基礎。你不一定要在所有的消耗戰中贏得勝利，但是你需要在整體的市場規模下的資金效率最高。

我在一場培訓中聽了某個增長分析師復盤后的反饋，他認為在消耗戰中，消耗本身是經營的結果，影響消耗的因素很多，比如業務規模，你有業務的城市規模。比如融資能力，你有多少錢可以用來補貼，流量的獲取能力，能否更低廉的獲取用戶。

比如滴滴和Uber在補貼消耗中，在絕大部分城市，滴滴單均補貼率比較低，這就是基礎，這保證了效率的主要指標都贏了競爭對手，但是我們也需要承認這里面有微信和支付寶提供的獲客成本低的優勢才完成了這一點。這就是流量獲取的能力會很大程度影響到你的消耗。

當然反過來講，Uber產品成熟，品牌調性高，體驗好，也是Uber在獲客上的優勢。然后這個單純補貼沒有算上市場投入，如果算UBer的市場投入的話，滴滴的整個經濟效率應該是比競爭對手更高一些的，因為在這個過程中，Uber非常強調品牌調性以高打低，所以它在各個城市的本地市場的品牌投入是比較大的，基本上各個城市他的C補貼都會比競爭對手要高。

第二點就是影響這種勝負的就是依靠融資效率。

你資金對規模上的效率優勢。也就是在你的經營規模上，錢的使用效率。這個也是根本上決定了為什么最后是Uber退出了中國市場。向滴滴們妥協，這種消耗過程中，其實雙方還在不斷地從外界獲得資金支持，就是有新的投資方加入對方陣營給出資金來消耗對手，影響對手的雙邊效率，迫使對手進入到負向的雙邊效應。

那么最后為什么Uber被風險投資公司要求退出中國市場，關鍵的就是綜合情況下資金效率。這個是最關鍵的因素，這個效率數據其實對雙方的投資方來說是無法保密的。

但事實上，在消耗戰中只要你能夠持續在核心戰場上消耗跟住對手，依靠整體規模，流量獲取能力和融資能力等多個因素來最終影響總的資金效率，在大盤上占據優勢，那么這樣的消耗戰中就一定能夠獲勝，所以每一分每一秒都非常珍貴，你只要能夠在一邊拖住你的競爭對手，跟進他消耗它。又在全局上占優，勝利是有可能贏的。

所以在這種消耗中，如果你在核心戰場上沒辦法壓制對手，保持跟進，在規模，融資，流量，經營上獲取優勢來擠壓對手在局部戰場上的優勢。這個邏輯清華產品經理課程上也有講解，就是外賣的開成數量，開城太多了經營管理就會復雜，開城太少就沒辦法和對手獲取相似的規模優勢。這里我們就不詳細展開講了。

3. 補貼大戰中如何加快雙邊的正向循環

這里講一個在UBer工作的朋友分享的案例，如何快速讓供需雙邊進入到正向循環的方法。他非常違背常識思維，但是你自己想一下他又非常符合雙邊交易的邏輯。

首先Uber他們的運營是按照城市小組來劃分的。他們的城市團隊是以這種精英小組的形式來組織的，就是它城市運營部分，它基本上是三人小組，但是他不太分誰是乘客端，誰是司機端，誰是分析師。然后經理是分到這種城市小組，他就是說以這種經營小團隊的方式，可能就是扎在一個酒店，然后通過網絡工作，就一個一個城市的攻。

在某些城市開城中，Uber非常善于拉起這個城市的正向循環，他們從零開始，八周就開到了40%以上的份額。省會城市從零開始， 12周開到了50%以上，這個速度非?？?，而且一旦他把這個城市的雙邊交易啟動后，競爭對手是無法把他的市占率降下來。這個效果他們是怎么做到的呢？下面我們詳細講一下。

它的這個效率指標：交易訂單的增長速率。跟其他的UBer城市相比是相當的優秀的。這個就前面講的原理，它只要夠快，其實它并不浪費錢，但怎么做得夠快速啟動雙邊交易呢？

他用了一個特殊的方法，所有的其他的城市，包括我Uber自己開成都是一個套路，第一波先灑水用戶，就是高度價值敏感用戶，然后完成這一波以后，Uber會去開始把一些健康的用戶拿進來做逐步的替換，這樣的話我的效率可能會越來越好，因為薅羊毛的慢慢被踢出去了，規模又能保持住。

但是這個Uber的小團隊不是這么做的，他們在第二個兩周重復的砸這些水用戶，因為這些價格敏感的羊毛黨用戶，他們是可以憑空生出需求來的，你只要給他補貼，可以想一下今天要去哪兒，他再去一下，他一看有補貼他會自己找一個地方去。這個其實是非常高明的，這一下子就讓需求側變得非常繁榮，然后司機車的信心特別強，很快就形成了一種供需兩旺的健康狀態，就達成了一種高水平的健康。

以后它再來籌劃怎么把這種真實的用戶替換，而且這時候的替換效率也會非常高，因為整個品牌信心已經起來了。

這種雙邊交易的損耗戰中，補貼用戶端產生非常強的需求側繁榮是很重要的。核心還是聚焦自己的交易網絡。不要妄圖去設想你打你的，我打我的，用一種巧妙的差異差異化辦法來反擊行不行？消耗戰就是要跟進對手，跟住即可，如果放任對手進入到高速的正循環增長，自己的方法又沒有保持住自己的需求或者供給。

那么就等于你他退出了這個城市或者戰場。在消耗戰中不要試圖控制，或者強控供給端，雖然很多人認為供給是不會短時間增加的，只是要把持住供給，這樣的話你在需求端怎么拉起可能都沒用了。但是因為當需求不在的時候，供給不可能長時間的維持在你的平臺，而且對方會快速進入到一個高增長的狀態，持續的正循環，來消耗你，一旦沒有足夠的需求，把這些供給鎖住，你的營銷策略，獎勵機制在沒有大量真實交易的情況下，就會沒有價值，你鎖不住。

對于市場第二位的選手，落后就是落后，從大盤上來講，你的方法效率一定是低于低于先進國家或者市場頭部來的對手，那怎么辦呢？

就是模仿對手對于需求端的策略，跟住他們，守住經營的底線市占率。在重點城市狙擊對手，同時通過開城等其他方法，在全局上獲得經營效率最大化。在所有的城市上盡可能消耗對手，不要輕易放棄掉任何城市，去和對手消耗下去，放棄退出則意味著競對在這個城市具備完全主動，他可以拿這個城市的收益去在其他城市消耗你。

如果你退出了城市。就是在這個我前面說的預算分配原則下， C端根本守不住，你背后把所有的預算就絕大部分全要給C端，其實你把預算絕大部分給了C端，你也守不住，只能阻止它前進的勢頭，那這時候B端就沒預算了，你已經有的這些運力怎么才能守住呢？怎么辦呢？怎么怎么用很少的錢守住這個B端運營呢？

你的獎勵可以和競爭對手有差距，但是獎勵不能差太多，否則用戶和供給都會遷移到競爭對手那里。然后你要用很少的獎勵守住供給側。同樣的道理，如果你發現競爭對手的運營花樣多起來，但是核心的獎勵并沒有增多的時候，可以判斷對手的資源也是不夠的，這種狀態對手就是快到消耗戰結束的時間了。

最后我們總結一下補貼大戰的數據經營邏輯，首先這個補貼大戰最為切合的是雙邊網絡交易里面，它比較容易出現供需的相互影響。所以經營雙邊的網絡要注意是保證雙邊的動態平衡。其次是在動態平衡的雙邊網絡里面，一旦開始補貼，則競爭雙方會進入到一個消耗戰的邏輯里面。在這個消耗過程中，如果你是頭部選手，就需要擠壓對手的市占率。迫使對手消耗加快。當然也可以讓出來一部分市占率。

這在數據經營上是可行的。如果你是市占率第二名。你需要跟進對手獲取全局的效率來贏得勝利。在跟進的過程中，不要強控供給，不要走自己的經營方向，要和對手一樣的跟進它的策略。維持住供需兩端。城市的經營策略和消耗是競爭中的重點點，但是不是獲勝的唯一因素，最終看的是整體上的全局效率。