前幾天，某知名BI公司發布的白皮書，拋出了一個指標金字塔來分層拆解指標；看起來貌似是對的，單并沒有體系化去引導構建。本文作者從指標目的、原則、分類和分解幾個角度，闡述自己的觀點。

前段時間，某知名BI公司發布了《企業指標體系搭建白皮書》，拋出來一個如下圖的指標金字塔，用此金字塔來分層拆解指標。

說實話，這個分類讓人有些暈?？粗菜茖Φ?，實則沒有體系化的去引導構建。

• 操作指標、業務指標、核心指標，這三個分類就不是一類，年度、業務、事件更不是一類（如果是將指標維度列舉出來做個舉例是可以的）。
• 在后續的分解中又拋出來明確分析目標、確定問題、拆解問題，又是不同類。確定什么問題？想表達什么？沒搞懂。

以上是舉例分析指標體系搭建不要走彎路，供大家參考。

下面，我從構建指標體系的目的、原則、分類、指標分解幾個角度講解下我的觀點：

一、指標體系的目的

基于戰略目的，將實際經營過程和結果以量化的方式呈現出來，目的有三：

1. 監控運營結果，發現問題、及時制定措施改善。
2. 預測未來的趨勢、預判戰略目標是否可以達成，或達成需要哪些條件（即正向預測、逆向反推找差距）
3. 衡量組織管理水平、資源利用的效率。

二、相關概念：指標、度量、維度、指標體系

指標是個業務概念，源于KPI，用于衡量企業運營管理的（見上面的指標體系的目的），比如常說的銷售指標中銷售額指標，第一個“指標”是指與評估領域或對象結合，如銷售領域的指標集合（也可以稱為銷售指標體系），除了銷售額、還有銷售量等。第二個“指標”是度量，指的是對“銷售額”這個評估項目的量化。維度是指標或度量特征的不同角度，比如地區、產品、團隊等。

指標體系可按評估業務域分，或按評估對象分，業務域比如銷售指標、生產指標等，評估對象比如商品指標、客戶指標等。

三、指標相關的原則

指標設定上需要考慮的原則：

• 統一性：指標統一管理、統一定義、統一統計口徑。一個指標在不同團隊的定義不同，就沒有辦法橫向比對，只有統一管理、統一定義才讓指標有價值。比如：汽車行業的線索轉化率，不同企業的定義和統計口徑（數據范圍、數據來源、計算方法）是不同的，沒有辦法橫向比對。
• 全面性：指標體系的梳理，盡可能全面覆蓋企業經營管理的各個方面。
• 相關性：指標之間存在直接或間接的相關性，在全面梳理指標時需要考慮到。
• 科學性：指標是為了量化經營過程和結果的，必須圍繞指標對象和目的展開、多級拆解。對企業經營無指導意義的指標是沒有價值、不科學的。
• 穩定性：經營過程、戰略目的達成是有時間周期、持續進行的過程，指標也要在一定周期內保持穩定。

指標實現上需要考慮的原則：

• 準確性：指標統計口徑依賴的數據范圍、數據源、計算方法等需要保障其結果的準確性達到一定程度，才能用于業務經營分析。比如用2小時觀察某個小時流量只有100輛的路口的車輛數據，來判定新能源車的占用率，這樣的方法是錯誤的，不能保證其指標的準確性。
• 實時性：實時的反饋經營過程和結果是所有人期望的，但不是所有指標要做到實時的。
• 經濟性：指標的呈現需要數據采集、存儲、傳遞、加工（清理/轉換/計算）、呈現5個環節的，每個環節都是成本，所以指標實現上就要衡量經濟性，不能為了指標的豐富度而忽略了指標價值與付出成本之間的平衡。

四、指標分類

指標的分類，從基礎屬性、業務屬性來劃分。

基礎屬性：從評價組織的角度看指標。組織職責不同、層級不同，指標和維度不同。

• 業務指標：從業務量、業務量的變化角度來評價業務經營的結果，比如線索量、訂單量。
• 管理指標：從管理效率角度來評價業務經營的水平，比如線索轉化率。
• 財務指標：從價值創造角度來評價業務經營的資源利用能力，比如收入、成本、費用、利潤、資產、股東權益，比如銷售額、人效、權益報酬率等。

業務屬性：

• 核心指標/一般指標：從公司或經營單元的業務目的與指標的關聯程度來確定是否是核心指標，比如汽車銷售體系中線索量、試駕量、訂單量就是核心指標，相關的線索訂單轉化率、試駕訂單轉化率也是核心指標。而二次到店量則是一般指標，不直接支撐訂單量指標。業務、管理、財務都會有核心指標。
• 考核指標/非考核指標：考核是因為業務目的而設立的，有一定周期性的，不同周期面臨的業務與競爭環境不同，考核目標也會不同。比如新開業的4S店，為了提升品牌、市場口碑、提振團隊士氣、評估銷售能力，會采取一些激勵手段，讓銷售把手里的線索全部拿出來、轉化掉，前面3個月考慮訂單量（配套激勵政策），3個月后才開始考核線索轉化率。訂單量、線索轉化率都是核心指標，但不同時期不一定都是考核指標。

我們有時講的過程指標、結果指標，這個分類角度其實是沒有管理價值的，只是用于設定核心指標或考核指標時的一個參考而已。比如線索首次跟進時效，是個線索派發分配環節的過程指標，但可以作為考核指標來對待的。

五、指標分解

指標分解不是簡單化的一個等式，而是由業務目標向下多級拆分后的指標堆疊，是由多個指標組成的。如汽車銷售的營銷平衡指標體系，由營銷體系和銷售體系的業務指標與管理指標組成，可以直觀的呈現業務水平和管理水平、營&銷業務協作水平。

維度上，可以細分為線索歸屬、渠道、活動、車系、意向級別、狀態、組織/個人、時間、同/環比9個維度，用于多維分析和橫向對比。

六、指標定義

指標是個業務概念，用于衡量組織的運營管理水平。從定義上看，就知道至少有組織、有衡量的對象，還要有維度，比如時間、區域等。除了這幾個業務定義比較清晰的外，還有一些指標的管理上需要考慮的?？偨Y如下，我以線索轉化率來舉例：（為什么選擇線索轉化率，是因為計算邏輯有很多好玩的）

1. 業務定義部分

• 指標名稱：線索訂單轉化率（不是線索成交轉化率）
• 指標描述：下訂時間在統計周期內的線索量與總線索量的比值為線索訂單轉化率。（看似清楚，實則玩法很多，業務團隊間的指標結果經常打架也是定義上不夠嚴謹造成的）
• 指標對象：線索
• 數據范圍：僅限營銷服平臺中的線索數據，組織范圍為考核對象對應的組織/個人
• 數據來源：線索中心-線索
• 計算邏輯：后面再講具體的計算邏輯
• 維度：常見的維度有線索歸屬、渠道、活動、車系、意向級別、狀態、組織/個人、時間、同/環比9個維度。
• 核心指標：是
• 考核指標：是。明確是考核指標，就得明確考核對象（銷售顧問、銷售經理/總監）、對應組織/個人（個人/經銷商 or 門店）、考核周期）
• 服務對象：銷售顧問、銷售經理/總監、區域管理、總部線索管理、總部高層管理人員

2. 管理定義部分

• 基礎分類：管理指標
• 所屬指標域：營&銷
• 指標管理組織：商業分析組
• 指標責任人：張三豐
• 指標版本：V1.5
• 指標狀態：已發布
• 發布時間：2024-01-09 21:00:00

3. 指標計算的小把戲

我們一起理理這些指標的數據來源、計算邏輯，可能有的情況：

1. 數據來源：線索中心-線索。是銷售跟進的線索，還是營銷團隊投放或活動中獲取的線索？按線索中心的規則，營銷團隊獲取的線索是原始線索，還需要進行去重合并、清洗、有效性判斷后才會是銷售跟進的線索。一般說的線索轉化率都是指銷售跟進的線索成交轉化率。如果用線索成交轉化率來考核營銷團隊，那基本上在鬼扯。但可以考核管理營銷、銷售團隊的公司副總。
2. 下訂時間在統計周期的線索量：不只有下訂的，還有統計周期內成交、交車的，因為線索狀態在變化。這種算法是逆推，有些公司還采用過正推的，即以線索新建時間，周期長的話，相差不大，但常用的還是逆推、即用結果的時間。為什么？看轉化周期，比如汽車的轉化周期比較長，有超過3個月的，但我們的考核大部分是按月的。
3. 總線索量：這里的玩法更多，核心是因為下訂數據很明確，只能在分母上動腦筋，這是老板們、管理層、指標管理三者中的博弈和平衡。

• 是有效線索量，還是排除了無效線索量？無效線索量包括了客服清洗時定為無效、銷售顧問在限定次數內跟進判定為無效的線索。
• 線索是有效的，但是跟進9個月了，要不要計入線索總量？限定線索歸檔周期是有必要的。
• 統計周期之前戰敗的線索要不要計算在內？
• 線索剛新建的（非銷售團隊創建）算不算？
• 還在清洗派發狀態的（還不歸屬銷售團隊管理）算不算？
• 一條線索賣了2臺車，算1條線索還是2條線索？設定線索成交歸集周期也是有必要的。

所以，嚴格來說不是總線索量，是應跟進線索量，即銷售人員應該跟進、做出銷售動作的線索量。雖然統計周期前已成交的線索，還需花費時間回訪用戶，但對銷售目標是沒有貢獻的。

看看，就一個線索訂單轉化率，就會有很多的計算邏輯，所以在指標的定義上，一定要精準的限定數據范圍、來源、計算邏輯，不然就會數據打架的。