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大數(shù)據(jù)并不是簡簡單單的大量數(shù)據(jù)，不可否認(rèn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)增長過程中扮演著十分重要的角色。

什么才是大數(shù)據(jù)？

大數(shù)據(jù)不是簡單地等于大量的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)的概念也包括了在實(shí)際應(yīng)用過程中，數(shù)據(jù)處理的難度和挑戰(zhàn)性。

從業(yè)務(wù)線的角度來講，大數(shù)據(jù)的發(fā)展史經(jīng)歷了這五步：

• 第一是金融財(cái)務(wù)公司，比如很多銀行和信用卡公司，他們是最早開始使用數(shù)據(jù)的。從數(shù)據(jù)量來講，他們是最少的。
• 第二是CRM數(shù)據(jù)，即你的客戶管理的數(shù)據(jù)。他們的數(shù)據(jù)量比財(cái)務(wù)更一大些，因?yàn)檫@些公司成為你真正客戶付錢之前已經(jīng)產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，他們做的軟件會存儲下來，幫助這些公司做更好運(yùn)營，比如SAP，Oracle等等。
• 第三是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它會記錄很多用戶到你網(wǎng)站上來的數(shù)據(jù)，通過這個(gè)數(shù)據(jù)可以分析把業(yè)務(wù)、網(wǎng)站做的更好，比如Google，Yahoo等等。
• 第四是社交網(wǎng)絡(luò)，臉書、LinkedIn等新社交網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品出現(xiàn)。所以社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)實(shí)際上是跟大數(shù)據(jù)一詞的出現(xiàn)大概是同一時(shí)間，也真正把數(shù)據(jù)處理、分析的難度和挑戰(zhàn)性帶到一個(gè)新的高度，“大數(shù)據(jù)”這個(gè)概念也是在這個(gè)時(shí)期出現(xiàn)的。
• 第五就是創(chuàng)業(yè)公司。他們的數(shù)據(jù)量往往是更大的，處理和分析的難度也在增加，而且這些數(shù)據(jù)都是跟你實(shí)實(shí)在在生活中相掛鉤，比如Uber，滴滴等等。

從技術(shù)角度來講，一般來講大數(shù)據(jù)有三個(gè)技術(shù)維度，我們叫三個(gè)“V”。第一個(gè)“V”是Volume容量。第二個(gè)“V”是Velocity速度。第三個(gè)“V”是Variety多樣性。

從技術(shù)來講并沒有一項(xiàng)技術(shù)可以完美處理三個(gè)維度，對一個(gè)公司來講更多的時(shí)候需要在三維度上面做優(yōu)化方案。怎么用最好的技術(shù)方案為你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生最大的價(jià)值，這是我們數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)需要話時(shí)間想的事情。

任何一個(gè)企業(yè)第一件事情肯定先做好核心業(yè)務(wù)，隨著客戶和業(yè)務(wù)的增長，會不斷收集更多的數(shù)據(jù)。當(dāng)數(shù)據(jù)收集到一定量的時(shí)候，對于數(shù)據(jù)的分析會幫你找出對你有用的信息，幫助你能夠做出更多符合你需求的增值服務(wù)和產(chǎn)品。

把這些服務(wù)和產(chǎn)品繼續(xù)做到核心的業(yè)務(wù)平臺當(dāng)中去，可以幫助你進(jìn)一步增長你的客戶和業(yè)務(wù)。這樣形成一個(gè)非常好的正向的閉環(huán)，這也是數(shù)據(jù)在你整個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中成長當(dāng)中起的非常重要的作用。

對企業(yè)最重要的事情是什么？

對任何一家企業(yè)來講，長期的成功都依賴于業(yè)績。

我們有一個(gè)商業(yè)分析的進(jìn)化論，分為四步，每一步都讓我們做的事情和業(yè)績更好地掛鉤。

• 第一步，收集數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)存儲下來，數(shù)據(jù)會告訴你發(fā)生了什么。
• 第二步，通過對以往信息和知識的理解來去做預(yù)測。
• 第三步，利用數(shù)據(jù)的思維去做最好的商業(yè)決策。
• 第四步，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，推動(dòng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)運(yùn)營。

與此同時(shí)，我們團(tuán)隊(duì)運(yùn)用一個(gè)EOI（Empower，Optimize，Innovate）的分析架構(gòu)來指導(dǎo)我們做的事情，這個(gè)是我們不斷持續(xù)推動(dòng)商業(yè)價(jià)值方法論 。

• 第一叫助力（Empower）。我們的核心任務(wù)就是幫助公司里面各個(gè)業(yè)務(wù)部門在他們需要的時(shí)候，拿到他們所需要的數(shù)據(jù)和洞察，能夠幫助他們把業(yè)務(wù)做的更好。
• 第二是優(yōu)化（Optimize）。我們希望能夠進(jìn)一步通過對數(shù)據(jù)的分析和理解，幫助各個(gè)部門的業(yè)務(wù)可以做的更好，為公司帶來更多的價(jià)值。
• 第三是創(chuàng)新（Innovate）。這是我們的風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，要不斷通過自己努力，把新技術(shù)、新知識，對數(shù)據(jù)的理解帶到這個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中來。

下面我們分別對EOI的的每個(gè)組成部分各舉一個(gè)例子。

第一個(gè)例子是有關(guān)助力的人才流動(dòng)畫板。在LinkedIn上面每一個(gè)用戶都有自己的檔案。有了這些數(shù)據(jù)以后我們就可以知道，在任何一個(gè)時(shí)間哪些人為這些公司工作，哪些人從哪些公司跳到另外一個(gè)公司。當(dāng)把這些知識提煉到一個(gè)公司的高度，我們就可以知道對任何一家公司來講，他的競爭對手的人才競爭的情況是怎么樣的，這就是我們做的人才流動(dòng)畫板。后來我們在各個(gè)公司的人才流動(dòng)畫板的基礎(chǔ)上做了兩個(gè)新的產(chǎn)品，第一個(gè)是雇主品牌的排名，第二個(gè)是發(fā)布了硅谷最具潛力初創(chuàng)公司榜。

第二個(gè)例子是有關(guān)優(yōu)化的高級訂閱服務(wù)產(chǎn)品傾向型模型。LinkedIn在絕大多數(shù)情況下是一個(gè)免費(fèi)的產(chǎn)品，但是對于有特殊需求的人群，會有付費(fèi)的高級訂閱服務(wù)。

那么怎么找到這一小部分人愿意花買付費(fèi)服務(wù)？

我們從最基本的三種數(shù)據(jù)開始：

第一種是用戶個(gè)體數(shù)據(jù)。

第二種是用戶行為數(shù)據(jù)，即用戶在網(wǎng)站上做的事情。第三種是用戶網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)。我們把所有用戶開始根據(jù)三種數(shù)據(jù)進(jìn)行建模，最后找出來非常小的一部分人進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，并給他們發(fā)相關(guān)營銷的信息。 這一個(gè)模型只用了我們團(tuán)隊(duì)幾周的時(shí)間，而幫助我們營銷部門的業(yè)績翻了2倍還多。

第三個(gè)例子是有關(guān)創(chuàng)新的大客戶興趣指數(shù)。其實(shí)LinkedIn有超過70%的營收從B端客戶來。而在B2B模式當(dāng)中，決策者起著非常重要的作用。

我們做了兩個(gè)相關(guān)的數(shù)學(xué)模型。第一個(gè)是決策者指數(shù)，講的是這個(gè)人在這個(gè)公司里面對你要賣的產(chǎn)品，有可能是決策者的概率是多少。另一部分是對每一個(gè)人的產(chǎn)品傾向模型。

把兩個(gè)模型的結(jié)果整合起來再匯總到公司或者團(tuán)體的高度，我們就可以給世界上任何一家潛在的大客戶打分，暨大客戶興趣指數(shù)。根據(jù)我們銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，高的大客戶興趣指數(shù)比低的訂單成功率高2倍。

總結(jié)一下我們?nèi)绾巫尨髷?shù)據(jù)為公司更好地工作

• 第一是從大到小，數(shù)據(jù)量很大的時(shí)候沒有辦法使用，只有做到了滿足客戶需要的很小的一部分?jǐn)?shù)據(jù)，（冰山一角），才是大家需要的。
• 第二是從繁到簡，我們做的事情有時(shí)很繁瑣，但是最終的結(jié)果需要是很簡單的展現(xiàn)，對業(yè)務(wù)有幫助的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，才能被大家接受。
• 第三是從慢到快，在這個(gè)節(jié)奏不斷加速的世界，很慢的數(shù)據(jù)產(chǎn)品是沒有人會去用的，所以速度一定要快。

建議國內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)

• 第一，我認(rèn)為數(shù)據(jù)不是金錢，而是資本。在一個(gè)公司建立初期的時(shí)候，還是應(yīng)該以商業(yè)模式和用戶體驗(yàn)為中心。
• 第二，數(shù)據(jù)很難直接變現(xiàn)，我不鼓勵(lì)大家賣數(shù)據(jù)。
• 第三，每一輪的創(chuàng)新大潮歸根結(jié)底都是新型數(shù)據(jù)產(chǎn)生和積累過程，最終勝出公司是數(shù)據(jù)的擁有者，并且以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立起商業(yè)模式。從長遠(yuǎn)角度來講，數(shù)據(jù)的擁有權(quán)和使用權(quán)是這個(gè)企業(yè)最核心的競爭力，并且決定了這個(gè)企業(yè)長期發(fā)展的高度。

創(chuàng)業(yè)公司在大數(shù)據(jù)方面可以做哪些事情？

• 第一，在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)上應(yīng)該以商業(yè)目標(biāo)和這個(gè)模式探索為主，數(shù)據(jù)為輔。
• 第二，引入從數(shù)據(jù)底細(xì)層次到數(shù)據(jù)商業(yè)應(yīng)用都有經(jīng)驗(yàn)的高管加入核心的管理層當(dāng)中。
• 第三，公司領(lǐng)導(dǎo)層要對三到五個(gè)衡量公司發(fā)展核心指標(biāo)，有著清楚的了解。
• 第四，當(dāng)產(chǎn)品用戶開始加速增長，數(shù)據(jù)重要性會迅速增長，而且中長期的數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略和短期的商業(yè)應(yīng)用應(yīng)該有平衡性進(jìn)行。
• 第五，當(dāng)你數(shù)據(jù)在某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域成為大佬的時(shí)候，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你在某一個(gè)領(lǐng)域沒有人和你競爭時(shí)，數(shù)據(jù)在某種核心成為競爭策略，再往其他相關(guān)領(lǐng)域拓展布局。

在硅谷創(chuàng)業(yè)和中國創(chuàng)業(yè)是哪兩種不同的體驗(yàn)？

• 第一，硅谷VC周期一般比較長，在硅谷很常見是八到十年，甚至更長的資金周期，所以資金的收回其實(shí)并沒有那么快。國內(nèi)VC很多時(shí)候相對來講短、平、快為主，希望有一個(gè)盡快退出的盈利模式。
• 第二，在硅谷有很多是專注于技術(shù)創(chuàng)新的公司，想把一項(xiàng)技術(shù)做的非常好。而在國內(nèi)更多是以商業(yè)模式創(chuàng)新為主。因?yàn)樽罱K商業(yè)模式更新并不是實(shí)實(shí)在在技術(shù)更新，而沒有技術(shù)更新創(chuàng)新有時(shí)候很難做的非常有規(guī)模。
• 第三，硅谷創(chuàng)業(yè)非常講究愿景和使命。國內(nèi)很多時(shí)候已經(jīng)迅速成長為賣點(diǎn)，哪一個(gè)行業(yè)可以迅速增長在風(fēng)口上面，會吸引來更多的關(guān)注。
• 第四，在硅谷里面創(chuàng)業(yè)公司工作也是很辛苦的，但是很多是彈性工作制，很多創(chuàng)意企業(yè)因?yàn)橄胍矢呦肓粼诩依锕ぷ?。而國?nèi)我看到經(jīng)常是“996”標(biāo)配，甚至比這個(gè)強(qiáng)度更大，這個(gè)是不同的文化。
• 第五，在文化方面，硅谷的公司是技術(shù)驅(qū)動(dòng)。國內(nèi)更多是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為主，業(yè)務(wù)部門在決定權(quán)的時(shí)候會更多一些。
• 第六，關(guān)于人才競爭，硅谷人才競爭很激烈的，相對來講是有序的。而國內(nèi)的人才競爭很多時(shí)候相對來講更加隨機(jī)和殘酷。
• 第七，硅谷公司法律很強(qiáng)，這個(gè)實(shí)際上很多時(shí)候一個(gè)公司有一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)，有相關(guān)法律保護(hù)的時(shí)候，會讓這個(gè)公司生存率變的更強(qiáng)，國內(nèi)公司有時(shí)候相對來講會意識相對比較薄弱。
• 第八，硅谷風(fēng)頭B端業(yè)務(wù)的比重很大，國內(nèi)主要以C端為主，逐漸開始看到的是更多的注重B端創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資。

End.

作者：李玥

來源：http://www.36dsj.com/archives/88546

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@36大數(shù)據(jù)，作者@李玥