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榮耀標識通往億萬美元的增長之路，這四大要素缺一不可
本文作者將會給大家依次介紹市場/產品匹配、產品/渠道匹配、渠道/商業模式匹配以及商業模式/市場匹配，看看一個真實的增長過程是怎們樣的。
我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的，那個時候我們的目標非常清晰。第一，給一個價值一億美元的全新業務奠定基礎；第二，通過免費增值模式、線上營銷的方法來完成這個目標。這個過程異常曲折，但是我也積累了很多經驗和教訓，我把它總結為下面這個四要素匹配框架，希望給大家一些啟發。
這個框架由市場（Market）、產品（Product）、渠道（Channel）和商業模式（Model）四大關鍵要素組成，各要素之間相互匹配是企業增長的基石。
在接下來的文章里，我會給大家依次介紹市場/產品匹配、產品/渠道匹配、渠道/商業模式匹配以及商業模式/市場匹配，看看一個真實的增長過程是怎們樣的。
【免責聲明】我一年前從 HubSpot 離職，不清楚現在的數據。 這篇文章沒有任何內容應該被視為 HubSpot 的營收數據和官方聲明，僅僅是我在這個產品增長過程中（2014 年 – 2016 年）的個人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何數據或官方聲明，請閱讀 HubSpot 的公開季度報告。
第一階段：起步 – 市場/產品匹配
通往 1 億美元的道路不是從產品開始的，這就是我為什么不認可“產品/市場匹配”這個概念的原因。從產品開始，就像把車放在馬的前面。你是先開始有一個解決方案，然后嘗試著把解決方案和用戶需要解決的問題對應起來。
我們需要做反過來的事情。先從市場開始，然后再看產品。 你公司存在的問題在于你的市場和目標受眾的需求，而不是您的產品。
Christopher O’Donnell，Dan Wolchonok 和其他幾個工程師完成了這項起步工作，并構建了 HubSpot Sales（當時被稱為 Signals ）的第一個版本。 當時我們團隊才 7 個人，產品大概有 2,000 個周活躍用戶（WAU），月度經常性收入（MRR）可能有幾千美元。
在 HubSpot 的頭兩周，我花了無數小時的時間和客戶溝通，希望把我們假定的市場和目標用戶定義得更加具體一些。我們構建了詳細的用戶畫像，但是主要的還是確定了這四個東西：
- 產品類別（Category）：什么類別的產品會打動你的客戶？
- 目標用戶（Who）：該類別產品的目標用戶是誰？一個產品類別通常會對應多類目標用戶畫像，所以還需要做進一步細分。
- 問題（Problems）：你的目標用戶與你的產品類別有什么關系？
- 動機（Motivations）：這些問題背后隱藏的動機是什么？為什么這些問題對您的目標用戶很重要。
對于 HubSpot Sales 產品的第一版來說，上面四個問題的答案是這樣的。
- 產品類別（Category）：銷售軟件。
- 目標用戶（Who）：銷售人員，也包括兩種更細分的類別：電話銷售和銷售代表。
- 問題（Problems）：不知道客戶或潛在客戶在哪里。
- 動機（Motivations）：有兩個。1）錢，了解潛在客戶優先級和銷售進度，以便更好的成單。2）消除不確定性，目標用戶生命周期內總是充滿了不確定性，消除不確定性對于成單大有幫助。
在確定了市場 4 個關鍵要素的基礎上，我們定義了對應的產品 4 個關鍵領域的假設。
- 核心價值定位（Core Value Prop）：產品的核心價值定位是什么？它又如何解決我們的核心痛點問題？
- 上手引導（HOOK）：如何用最簡單的解釋將產品核心價值傳遞給用戶？
- 感知價值需要的時間（Time To Value）：如何盡快地讓目標用戶體驗到產品的核心價值？
- 黏度（Stickiness）：用戶如何才會持續使用我們的產品？產品的自然留存機制是怎么樣的？
我們產品的第一個版本非常簡單：它就是一個 Chrome 擴展程序/插件，只需要點擊一下復選框，就可以追蹤自己發出的電子郵件，并在用戶打開和點擊郵件的時候收到及時提醒。這個免費版本可以獲得幾百條提醒，如果你支付 10 美元的話就可以獲取無數量限制的提醒。
這個時候，我們的市場/產品匹配的假定如下圖所示：
但是不能因為我們有了假定，就能證明我們達到了市場/產品匹配。市場/產品匹配的最佳表現，就是留存曲線趨于平緩并穩定在一定水平。這表明用戶在一段時間內獲得了實際的價值。
幸運的是，當我們將用戶群進一步拆分，HubSpot Sales 產品的用戶留存曲線和上圖中的藍色曲線類似。這是一個很好的跡象，說明我們達到了市場/產品匹配。
此時，我們四個關鍵要素的畫布看起來就是下面這樣的：
我們四個要素中的三個都有了可靠的假設，但是唯獨渠道沒有考慮。在每個產品的早期，我們大部分時間都在檢驗我們的市場/產品匹配的假設，但是這并不意味著我們可以忽略其他要素。 你需要對所有元素進行假設，這些元素一起發揮作用并相互影響。 如果你孤立地看待問題，就像試圖把一個方形的木栓放進一個圓形的洞里面，永遠也匹配不上。這也就是為什么，我們需要進入第二個階段，定義和證明我們的渠道。
第二階段：尋找產品/渠道匹配和渠道/商業模式匹配
產品/渠道匹配是一把雙刃劍，它會加速抑或摧毀你的增長。產品/渠道匹配表明：“產品是為了適應渠道而構建的。因為渠道的規則不是由你來制定的，渠道是不會來適應產品，只能產品適應渠道?！?/p>
我們的產品有以下幾個特點：
- 迅速讓用戶體驗到產品價值
- 上手體驗非常簡單
- 廣泛的價值定位
- 付費的商業模式
產品的這些特點決定了我們對渠道有兩個假定：
- 病毒式傳播
- 付費推廣
但是，我們也需要確保這些渠道假定和渠道/商業模式匹配一致。正如我以前文章里面寫到的：
每個公司都需要注意兩個指標，ARPU（每個用戶平均收入）和 CAC（用戶獲取成本），所有的公司都可以放在下面這張圖上。左邊最遠的地方，這些公司的 ARPU 都很低，所以 CAC 也要很低才能高效地獲取客戶。右邊的公司，ARPU 很高，CAC 也很高。而中間的公司則是最危險的，因為如果 ARPU 太高，就會導致 CAC 低的渠道很難有效果；ARPU 太低，又無法支持 CAC 較高的渠道。
那么 HubSpot 在這張圖的那個位置呢？我們的渠道假設又是否成立呢？
確實如此。病毒營銷渠道更加適合我們的免費產品（沒有 ARPU ，用戶接受起來也就沒有障礙）。付費推廣渠道更加適合我們 $10 的收費產品，雖然用戶接受起來有一定障礙，但是較高的 ARPU 完全可以支持我們對渠道的投入。
自從提出了這些假設，我們用接下來幾個月的時間來證明這一點，謝天謝地結果證明我們是正確的。一個高效的、激勵性的病毒營銷閉環，再加上我們在 Facebook 上面投放廣告，這兩個渠道帶來的增長占總體的 70%。我們的周活躍用戶數（WAU）從 2K 增長到 100 K，每月的經常性收入也增長很快。
第三階段：重新審視目標受眾，尋找模式/市場匹配
事情正在慢慢調整，增長也越來越順利。但是還有一個環節我很不放心，那就是商業模式/市場匹配。我們回顧一下，商業模式/市場匹配是這樣的：
每個用戶平均收入（ARPU） ?? ?市場上的總客戶數 ?? ?你認為你能搞定的用戶的百分比 % ≥ 1 億美元
這個式子要回答這樣一個問題：按照現在每個用戶平均收入（ARPU）的值，你的目標市場能否提供足夠多的客戶讓你實現每年 1 億美元的收入？
市場上的目標銷售人員，除去不適合我們產品的零售人員和外勤銷售員，只剩下 200-300 萬目標用戶。以每個用戶平均收入（ARPU）120 美元計算的話，我們需要 100 萬個付費客戶（ 33%-50% 的市場占有率）才能完成每年 1 億美元的收入?？紤]到免費用戶到付費用戶的轉化率，我們至少需要 1000+ 萬個免費用戶。這些數字對于我們目前的目標市場定位來說，顯然是不合理的。
大多數采用免費增值模式的公司（如 Dropbox、Evernote 等）每個用戶平均收入（ARPU）都很低，但是占據了更大的市場。有趣的是，那段時間我們通過拜訪很多的客戶來重新審視我們的目標用戶畫像。我們突然發現，一個全新的群體正在使用我們的產品并且付費，包括小企業主、招聘人員、市場營銷人員等在內。這些人每天花大量的時間和外部進行溝通，我們把這群人統稱為“專注于人際關系的專業人士”。
我們重新定義了我們的市場假設，并且檢驗看一切是否還匹配。這個全新定義的市場比之前要大得多，而且其商業模式/市場匹配的方程式更可能成立。
第四階段：引入新價位的產品，但是沒有達到渠道/商業模式匹配
最近一年的增長是曲折的。我們已經有了數十萬的周活躍用戶（WAU’s），每月的經常性收入（MRR）也跟著增長。我們已經發現了最初目標受眾中的四種匹配，并且正在尋求更多的增長。
和付費用戶交談發現，其中一個群體有著更高的付費意愿。針對這個群體的用戶，我們開始拓展更多的功能，并且推出一個價值 25 美元/月的新產品。但是僅僅因為這個群體有著更高的付費意愿，你可以開發新功能，這也不意味著你已經達到了可持續增長的水平。因為 25 美元/月的價位正好處于渠道/商業模式匹配的危險區域。
我們原來的價格是免費或 10 美元/人/月，現在推出的 25 美元/人/月的價位，讓用戶心理產生了更多的疑慮，而且這個價格很難高效推動低成本的獲客渠道（病毒傳播和付費推廣）。所以，我們嘗試通過內容營銷和電話銷售的方式售賣 25 美元價位的產品。內容營銷和入站式銷售（Inbound Sales）是 HubSpot 歷史上的主要業務，但是在一個充滿渠道專家的公司里，這是不起作用的。 25 美元的價位沒法支持內容營銷和入站式銷售更高的獲客成本。另外，這個價格也沒有讓我們獲得一家大企業應有的用戶數量。
因此，我們取消了 25 美元價位的產品并且推出了 50 美元的價位的產品，增加了一兩個附加功能。 在Mike Pici 和其他人的共同努力下，50 美元價位的產品開始有越來越多的用戶，收入也越來越多。
第五階段：戰略轉變，變革一切
經過了 18 個月的努力和掙扎，我們重新確定了這四大元素之間的匹配。每周活躍用戶數量（WAU）從幾千增長到了幾十萬，月經常性收入（MRR）也從幾千美元增長到了幾十萬美元?？雌饋砗馨簦瑢Σ?？但是這樣的增長不會持續很久，改變也勢在必行。
我記得，我們每個月都要參加一個管理層的會議，總結一下當前業績和進展情況。一次，會上有人提出了一個觀點：這些客戶看起來和 HubSpot 假定的核心客戶非常不同。這句話在空中環繞，分量很重。
HubSpot Marketing 有著一個完全不同的市場、模式以及模式/市場匹配。HubSpot Marketing 產品瞄準中端市場的客戶，并且是每個用戶平均收入（ARPU）為 8K 到 10K 的商業模式。他們處于一個模式/市場匹配完全不同的環境。
HubSpot ?Sales 的使命是通過免費增值模式搭建一個價值 1 億美元的產品。為了達到這個目標，我們通過降低每個用戶的平均收入（ARPU）來實現模式/市場匹配，以此觸達更加廣泛的用戶，其中包括許多小企業主。
在我來到公司以前的幾年里，HubSpot 已經大膽地把注意力集中在中端市場。之前花費了很多時間和精力在這個領域，這是一個巨大的賭注；如果再次轉型的話，會帶來非常大的痛苦。
有人提出建議，我們可以把全部資源聚焦在中端市場。問題是，這樣會破壞我們之前 ?HubSpot Sales 產品的商業模式/市場匹配，并且讓我們偏離 1 億美元的目標。
實際上我們只有兩個選擇：
1. 選擇原有的商業模式
仍然選擇增值服務，讓用戶付費的疑慮更少，線上觸達，客單價低，但是覆蓋更多不同類型的市場，遠離核心的中端市場客戶。就像過去一樣，因為我們已經用過去的成功數據證明了這條路是行得通的。但是這也意味著，我們需要保持這個路徑持續增長，為廣泛的目標用戶建立更好的產品，病毒傳播和付費價格都要下調，才能持續增長。
2. 選擇中端市場
把重心放在中端市場的客戶上。結果就是，我們需要調整其他的一切，包括產品、渠道以及商業模式。（請謹記，一旦你調整了框架中的任何一個元素，其他元素也需要調整以達到互相匹配）
這是一個艱難而痛苦的選擇。最終我們選擇了中端市場，隨之開始一系列的戰略轉變：
- 產品 – 10 美元/月的產品被我們徹底下線了，把這些功能放在了 50 美元/月的產品組合里。此外，針對全新定義的市場痛點，我們把 50 美金/月的功能增加了近一倍。
- 渠道 – 我們大幅度減少了病毒式傳播和付費推廣方面的努力，并在內容營銷和電話銷售方面投入翻番，以此來達到渠道/模式匹配和模式/市場匹配。
- 商業模式 – 我們將 50 美元價位產品的銷售量翻番，年收入也增加了，以達到渠道/商業模式匹配和商業模式/市場匹配。
全新的匹配畫布看起來就是這樣的：
轉型是痛苦的。我們花了 18 個月的時間采用了不同的策略，并且學到了大量關于新渠道和商業模式的知識。最終，結果證明我們轉型是一個正確的決定。這一轉型幫助我們打開了下一個主要的增長階段，將公司的 DNA 復制到新的業務上，也能更好的完成公司的使命。
我的收獲
在過渡到新戰略之后，我決定開始創業。開始寫這篇文章的時候，那已經是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外，我還學到了其他的經驗和教訓：
1、產品、市場、渠道、銷售模式，一定要互相匹配。這樣才足以抵御風險，成長為一家上億美元的公司。四者完全匹配是非常困難的，完全匹配的公司是非常罕見的。沒有完全匹配也是有可能會成功的，但是對比起來，那會比匹配的公司慢很多，而且公司發展過程中會遇到很大的瓶頸。
2. 四個元素（市場、產品、渠道、商業模式）改變其中任意一個，其他三個也要做相應的調整。最容易犯的錯誤就是，以為自己只需要改變其中一個元素就可以解決公司遇到的問題。
3. 每一個元素之間的匹配都是在不斷變化的，因為市場在不斷地變化，渠道也在不斷地變化。在創業初期，我建議管理層每個月都開會重新審視這個框架。因為在前期變數更大，后期增長慢慢穩定后，就可以調整到 3 個月一次或者 6 個月一次。
4. 如果你在大公司建立一條新的業務線，就好像我們在 HubSpot，那么你應該盡量避免去做一個完全不一樣的業務。如果市場、產品、渠道和銷售模式都不一樣，那么你手里的這條新業務線應該作為一個單獨的公司來運營，而不是大公司內的一個業務線。
原文作者：Brian K B alfour，HubSpot 增長副總裁
原文地址 ：https://brianbalfour.com/essays/hubspot-growth-framework-100m
本文由 @GrowingIO 翻譯發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協議
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