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出離海爾后，自己有時間還是會關注海爾的動作。最近讀到的三篇文章是《張瑞敏回應海爾兩年裁員2.6萬人：不是不行了》、《張瑞敏：海爾大裁員背后是推行一場“小微運動”》以及《張瑞敏：海爾要做互聯網時代的“剩者”》。標題很有意思，都是在突出張瑞敏的個人思想和行動，似乎是集權。仔細剖析下標題：第一篇，這也是我第一次見到有關報道正式用“裁員”這兩個字，為什么會裁員，裁員后會怎么發展是一個企業需要考慮的問題；第二篇，“小微運動”是網狀化的結構，非常不利于人員的成長和流動，一個員工如何在做好本職工作的同時，如何才能兼顧其他，雙方面的工作重合性究竟有多少，如何調整呢？第三篇，這個也是我看著最不爽的一篇，一個傳統行業的領軍企業，在利用互聯網方面剛剛起步，但礙于內部網狀的組織結構，如何才能夠發揮更大的力量呢？

戰略還是戰術？

海爾較多的是戰術，而不是戰略。離開的時候，海爾還在做調整。試問一個企業，一年到頭用這么久的時間調整架構，戰略是什么呢？你會說，調整架構是為了適應戰略。我告訴你，這TM是扯淡。一個企業，如果有明確的戰略規劃，是不會做出動輒一兩年，甚至是半年調整一次組織架構的。海爾的一個資源方和我聊起來，他很無奈的說“今年海爾太亂了，昨晚目前手上的項目就撤出來……也擔心無法正常的收回尾款……”云云……

張瑞敏較多的是，錯把戰術當做戰略，較多的提出各種模式、理論，來表示自己、表示海爾并沒有落后。有個很有意思的故事，當然只是個故事——國外的管理專家來海爾學習“先進”的管理模式和理論，用了半年也沒搞懂海爾的組織架構。有朋友和我談起過海爾的組織架構，我能拿到的是幾年前的老版本架構圖。但真的沒有最新的，因為一直在變。

有內部人說過“雖然在變，但是做的事情和之前沒有變化?！辈挥X得可悲嗎？用戰術是要逐步搞清和搞掉現有的問題，而不是產生新的問題。這時候，停下來，或許真的就是進步。

產品還是用戶？

要是你，你會選哪一個？我先公布我的答案：產品。難道用戶就不重要么？這不是廢話嗎？！當然重要，不然產品賣給誰！這不是先有雞還是先有蛋的問題，而是一個非常確定的問題——先有蛋——先有產品。

其實產品代表的就是企業，就從企業和用戶兩個維度，我們來做個梳理。

先從企業角度來。企業是靠著產品的質量，企業的信譽走起來得，這點很符合海爾的起步。砸冰箱的故事，在業內也廣為流傳。信譽也代表這服務，在產品不分高下的時代，服務造就了成功的企業。服務之后呢？要怎么提高呢？要怎么樣才能確保產品一直處在同行的前面呢？

用戶層面來看。馬斯洛需求用在傳統行業上，應該是最恰當的了。用戶基本的生活需要，造就了家電的市場。即便是用戶有了分化，但歸結到最后，還是產品和基于產品的服務才是用戶最想要、最想了解的。

一定時期內，市場的蛋糕的固定性，也影響了產品和用戶的發展變化。無論是傳統行業還是傳統行業的互聯網化，基本的服務都是圍繞產品開戰的，脫離產品而使用互聯網，就是在自取滅亡。

傳統還是互聯網化？

以傳統發展為基礎，采用互聯網方式，降低接觸用戶的成本，降低服務的成本，提高效率。牢固的基礎，才是互聯網化的基石。從這一點來講，海爾忘本了。這就需要海爾必須關注產品。

什么不打傳統廣告的做法，這的確實在閹割自己。海爾上半年，幾個月的下滑一部分原因就在這。最傳統的曝光方式的縮減造成的利潤下降。想靠利基市場打開局面的可能性太小了，專業化、精細化在家電行業上，突破是很難的。

2014年半年報，上半年公司實現收入470.01億元，同比增9.16%；歸屬于母公司股東的凈利潤25.77億元，同比增20.84%。白電行業增速放緩情況下，海爾多業務板塊高于行業增長，中高端產品收入占比顯著提高。請問，你信么？5月份的危機就這樣被清掉了？還是對內對外信息不一致？不過，很少人去關注官方發布的消息，但對內部人來說，永遠都是生活在水深火熱之中。

內部孵化還是外部支持？

來談談小微。剛才提高了小微。我認為海爾不應該做小微。為什么？效率低、浪費資源；同時，這是部分領導展現政績、自我滿足和自我膨脹的手段和做法。小微需要與現有的工作割裂的很清楚，不拖泥帶水。

再聊聊咨詢師。有幸接觸過德電等咨詢機構和一些乙方資源，有靠譜的、不靠譜的，有誠實的、有狡猾的，有認真的、有做和尚撞鐘的……有人說我們需要一些新鮮血液，所以找來了互聯網從業者；有人說，我們的思維固化了，所以請來了咨詢專家……這都是在自己找借口！并且，接觸的多了，人都有惰性了，這些由外部資源做變得順理成章了。我認為海爾應該從內部工作10年以上的員工組成專家團，這些專家團內成員的標準，和我認識的一個領導（人們都叫他黃部長）一樣就可以了。如果你認識他，可以去聊聊。

是不是能有一個組織呢？上面提到了一下，內部構成的專家團，這真的不可以么？不會的，要不，你來試試？