中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

作為一個產品經理，你是不是對自己做的產品沒有信心，做了原型，心里還是沒底，當你有這種想法的時候，要么就是產品技能不過關，但大部分是產品戰略思想不夠，做了一版本，永遠不知道下一個版本該做什么，怎么配合公司戰略。

然而，今天有幸參加了騰訊首位產品經理Punk（微信公眾號：Punk的互聯網藝術）的私人培訓，整理了相關的培訓內容，絕對是純純的干貨，與大家一起分享學習一下~

培訓的主題是《產品經理如何分析產品戰略》。

他說的第一句話：“我說的不一定是對的，但這是我個人的一些經驗，希望能對大家的工作有所幫助?！?/p>

培訓大綱是：

1.戰略怎么落實到點？

2.自由命題定戰略？

第一：戰略怎么落實到點？

從兩個方面思考此問題，首先選擇了一個案例公司：迅雷

1.公司定位（2006以前）：數字發行平臺；

2.拆分字眼

• 數字：視頻，軟件，文檔，圖集等；
• 發行：廣告????工具：下載工具
• 平臺：生態鏈—>版權方—>平臺中介—>用戶

Punk特別強調：只要是定位包括平臺的公司，一定離不開生態鏈。

分析：生態鏈中的平臺中介和用戶是有的，但是當所有的數字文件追溯版權方的時候，迅雷的壓力就大了~

（ps：生態鏈，生態鏈一定包括供應方，平臺中介，用戶。）

3.判斷定位是否靠譜？

A.市場空間?

分析：迅雷2006年左右：寬帶還沒這么發達，整個市場空間是足夠大的

B.競爭對手

分析：其實大家萬萬沒想到迅雷最隱性的對手竟然是大佬百度，百度搜索占盡先機，迅雷有推出一款gougou.com應付，但搜索引擎是先入為主，永遠都只能在后面。

C.科技的變節

分析：當網絡技術發展這么快，寬帶問題很快被解決，就意味著下載會被在線觀看所替代。

整體分析下來，迅雷急需轉型，所以從2006年后，迅雷是慢慢向內容型轉移，比如：發展了迅雷看看等一系列產品。

大家分析的時候一定注意，分析市場的時候，不僅要考慮當前，還需要考慮在給其他行業帶了利潤價值，別人才會與你并肩作戰，整個市場是否還是存在。同時一定注意，競爭對手部分一定包括：顯性競爭對手和隱性競爭對手。就比如：現在一大堆互聯網金融公司，以為自己把對手干掉了很厲害，沒想到后面來了一堆的消費金融公司。他們有電商消費上的大量用戶積累，在電商基礎上做金融，優勢絕對是有。目前，在歐洲國家，消費金融就是發展的特別好，相比之下，他們的互聯網金融就沒有那么景氣了。

分析一個產品戰略定位是否靠譜，市場空間 ，競爭對手，科技的變節是最基礎的3部分，如果這3個部分，一個不成立，這個戰略定位一定有問題。
了解了戰略分析相關的及部分，接下來進入了第二個環節就是大家自己選命題，自由討論。

第二：自由命題定戰略？

我們每個人出了一個命題，最后自由選題投票選擇了一個命題“藝術學習+uber模式”

首先分解這個戰略的生態鏈：

1.供應商：工作室/個體；

2.平臺：曝光規則/交易規則/售后服務規則/推銷規則；

3.用戶：專業人士（教學）/愛好者（學習）

Uber的最大亮點：派單模式，那么藝術學習可以自動派單嗎？

一個學習者一定要在晚上3點學習，系統會自動派單實現嗎？相應的其他功能市面上已有，比如：愛音悅，滴滴學琴都已實現，顯然見得，這個戰略方向是不夠的。

之后大家腦補了幾個戰略定位，隨后分析了一下：

A.藝術學習服務平臺

藝術學習：定位為教育，用戶就有教學者和受教者；

服務：平臺做服務，就意味著做線下，做線下就意味著做中介，；

（分析：怎么吸引用戶到平臺服務，那么平臺的品牌是很重要的，那么請明星做代言人，明星入股是比較好的做法，現實案例就有：朗朗鋼琴學習工作室，在全國有三百多家分店）

B.個性化藝術品流通平臺

個性化藝術品：藝術品本身是獨一無二的，那么用戶就是賣手與買手；

流通：目前藝術品的流通是亂象，二手市場太亂象，比如：甲在A平臺買了一副名畫50W，乙在甲手中買了這副畫100w（線下交易），丙在B拍賣會上買了這副畫500w，丁在C拍賣會上買了這副畫1000w。整個流程是沒有透明交易的。那么這個流通就顯得特別重要；

C.藝術學習交易平臺

交易：意味著可以有品牌商入駐/相關商品買賣/課程交易/二手市場等。

產品經理必須要了解公司戰略之后，才能更好的把生態鏈中的東西，一步步的體現在產品上，版本迭代才會有明顯的價值體現。
爆料一下，騰訊首位產品經理Punk是一位互聯網創業大神，有想和他更深度溝通的可以加他的個人公眾號：

Punk的互聯網藝術

原文來自微信公眾號“pm之旅”

本文是人人都是產品經理團隊@小涵 原創發布，未經許可，不得轉載。