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由人人都是產品經理與起點學院聯合主辦的2016中國產品經理大會北京站，于10月15日在北京空管科技交流中心成功舉辦。原去哪兒網產品用戶體驗總監黃喆通過對B端產品的分析，引入對于B端產品經理的思考。在重新定義產品經理的路上，他的建議是：B端與C端產品相比，B端產品更多的是講究產品對一個企業的價值傳遞，而C端產品更多的是向終端的消費者去提供一個服務或一個價值。對于B端產品經理而言，產品的打磨只是冰山一角，更重要的是做服務。

嘉賓：原去哪兒網產品用戶體驗總監 黃喆

我今天分享的內容分成兩個部分，一部分是講To B的產品，另一部分是關于從事To B產品的產品經理有哪些新的變化。

為什么講這個話題？

我曾在百度從事過大量面向企業端的產品：從最早的百度搜索推廣，到后來的鳳巢系統，以及圍繞整個商業體系的這些產品背后的運營體系搭建，面向銷售的、面向客服的，以及面對終端消費者（也就是企業用戶）怎么把他們對產品的訴求反饋給我們，都做了大量的工作。后來我加入“去哪兒網”，也圍繞終端消費者，包括供應鏈以及第三方支付，都是面向這種企業級的產品。

如何區分To C和To B的這兩類的產品

怎么去理解To B和To C的兩個產品的不同呢? 我是這么理解的：To B更多講求的是對企業價值的傳遞，而To C更多的是向終端消費者提供服務或者價值，這是最大的不同。所以兩類產品的目標人群是完全不同的。這決定了我們的產品To B和To C應該怎么做的方法的不同。

To B和To C在現階段，分別會有哪些發展和變化

產品/服務

首先，從產品和服務的角度而言最大的變化：To B的產品，它不像To C的產品；可能我提供了某個工具或應用到終端用戶身上，它就可以產生價值，產生消費。而To B的產品的整個決策鏈、價值傳遞非常的長。同時To B的產品不僅僅賣的是某款產品或者某個工具，它需要背后強大的服務支持，有可能產品只是整個服務環節中的一部分。

作為To B的產品經理，不能僅僅是把時間和精力全部聚焦在產品本身的打磨上，還要有更寬的視野去納入更多的因素。所以To B的產品不僅僅是在做產品，其實也是在做一款服務，這個是最大的一個基點。

免費/收費

第二個方面是免費和收費。

To C的大多數產品都是免費的，所以對于終端消費者而言，替換成本非常低：今天覺得這款產品不好，明天就可以換另一款產品。但To B的產品大多都是收費的。因為對To B的企業而言，提供的服務不僅僅是賣一款產品，產品的成本，可能是相對固定的，但服務的價值或者服務所承載的成本是不可估量的。對大多數的企業用戶來說，它除了要付出相應的產品成本，也需要去付出提供的服務成本；所以大多數的To B的產品都是付費的。

這就引申了另一個問題：對To B的產品來說，既然要收費，怎么定價?

產品在定價策略上有大量的工作要做。這對To B的產品經理來說，是重點的工作方向之一。怎么界定產品價值，而且是企業用戶愿意去付費，愿意去承擔成本的價格。這里面大有文章可做，也是一個新的變化。

另外，隨著技術的發展，現在越來越多的To B產品都會采用SaaS服務。它是替代傳統的軟件廠商的本地化部署，或者是本地實施的一種技術手段，可以大幅地降低成本？但它依然是有相應的付費空間的，那么怎么去定價？怎么去提供這方面的技術和價值？這是和To C產品最大的不同。

做To C的產品時候，你不需要考慮產品到底怎么收費，它的商業模式可能非常簡單，掛廣告、賣流量、導流。但To B的產品傳遞的是服務，它可能不會有一個標準化的界定空間，不會有很明確的數據指標幫助你判斷，所以這里面會有很多的因素需要考慮。

效率/體驗

相信大多數朋友都體會到，To C的產品往往是體驗為王。某款產品的體驗很好，用戶就會愿意去使用。但To B的產品卻不一定是這樣。例如一些傳統系統，例如ERP、OA、CRM等，它們并沒有很好的體驗，交互沒有那么流暢，設計不會那么美。但是它們可以解決企業管理的問題，可以讓企業的資產調動起來，可以降低企業的成本，可以管控員工。它其實背后在解決企業的效率問題。To C的產品更多是讓用戶體驗好，讓用戶用的爽，To B的產品其實是在解決企業的內部流轉企業的內部效率的問題。

本地/云端

這是很多To B產品去打市場的時候所要面對的一個問題：你的產品支不支持本地化部署，還是只能支持云端的服務？這是完全兩個不同的技術框架手段。它決定了背后所要付出的成本是不一樣的，你所要儲備的人才是不一樣的，你所要組建的團隊也是不一樣的。

比如說你的產品是支持本地化部署的，意味著你需要有實施人員和部署人員。你的人員需要在這家企業投入至少3個月的時間，可能還要有一個團隊（因為你的人員需要去駐場，需要去幫助企業梳理它的業務，需要把它的業務變化成需求，從需求再變成研發的功能，從功能再到上線的開發驗證，到最后的培訓實施，整個過程會非常漫長）。而云端化的技術就會節省這部分的成本。但是有一些對數據安全或者對信息安全要求比較高的一些企業，它是不會接受的，它愿意付出這個成本。

那么作為企業管理者或者產品經理，要去決策：我是不是需要組建這樣的團隊？或者建立這樣的崗位去維系這樣的成本，從而遷就這些客戶？

渠道/資源

像很多的To C的產品，它活的好不好，用戶量高不高，活躍度高不高，一方面是拼它的產品本身的體驗，還有就是拼資源或渠道。是不是上百度推廣去買流量，是不是和某一家廠商合作去導流？包括產品上架，像App Store或是Android Market，有沒有這筆預算做排名？資源決定了這款產品的用戶量級。

而To B的產品卻完全不一樣。紛享銷客，從內部消息聽說，花了至少一個億的市場費用做各種各樣的廣告，樓宇、機場，包括北京很多出租車車牌后面都會掛著它的廣告。但它最近裁去2000多人的銷售團隊。意味著什么？

To B的產品，并不是營銷或者推廣就能帶來直接的企業用戶的轉化；所以，To B的產品很多時候是要拼渠道的。但To C產品卻不一定需要考慮。我的產品很簡單，做好后只要上App Store或者是Android Market去做推廣或者做一些社交化擴散的功能，讓朋友之間互相推薦這個產品，用戶量就可以上來。但是To B產品絕對不是這樣的，因為很多的To B產品本身是有很多的業務門檻的，你沒有強大的渠道資源很難讓你的用戶量級上來，這也是To B和To C的不同。

垂直/通用

垂直化是一個由來已久的話題。大家一直在產品經理圈子里不斷地說：只有你的產品不斷地下沉，切入了用戶最細分的市場，最垂直的領域，你的產品才能活下去，才能做得更好，產生無限的價值。事實是這樣嗎？不一定。

可能在一些領域或行業，做得越垂直深入度越高，你所能提供或者得到的回報收益會越高，但是在某些領域就不一定。所以通用和垂直，它是一個兩維的維度交叉。我們都希望我們的產品越通用越好，意味著我們的通用化通用性可以覆蓋更廣的面。深度則可以帶來更好的ARPU值，所以它們倆的結合才是需要綜合考慮的。

很多的To C的產品，考慮的更多的可能是通用性問題。但To B的產品，還需要兼顧考慮很多的垂直化問題。你的產品的深度越深，你的產品的單價才可能越高，因為你能給用戶你的企業用戶創造的服務價值會越高。

角色和決策

做To C的產品面向的群體比較單一。但在做To B產品的時候，則需要去區分誰是決策者，誰負責來拍板購買你的產品，或者使用你的產品。但這個負責人或者決策者，未必是最終天天高頻使用你產品的那部分人。

就拿百度的搜索推廣來說，一家企業的管理者決定它的產品要用百度推廣去做競價排名，那么老板要拍板準備投百度推廣，投多少預算。但真實去投放廣告，負責廣告位，每天運營和維護的操作人員，絕對不是老板。

當然會有一批很小的企業或公司，就幾個人，老板自己在做這個事。但是這個不是常態。所以作為產品經理一定要區分好角色和產品服務的決策者到底是誰。這意味著你需要面對更多不同角色判斷，讓你的產品或者你所提供的服務首先得能攻破決策者的心理防線，能讓他接受你的產品，進而去提高產品體驗，讓你的產品最終的使用者滿意，你需要面對的問題會更加的復雜，你要處理的問題也會更多。

業務和數據

隨著互聯網時代的發展，大家可能都聽過“數據”這個話題，“數據”才是決定未來的關鍵。你的數據沉淀的越多，數據面越廣，未來所能挖掘出來的價值才會越深刻。所以很多的To B產品都是從業務在不斷往數據的層面切換。

而To C的產品，大多數會停留在業務層面。比如說我們訂外賣，它其實就解決了一個業務問題，它產生的數據是什么呢？

百度外賣不會分析你每天吃的東西健不健康，這對它來說沒意義。它只要提高它單品的單價，它就可以賺得更多。但百度外賣會自己去分析哪些供貨商或者供應商的質量很差，會去做排名，未來可能會淘汰掉一些，商業化就變得非常容易了。

所以業務和數據是To B產品都需要去考慮的。但To C更多會考慮的是業務。

平臺和ISV

如果你在做To B的產品，你肯定會面對這兩個問題：我會是做一個單獨的ISV(獨立軟件開發商)，還是做一款平臺類的產品？

• 做平臺，我有沒有這樣的資源儲備，去接入其它的第三方一起做這個平臺？
• 做ISV，我是不是能夠找準方向或者市場讓我能夠活下去？

這是To B產品經理要去考慮的問題。

To C的產品經理可能會更偏重于做平臺，不需要考慮太多ISV問題；只需要考慮我把我的產品做好，做大了，至少有流量，或者有用戶量。那么其實我就是一個平臺，我可以去對接任何第三方，或者也可以吸納任何的第三方來。

技術手段：Hybird、Native還是H5？

隨著移動互聯網的到來，移動化的技術手段對To B的產品的沖擊是很大的。眾多的傳統的To B的廠商在不斷地向移化轉型。但是它們的轉型之路非常的坎坷，因為它們最開始起家就是在做傳統軟件，那樣的技術選型，那樣的技術結構是很難直接轉變成移動化的產品。所以做To B的產品經理，你需要面對的選擇，不僅僅是指技術的選型，背后其實有非常復雜的人事的問題：你組建的團隊，你的工程師團隊是不是能夠去了解這些技術？它能不能掌握，有什么瓶頸？

比如最近微信發布的“微信小應用”其實就是在解決純原生和H5之間的過程問題。因為如H5的流暢性，性能還是不夠好，所以它中間做了一層，可以去變形地把它理解為成一個Hybrid的技術框架。這樣在微信的平臺上，開發者用這個技術框架做出來的產品，就可以解決剛才說的性能，流暢性的問題；同時，微信開放了這樣的一個技術框架，所有第三方的開發者全在我的平臺上，就可以獲得這些資源，這個是它的平臺戰略。所以To B的產品經理要去不斷選擇用什么樣的技術手段。同時還要眼觀六路耳聽八方，去關注這些新的領域的變化，它可能會影響你的產品的變化。

To B產品的變化

這是To B市場的移動辦公市場細分圖，我們可以看到有多少廠商在這里面在做工作。

在美國To B的市場量級遠遠高于To C的市場，只是中國的市場剛剛起步；從2015年開始，算是移動SaaS的元年，所以未來大有可期。它的市場規模還沒有發展起來，大家耳熟能詳的一些傳統廠商，金蝶、用友，它們的市場份額其實很小，大概40到60億（人民幣）這樣的市場份額，所以和美國的市場橫向對比差距還是很大的。

未來中國的市場相信也會有井噴式的爆發，前提就是大家得有一些想法和動作，一起將這個市場做大。如果你想去做的話，其實還有細分市場下面的一些垂直領域，比如說生產加速型工具項下的交流、聯系人、任務管理、開發工具測試性能以及安全管控，還有解決方案等等。你要去考慮剛才說到的很多問題，垂直、通用、定價、收費怎么做，這些都是產品經理需要去關注的。這是To B產品的一些變化。

To B產品經理

服務設計的產品理念

To B的產品經理本身在面對上述的變化時，也需要有相應的應對方法。

這張圖非常有意思，對大多數產品經理來說同樣受益，不管在做To C還是To B的產品。

產品經理做的每一款產品，現階段不管是移動端還是PC端，或者是垂直領域的一些特殊產品，都需要有這樣的服務設計的理念：產品經理站在中間，一端是你的終端用戶，另一端是企業。企業可以理解為To B；客戶可以理解為To C，他們的主要的訴求點是不一樣的。

面向To C的時候，需要解決的核心問題是什么？就是讓你的用戶滿意。你可以通過各種各樣的方法，降低產品價格，提高產品的易用性，設計得更加美觀，無非就是讓你的用戶更滿意，這是你的核心的目標。而To B面向企業客戶，你所要做的最大的目標就是提高企業的生產率，提高它的績效，讓它能活下去。這是兩個最大的不同。

面向終端用戶的時候，需要設計各種各樣的可觸點，可能是一款產品，可能是某個硬件，可能是客服的投訴電話，可能包括配送流程等等都是觸點。此外每一個觸點的質量問題、體驗問題，以及服務的品牌建立這些都是需要考慮的。例如做國際化的戰略過程中，都會有涉及到品牌的規劃和工作，這也是產品經理一定要考慮的。在這個背后，你需要去了解市場的情況，社區的情況，社會伙伴、政策、經濟、趨勢方方面面的問題，這些其實都是產品經理隱形需要去輸入的信息。

再看B端，你需要去了解公司的發展的過程，概念方案，文化變遷以及人才的情況。像我們之前做的一款To B的產品，面向我們的企業主提供辦公服務系統。這個系統大量的用戶是五六十歲的老人，他們可能對智能機都沒有什么概念，根本沒接觸過微信，怎么讓他們用你的產品就是很大的問題。所以需要去了解你的目標企業的人才情況到底是什么樣的水平。

最后你還需要去了解你身處的企業，或者你所要面對的這些To B的客戶，它的員工情況，供應鏈的情況，合作伙伴、市場、技術、競爭方方面面的因素，所以To B的產品經理做任何工作，絕對是在有限的條件和資源下，最大化滿足你終端用戶的體驗問題。

所以這張圖需要這樣去解讀，兩端都要去兼顧。

對稱交叉的產品技能

在新時期To B的產品經理需要有更全面對稱交叉的產品技能。你要考慮的問題，不僅僅是指能從更好的去提煉用戶的需求，挖掘用戶的需求，能夠創造更好的體驗，這樣的單一的橫向維度的思考。你還需要去考慮技術和商業的問題。商業問題不僅僅是包括收益，怎么賺錢、盈利和變現，同時還有成本：我要組建什么樣的團隊。

像前面討論的，我的產品支不支持本地化部署？如果支持我是不是要建這個團隊？我要建多大的一個團隊，我準備投入時長是多少，才能把我這個產品完全地交付給我們的終端用戶？所以這些都是要去考慮的需求、體驗、技術和商業層面。

像技術選型，你知不知道它的成本，知不知道它怎么去融入到你的產品，從而提供給你的終端用戶更好的交付物。所以To B的產品里一定是雙向交叉的兩個維度，要去思考，你需要在最重疊的部分去工作，這是你的技能要求。

結構系統的產品思路

很多朋友聽過SaaS的概念，其實這3層都是云計算時代的產品結構體系。SaaS層大多數朋友接觸的比較多，其實就是基于Web端的服務，像我們經常在企業里會用的CRM、ERP、HRM、OA、KM（知識管理，就是企業文檔，文件等信息的管理），大多數人都會接觸到的這一層。

往下包括PaaS和IaaS，包括大數據的處理和SOA的系統架構，像阿里云現在做的是非常多的。SaaS這一層他們也在做，就是“釘釘”。它在3層都覆蓋了（阿里對整個產業的布局是很厲害的，而且阿里云在5年之前就開始做了，它對To B的市場布局是非常大的）。這里面能做的事情有很多，每一個區塊都可以下傳和下沉，垂直化去做下去。

每一個細分的市場也養活了大批的創業團隊和公司，也有眾多的產品提供給終端的企業用戶。所以To B的產品經理一定要有全局性的認識，你要知道你現在做的這款產品在哪個領域哪個區間，你未來的上下、橫向的發展空間在哪里？因為To B的產品一定是朝著一體化、平臺化的發展方向去做的。你現在可能切入的是OA系統，那你會不會去銜接ERP？會不會去打通CRM？會不會去下沉到PaaS層都有可能，這是To B產品你要去思考的。

現階段To B的這些比較下沉一層的垂直細分的市場都有哪些？包括HRM、FICO、OA、BI、SCM、SRM、ERP和CRM。飄紅的是表示市場已經充分開始火起來，競爭的廠商也比較多的一些細分市場；灰色的還未觸及太多的，為什么還沒有觸及太多這個灰色地帶呢？因為它的個性化要求太高，就會繞到前面說的那個問題，通用的產品還是定制化的產品？因為通用和定制化，你需要考慮的是背后的成本問題，也就是商業層面的問題。但是作為To B的產品經理，你一定要知道你現在在哪個位置，你未來發展的空間在哪里？

To B產品面臨著6座大山

To B的產品經理，你需要解決的產品目標是你始終要牢記于心的。不管你現在在做SaaS、PaaS，還是IaaS，或者你是你在細分的垂直市場領域，你要面對的是6座大山。

第一個，資金的問題。企業怎么活下去，怎么找到有效的融資渠道？

第二個，人才的問題。企業怎么物色到最合適的人選，所以有大量的HRM的產品出現。

第三個，銷售的問題。怎么讓你的客戶賣出更多它的產品和服務。還有是內部管理的問題，如何讓管理更加的高效規范？怎么去便捷溝通？還有協作，怎么執行到位。

這3個問題構成了很多大家可能都會接觸到的OA產品，包括“釘釘”，它其實重點是在解決溝通的問題，以溝通為起點，最開始補貼通話時長；7月1號之后被政策干掉之后，它又做視頻會議語音會議。最近在和聯通搞合作做企業電話，所以它是以溝通來覆蓋內部的3座大山的問題解決，這個其實就是構成了大多數終端企業所面對的問題，這也是我們做產品的根本。

完整的產品布局

To B的產品需要有完整的產品布局。我們的企業管理其實就是這個問題，基于業務層往上走，業務之上是數據。數據本身是靜態的，它不會產生價值，它能產生的價值環節在于基于數據去做決策，這樣的決策才會更加的有利，能夠推動企業的發展和管理的轉變。這也是我們To B的產品經理所要去理解的。最底下一層，包括流程管理和財務等等成本，所以有大量的這方面的系統ERP、OA、SRM。

中間層包括數據的挖掘，ETL的技術手段，包括數據建模，會生成很多的BI的智能分析工具，以及Dashboard看板。再往上，就是人工智能，預測模型以及解決方案的提出，會產生相應的機器（現在有很多這種機器人，還有智能硬件等等，整個構成了產品的全局性結構）。你要去分析：如果你現在在做業務，這一層怎么向上去做？

無論你的這款產品，是對你企業內部，還是你的終端企業客戶對外銷售的產品，你都需要會用到這個結構，因為這個是一個發展的趨勢。像大家可能都知道Salesforce，它市值還是很高的，它就是從CRM開始做。最近它又發布了一個新的計劃：愛因斯坦計劃，就是在最上面這層決策去做，這是一個必然的發展規律。有了業務基礎才會產生數據，有了數據，你用它了才會產生更高的價值。你就要去思考怎么去向上延展，以及同時去確定好你現在的位置。所以這個圖是這么去看的。

作為To B的產品，如果你不是僅僅是把產品給公司內部使用的話，你可能就面臨這樣的問題：你是要做一個獨立的第三方運營商，還是做一個服務商，還是做這個獨立的產品？

這周內阿里“釘釘”開了宣講會宣布它與阿里旅行打通，通過“釘釘”可以很快的去做差旅報銷。甚至它有一個管控成本、工期，可能都不需要去貼票，或者是打印某一些審批單據，直接通過它的系統可以把報銷完成。它和餓了嗎也合作開始了辦公用餐的預定，其實這些都是服務商在接入它的平臺。

如果你是一家To B的企業，你要接入阿里，接入企業微信或阿里云的話，它肯定會有一些門檻，你還要付出相應的成本。你通過它的平臺可能會帶來很多的終端用戶，你的企業量會上去。但是，你受制于這個平臺，同時你會花一些代價和成本。而這些問題To B的產品經理不需要考慮太多，因為你做的事情沒有那么復雜。

商業層面的資源整合

對To B的產品經理來說，有一點變化是非常重要的：千萬不要把自己的視角只是單純停留在自己的業務梳理或者邏輯層面，你需要去做一個商業層面的資源整合。這些因素你都需要去考慮，只是它們不同的階段，對你的產品來說，影響的權重不一樣；或者你的本身的儲備，你的力量，推動它的改變不一樣。包括什么服務、體驗，技術、專利、業務、數據、合作、實施、渠道、邏輯、人事銷售、推廣、培訓，方方面面的要素你可能都需要去管。這是To B產品經理需要去面對的問題，而To C的產品可能更多是聚焦在體驗上，還有業務本身和服務。

To B的產品需要全面系統的產品規劃。這個是我在公司里做的一張圖，包括了業務層面，在背后還有一些支撐體系，包括賬號、服務、運營的體系，還有激勵體系，以及再往下沉的銷售、客服體系。還有推廣層。你是不是要上微信公眾號？怎么上App Store？怎么做非營銷和PR活動？這些都是產品經理要去推動的。如果你考慮缺失，可能會影響到你的整個To B產品的發展。所以一定要有全面系統的產品規劃，當然對你的能力要求也會更高一些。

To B產品的KPI

還有To B的產品的KPI和To C的不太一樣。

To C的可能關注的就是日活月活，流量PV, UV等等，或者是某一些關鍵操作的數據或者數量。但To B的產品可能更多關注的是商業層面的一些數據。包括新用戶、取消用戶、用戶總數、活躍用戶數、付費用戶數等等，以及整個產品的增長率。

這個增長率其實是你的用戶數，有可能是指你的付費企業數，有可能是指你的付費單個用戶數。

還有就是你的續費率和續約率，一個是指你的新進來的用戶，一個是指后續服務續費的情況，它其實是在不斷滾動給你帶來更多收益的池子。

還有客戶生命周期，LTV以及每月的經常性收入，循環利潤率成客戶的獲取成本，還有客戶流失率以及回收CAC的周期。

這些是To B產品重點需要考量的一些KPI指標。

及時深入的產品自省

To B的產品經理里需要不斷的咨詢這幾方面的問題：

第一，你的產品最擅長解決哪些方面的問題。在該方面問題中最擅長的是哪些模塊。其實就是要不斷的挖掘你的產品的亮點，你能解決問題的核心點，痛點是什么？

第二，如果你是做面向中國企業的產品，你需要問中國的企業在此方面有何難解的問題；當然，如果你的視野更寬闊，面向國際市場，你可能就要去細分，不同的地區市場它有什么樣的訴求。

第三．企業通常如何解決問題。因為企業用戶也在不斷的發展和變化，它們的管理理念，管理方式也在不斷調整，你需要不斷的追問這些問題，適時地去跟進。

第四，你的產品是如何解決該問題的。相比這些企業使用的方法，你的方法有什么獨到之處，其實要提煉出你的獨特的價值主張。

第五，舉一個實際的例子，以充分佐證你的觀點。 因為有可能這只是你自己思考的過程，沒有得到一個你的真實的企業用戶的驗證，所以一定要能舉一個真實的例子，去把你前面4個問題得到一個更好的證明。

希望你能夠不斷的去追問這五方面的問題，讓你的產品做得更好。

目前我所在的團隊正在研發的產品叫做“奇魚微辦公”，這是一款典型的to b類型產品，是一款專為中國幾千萬中小企業提升企業經營績效打造的一體化移動辦公平臺。所謂“一體化”移動辦公，就是顛覆了傳統企業的多個信息或者OA系統之間需要分別開通賬號和注冊信息的“信息孤島”，實現企業系統數據全部打通。此外，這款軟件實現了只需一個手機號，就可以快速建立專屬企業、團隊的工作平臺，輕松幫助企業從四大維度實現提升：銷售效能提升、管理高效規范、協作執行到位以及溝通便捷順暢。

如果大家對企業級服務軟件感興趣的話，歡迎登陸奇魚微辦公團隊的官方首頁了解詳情（www.weibangong.com）。

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