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榮耀標識未來，什么樣的產品經理才是不可替代的？
由人人都是產品經理與起點學院聯合主辦的2016中國產品經理大會北京站于10月15日在北京空管科技交流中心隆重開幕。作為本次大會的嘉賓，魏萌老師分享的主題是「產品設計的所以然」。在重新定義產品經理的路上，魏萌老師的建議是：產品人要知其然，且知其所以然。她認為產品經理的核心價值體現在思考力：產品經理們必須對自己有一套成熟的理論體系，從而對于問題，能夠釋放出自己的這種思考力。
分享嘉賓：魏萌，淘寶產品平臺部高級專家
關于重新定義產品經理，之前分享的每位嘉賓都從他們各自的視角給大家提出了非常多的建議和方法論。但是， 也許大家不禁要問：你講的這些事情跟我有什么關系？對此我相信各位最關注的問題應該是: 我能不能把這個思考帶回日常的工作中，指導進一步要做的事情，并發揮自己在崗位上的價值？
回歸到今天主題，既然叫重新定義產品經理，那么作為一個產品經理，它的核心價值體現在哪里？
我的理解是一種核心的思考力，這種思考力是具有一種任何工種所不可替代的價值，但前提是你必須有一套成熟的理論體系，能夠釋放出自己的這種思考力。對此，我總結了一句話：
作為產品設計的我們，要知其然，且知其所以然。
接下來，我想分享一下這個思考過程中的一些體會和感受。
不妨問下自己：
每天在做什么事情？
如上圖，左邊這張小圖是搬磚，而“搬磚”是互聯網民工的自嘲。事實上今天早上已經有人自嘲過了，早上分享的何老師說他的下屬哭著臉問他，“你是不是就是叫我給某個業務邏輯打個標”
打個標是一件什么事情？ 大家知道，這是一句行話，它背后一定代表了很多的邏輯思考、業務分析和技術推動，所以我們要為他撰寫完整的PRD（產品需求文檔）。但這件事情是不是真正意義上思考的工作呢？過去是；現在是；未來，不一定是。
我們說，實際上工作無外乎分為兩種：
- 體力勞動，類似上圖的搬磚；
- 腦力勞動，類似撰寫PRD。
但是，隨著互聯網時代的快速發展以及科技的進步，很多工作已經逐漸被機器和某些模式所取代，沉淀了很多成熟的產品，不再需要我們了。雖然我們做了很多工作，看似腦力勞動，但實際只是腦力勞動中的體力活。
這是一個機遇也是一個挑戰。我們必須找到能夠持續發揮不可替代價值的地方，并且把價值壁壘不斷筑高，那這個方向是什么呢？我的理解：它是腦力中的腦力活，其實就是創新。
其實，每個人都想提創新。當我們在談創新的時候，創新到底是在說什么事情？創新對于個人的極大誘惑力是不容置疑的，它代表你所有能力的集大成，實際過程中體現了你的組織能力和溝通能力。你找到了解決問題的方法，并用一個創造性的方式把它解決了。所以，要么你做出了一個新東西，要么你用了沒有人用過的新方法，要么用新方法做出了新東西。
但在今天，再提創新的時候，已經不再是一個人對個人發展有要求的YY，而是對整個行業的從業者，特別是產品經理提出的要求。
馬云在今年云棲大會上說過，電商這個詞，它未來也要逐步淘被汰掉。為什么？電商就是電子商務，商務的電子化，而現在有哪個公司敢說自己沒有觸網？Google發布了一個戰略從Mobile First（移動先行）轉向AI First（人工智能先行）。為什么？因為所有的東西都已經被Mobile化，沒有online到Mobile外部環境的產品和業務未來還有多少？
時代在變，PM需要具備什么樣的能力
目前整個互聯網行業仍然是欣欣向榮的。但在過去的5年中，新增的互聯網用戶數從每年的40%已經減少了5%，這個人口紅利其實已經過去了。
這時，所有的市場和行業都在找一件東西叫做增量。那么，靠什么增量呢？要么根據既有的機會點，用創新的方式更好的解決問題；要么你找到一塊價值的處女地，并通過系統的方法把這個價值做出來。因此，對互聯網來說，創新是至關重要的。而這個價值我認為，產品經理占了得天獨厚的一角，且非常適合我們產品經理來發揮自己的價值。
但一定不是所有人都可以發揮這樣的價值，因為很多時候我們得到的訊息是滯后的，我們的判斷、腦力、心力也是滯后的，收到的信息是老板說：某某事情是一個風口，你去跟一下；某某業務可能有前景，你去搞一下。
在我們自己的公司和業務場景，哪怕落地了一個風口型的業務，可能是直播又或者是其它，但它到底能給我的業務帶來什么價值？我們是不是要多問一句：為什么？怎么做？
再次強調：在信息爆炸時代，對于一群最有敏銳嗅覺且最不盲從的產品經理來說，需要具備這樣的能力，即將所有的信息收集加工整理，形成自己的判斷，并結合現有業務做出合適的決策。只有這樣，我們才可以發揮自己作為產品經理的一個不可替代的價值。
立好題很關鍵
前面也有嘉賓提到了AI First，人工智能一定是今年的大熱，而且是下一個風口。大家都知道，雖然特斯拉前兩天不斷地出事故，Google還是在不斷地試探他的無人駕駛技術，可以說超級巨頭、互聯網公司正不斷地改變著這個世界。未來有一天，很多需要人來做的工作，都可能被外包出去，外包給機器沉淀成模式。這時，什么樣的人是具有不可替代的價值的？
綜合來說，如果能夠根據判斷做出創新的思路、方法，誕生出新東西的人，包括具有感性思維里的人，那么他一定是可以跑在整個時代的前面。如何成為這樣的人？第一件事情就是在你需要去吸收信息。有敏銳的嗅覺之前，特別強調一件事：立好題很關鍵。
日常的工作總會帶來很多的思考，去回顧我們看到和吸收到的信息，如他人提供給我們的判斷和方法。而這個過程中，我們是否做到：
- 有沒有打開通道更好地吸收信息，把它存儲成自己的？
- 當未來有一天去做創新、去做生產時，是否已沉淀成可用的信息呢？
答案是：不一定。
6月份在深圳那場活動做完之后，不少學員通過人人都是產品經理這個平臺給我留言，說自己在日常工作中遇到了這些問題。
不管你是做什么行業，都簡單地看一下這些問題，是否各位也正在思考這些問題？它是否困擾著你，讓你不知道下一步的破局在哪里？或者不知道當前的問題該怎么解決？
在這里，就選取其中的兩個問題來分析一下：
問題1：如何避免低質量的達人影響整體的直播調性？
假使各位是一個搜索結果的推薦引擎，若有人向你輸入這樣一個問題，前提你已足夠的智能，你覺得該給這個人推薦什么樣的文章？什么樣的資訊？什么樣的判斷結果？
其實我覺得挺難的，為什么？因為這個通道，它把很多信息互相交疊在一起，阻礙了一個產品把事情想得更清楚，為什么這么說？
我們拆解一下這里面包含的信息，他講了多少件事情？我相信大家在日常中也經常會去想這樣的問題。那這個問題有沒有可能被進一步精簡成一個可被回答的問題？我希望各位回到自己的工作中，多審視自己并提出疑問：這個問題，還能不能更簡單？
因此，核心思考力的第一步是化繁為簡。
怎么理解呢？比如問題中的“直播調性”，你是一個做什么的內容平臺？例如快手這個產品，快手是什么調性？快手上的達人叫不叫低質量的達人？這是一個很有趣的話題。像“開眼”很小清新的風光旅游視頻，以及“enjoy”上的廚師做美味飯菜的視頻，都很有調性。但如果你在快手上去發就不合適了，因為它有自己的調性。
控制“調性”是一個話題，這個話題牽涉的很多內容：包括了我們招募什么樣的達人入駐我們的平臺；怎么樣通過一套可被模式化的算法分揀機制，配合運營機制把符合我們需要的內容篩選出來；怎么樣建立一套用戶的打分機制和被動的評價機制如瀏覽點贊等等，從而把一個通過機器學習，篩選好內容的方式建立起來。
怎么樣去建立一套激勵機制，進行優勝劣汰？這是產品調性一致性把控的問題。這個問題是跟如何避免“低質量”的達人影響直播調性，如果混在了一起，你可能會搞不清你到底想要解決什么問題。所以，如果有一天你的問題是“我有一個內容型的產品，我要把控這個內容的調性”，我認為這是個好問題，這個問題可以幫你打開通道，吸收上面所講的營養。若你混進第二個元素，這個元素叫“我的達人質量很低”， 你可能就把這個問題復雜化了。對產品經理來說，核心思考力的第一步一定是化繁為簡，能夠把問題盡可能簡潔明了地直擊要害。
問題2：海淘電商賣很多低價美妝和母嬰奶粉產品，如何轉型高端市場？
首先，這句話的意思是什么？表達海淘現在并不算是一個高端市場，是嗎？那么，這個問題到底是想問什么呢？各位怎么去拆解這個問題？
（1）是我們希望能夠在海淘電商里賣出更多有別于低價美妝和母嬰奶粉產品的品類商品，我要怎么賣？如果是這個問題，是有解的。
- 可以討論你想買什么品類？
- 該品類商品在互聯網線上線下的銷售情況？
- 海淘市場現狀如何？
- 跟我平臺的人群是不是匹配？
（2）如果你想問我要如何拉高客單價？那可能是另外一個問題了。
- 如何在當前市場中提高每件商品的客單價？
- 如何提高商品本身銷售的受眾人群并吸引他們過來？
所以，我相信這是日常思考中的一些天然的困惑，但這些困惑能不能直接拿來為自己所用，吸收有價值的信息，是兩回事。你可能需要先把它拆解成非常小的顆粒單元，去搞清楚真正阻礙你的產品改進的困惑到底是什么？
嗅覺的能力
當你打開了這樣的通道時，你能夠吸收到一些有價值的信息，并且存放在能幫助你更好地推進下一步改進的信息單元里面。這些事情可能是什么？
大多情況我們會發現，大概在短短的兩三周之內，會有非常多的訂閱號信息、網站新聞、周圍同事開始討論某個話題或者趨勢。
市場——消費升級
很典型的例子，假使今天有人告訴我，消費正在升級；不管你負責的是營銷、社區、內容或其他部分，只要是2C場景的產品經理。該怎么樣把這句信息解讀為可被你使用的信息單元？
我們可能要對這個信息進一步拆解：
- 消費升級代表著什么？
- 是不是表達所有人都變得很有錢？
- 是不是代表所有人都開始買更貴的東西？
于是， 我跟運營伙伴說“你可以嘗試進一些客單價高的商品，或者不再依靠打折、力度高等促銷信息而轉型成一個高端市場?！笔遣皇强梢赃@樣簡單地推導？我們回顧一下這個信息：消費升級是一個大的話題，你要在里面針對什么做事情？
（1）性價比
用戶有更高層次的經濟消費能力，消費趨于理性化，追求高性價比的好商品；用戶能夠承受的客單價相對幾千年前是有提高的，這兩件事情不沖突，而且必須并行在一起來考慮。
（2）服務體驗
你能給客戶帶來什么價值？產品特別是互聯網產品，能給用戶帶來的價值是給到用戶的利益加之過程中的體驗。當你已經有合適性價比的商品要給到用戶時，第二個可能做出增量的點，就是你怎么將商品給到用戶？這就代表過程中以注重服務，打造更好的購物體驗，包括瀏覽體驗、售后體驗等等，是屬于這個思維結構下可以推導出的下一個可以去增長的價值點。
（3）細分市場
既然能買得起東西的人越來越多了，愿意消費的人也越來越多，是不是代表現在你看到的這個目標消費升級市場在擴大？一個大的市場一定可以做的一件事情叫做細分。這就是為什么現在很多垂直領域，哪怕是2C的領域仍然非常有機會。而我們也在做一些垂直人群細分來探索垂直市場。
淘寶在3-5年來做過很多垂直市場的細分，細分到后來可能會有一個頁面頻道或者市場；它從屬于淘寶的某個業務單元，藏在非常深的導航層級里，需要點擊很多層才能找到，但很多這樣的細分市場仍然活得蠻好，為什么？因為當你用精準匹配的方式觸達到這些小眾人群，讓目標人群與目標市場之間建立連接（你可以在分析完市場之后，再去分析市場里的人，再去看這些人現在具有哪些特征，哪些特征又可為你所用）。
所以，當所有的信息通道都被打開，且依賴于確立的一個好命題，去吸收你所需要的目標資訊，然后再結合實際業務，看它能不能讓你產生一個有價值的聯想。
聯想的能力
什么是有價值的聯想？即應用在實際的業務場景中能夠發揮價值，帶來增量；如果不能，則那些信息，只是信息。就像喬布斯曾說過：當你獲取了某個資訊或信息，或學會了某個手藝，它像你人生的珍珠，不知道哪天就可能會起作用，串聯成人生的珠鏈。
舉個例子：內容電商最近比較火，很多人開始做內容。但后來會發現不知道內容怎么賺錢，不知道怎么變現。有些人做電商，但增量因為人口紅利的流量在減少，結果電商依舊要往前走（這里的“前”指的是針對消費者的觸點）；內容要往“后”走（指的是內容要產生一個價值利益鏈的閉環，要可以變現），于是催生出了一個新的概念叫內容電商。關于內容電商，淘寶近年來想了挺多，我覺得方向并不是所有人都適用，但是這幾個思考是相通的。
提煉主要矛盾
（1）內容跟電商的矛盾
1）內容旨在消耗時間
大家應該知道，如果是做內容/資訊方面的產品，內容服務的一個目標就是要消耗用戶時間；它跟效率是相反的，我們希望擠在你碎片化的時間把你的時光消磨掉。
內容為什么會崛起？因為雙手正在不斷被解放，整個社會的效率在不斷提升，再加上像AI這樣的技術形成了助力，所以可能幾十年后，各位手里現在正在做的事情都不需要做了。那節省出來的時間干什么？只能被消磨掉。因此，不只是內容，像游戲、VR等等都會同步地發展起來。
2）電商旨在效率變現
我們在想如何更好地虛度光陰，但電商不是的。電商直到今天，主要還是在做一件事：效率。不管是2B場景，我們通過AI或者物流大數據等方式去匹配訂單實現更快的分發；還是在2C場景，我們幫助你通過個性化推薦引擎等更快找到合適的東西，這些都是在解決效率的問題。如果各位現在做的事情和內容、電商有關，就必須明確知道自己是服務于哪個目標，作為目前的核心目標，圍繞它去制定一系列的KPI來考核和驗收你的成果。
（2）個性化和發現的矛盾
1）個性化解決精準性問題
這件事情也很有趣。所有人都知道電商界的三個前臺引擎：內容導購、個性化推薦和搜索，這是用戶觸達合適商品的三種路徑。
在過去Amazon有一個推薦神話就是通過個性化推薦引擎產生的成交，當時這塊超過了整個網站的1/4。那時，淘寶遠遠沒有達到這個數據，所以我們會發現這件事情，它節省人力，足夠智能，提升了整個網站的效能。所以多年來，我相信各大業務網站或者公司都在嘗試做個性化這件事情。
2）發現解決豐富性問題
但個性化是可以解決精準性的問題。而當回到內容電商這個問題，我給你精準地推薦一條內容，該如何兼顧你驚喜性的發現？如果我獲取內容的本質已不是為了滿足效率性的需求，這時為什么非要把可以獲取所有信息的通道，交給一個點擊越多就會看到越多這種類型的商品，而屏蔽掉其他可能的個性化引擎？
這件事深挖下去，非常有意思。稍我有跟我們的算法團隊討論過這件事情。大家可以看到，在淘寶首頁和其他各種業務，我們都能看到各種個性化推薦的數據。我之前搜過香水，然后在各種欄目和頻道都能看到香水的身影。于是討論：我們能不能嘗試在這里面加入一點點驚喜的元素？所謂驚喜的元素是符合我大致的目標預期，但不從屬于當前非常小的產品分類。我得到的回答是不能，原因很簡單：對算法來說，任何調整都需要有一個依據，這個依據就是它在某個指標下具備價值的可衡量性。
在這之前，所謂的個性化算法神話是：只要網站采用了一點點個性化的思想，它整體的點擊轉化效能就會提升一點，他要看的是轉化率。如果有一天我們不把轉化率作為一個核心指標去考核它的時候，他才有可能兼顧你說的，比如發現的效率。
假使你現在是一個做內容推薦相關的產品，你想要推動這件事情，你所需要協同的并不只是向他們提出一個技術性方案，說“我希望兼顧發現的價值”，而是你必須解決這個根本的矛盾，我們做個性化到底是為了解決什么問題，該怎么去考核？
（3）場景和關系的矛盾
1）強場景，弱關系
之前的分享嘉賓也有講過，現在社群/社區的力量，包括網紅經濟的力量，我們為什么開始關注人呢？因為人在某種概念下是一個永動機，它能把你的網站價值，通過分享傳播的方式發送出去；它能通過人人的關系對平臺形成黏性，創造出新場景；它能幫助你天然的細分社群和人群，讓你知道你的用戶的行為偏好和喜好，并對他們進行更精準性的服務，甚至誕生出新的產品形態。
這時就會有一個問題：你現在所做產品的基因是什么？
我們花了一年多的時間才想明白一件事情：淘寶雖然現在已經不是一個工具，但我們也不能算作一個社群。對淘寶來說，我們所做的事情是一個想通過搭建強場景去驅動弱關系的存在。
2）強關系，弱場景
而微信恰恰相反，它是一個強關系弱場景的地方。但在這個強關系中，微信自己會滋生出很多的場景，比如微信群里發紅包、打賞、一起吆喝聚餐等，它自己會生長，非常的棒。
淘寶現在做不到這一點，我們承認。但我們業務上有非常多的類似“問答”這樣的場景，雖然我們不可能去做個知乎，但我們有一個非常強的場景：比如在商品詳情頁，在購物決策前，我可以了解買過這個商品的人對它有些什么樣的建議，以及對這個商品有一些疑問；在這個場景里，我并不關心到底是誰可以回答我的問題，卻創造了一個信息可以被產生和討論的空間，所以你要精準地處理這個矛盾關系。
判斷的能力
再比如，內容電商就是要在效率與消耗時間的軸上精準地找到了自己的定位；在個性化和豐富性上找到定位；以及在場景和關系中，找到誰為主、誰為輔的一個定位。關于這幾個點，下面我將深入地展開來說一下。
個性化VS發現
不同的業務形態，一定是承載不同的業務目標。
展開細節看一下：比如上圖的左邊是淘寶首頁。在過去的5年中做的事情非常簡單：
- 第一步完成了從PC到無線的轉化；
- 第二步因為屏幕限制、用戶基數的龐大、信息的繁雜，把無線端首頁做了全面的個性化；
- 第三步思考當滿屏都是個性化時，需要解決的是模塊本身的個性化。比如海淘人群，需要看到跟海淘相關內容，對低價敏感的人群，需要看到與低價相關內容；
- 第四步是什么？對淘寶來說，現在正在探索的方向；對于用戶來說，可能并沒有解決上面提到的個性化和發現之間的矛盾。為什么這么說？因為我們做的任何事情其實是通過做加法再做減法。我們不斷地加碼，根據你可能感興趣的內容去做“猜你喜歡”，與此同時，我們屏蔽掉了其他的可能性，它會產生一個負面迭代效應：就是所有人都想在自己的頻道內去做這件事情。但這會發生一個問題，即我剛才所講的：當你搜索瀏覽香水后，滿屏都是香水。
我們不是不要做這件事，因為如果你不做個性化推薦的話，轉化率會低，對用戶來說效率也不高。那這時是不是可以考慮：比如首頁本身它也是一個產品，這就像商場的櫥窗一樣，是不是所有的櫥窗應該統一去管理？你的內容庫里可能有一些好的內容匹配香水，也可能沒有；其他人的內容庫里也有。這時我們建立一個規則：不是所有人都輸出香水，有些人在某些時候負責發現的事情，有些人則負責精準性的事情，并且給他找一個維度去衡量（其實這并不是淘寶現在的解法，只是舉個例子）。
當你樹立了自己的討論和思考維度之后，沿著這個維度去窮盡所有的可能性時，你會非常驚喜地發現能夠找到很多的思路，可能會被落地或收到好的結果。而當你提出一個非常復雜的訴求或者困惑的時候，它并不能幫助你去建立一個可能被突破的通道。這是我特別想表達的。
之前深圳場有分享過這張圖，我非常不吝嗇再講一次。因為對一個產品來說，你現在正在負責的事情與以后事情的關聯，以及你為此做出的判斷和產品部署，就是一個產品需要去思考和安身立命的東西。
之前我們所有的思考都是基于內容和商品的個性化，且個性化這個東西是非常淺層次的。因為我們所有的個性化就是在做一件事情叫做“猜你喜歡”，就是把你可能喜歡的內容、信息和商品呈現給你。這時能撬動的資源其實非常有限，不管你再去怎么調整，商品和內容是不變的。在后臺他們是一個龐大的庫存，但前端導購和展現場景在不斷變化，且輔助一些不斷變化的運營力量。說直白點：無非是抽取的邏輯不同罷了。這時你能服務到消費者的點，其實是有限的。
而所謂個性化再往下一步走，可能是用戶對什么樣的內容感興趣，我就去生產什么樣的內容；而不只是拿我的存量去匹配你可能感興趣的點和偏好。所以，之前的個性化營銷再往下面一步走的時候，過程中一定會經歷一個節點；這個節點在上半場可能叫內容化，在下半場可能叫做按需定制內容，也可能叫做內容的社群化。它會解決一個問題：我希望瀏覽什么樣的內容和資訊，我一定能夠通過產品的形態，去觸達能生產這樣內容的人去為我按需生產，并且把這樣的內容價值沉淀在平臺上，并為平臺所用。
所以，個性化營銷的第一步去做匹配，后面去做內容的生產。做完這些后實際它并沒有解決根本性問題，因為商品還是那些商品，我按照你希望去瀏覽閱讀、了解的維度，為你撰寫并推薦給你，但是如果符合你需求的商品并沒有增加，那怎么辦？
這時，可以探索的方向就是我如何通過用戶的供需表達來觸達消費者真正想要的商品，可能有兩種階段：
第一階段：之前一直提的雙11其實是一個典型的B2C場景，在這個場景中，所有商家都要去做銷量預測，壓貨，為那天去做準備；同時面對那一天銷量的不可預知性：可能會超賣；也可能會賣不出去導致積壓貨品。這就面臨著清倉，要擠壓商家的資金，也可能會發生籌備的貨品不符合消費者的口味。
第二階段：此時我們在做一個非常靈活的嘗試，就是下一階段，也是我目前在主導的項目，結合前面的內容電商進行的輕量C2B場景的嘗試。但這樣的場景是怎么被抓出來的呢？它仍然需要沿著一條產品經理打造，并探索前進的統一的方向去推導出來的。而一定不是說：今天我看到了這個事情是風口就撲上去。不是說不能撲，而是得看時機和你的業務是不是匹配？
場景VS關系
就拿現在的風口——直播，來講一下。直播能解決什么問題？但所有人可能都知道，它不能解決什么問題。沒有任何一種解法是萬能的，還是拿直播電商來舉例子。
如上圖，大家看有點晃動的這個場景是我們在828的時候，做的全球買手掃貨的現場，你可以想象一下，這件事情解決了很多問題：
- 解決了信任的問題，你確實是在當地，買的是真東西；
- 解決了信息實時匹配問題；
但就以海外商品舉例，這個場景適不適合賣所有的海外商品？我們認為是不合適的，為什么？它的效率有問題，使用直播的用戶，首先是一個浸沒式的體驗，用戶看直播的時候不能去干別的，只能專注在這個畫面地聽你介紹這個商品。在這個3分鐘或5分鐘的過程中，接受了一些冗余無效的信息，如可能你跑開了、鏡頭晃開了或者講的事情并不是我關心的……用戶要了解清楚一個商品，并做購物決策，成本其實是非常高的。
所以，今天我們不能說圖文或者是小視頻就一定落后于直播，看你解決什么問題。如果你賣的是長尾商品，散布是小眾的需求、信息，可能直播這個形式并不適合你的產品。
小眾長尾的內容對用戶來說，他分揀篩選的成本本來就很高，一場直播又能播報多少商品多少內容？所以，哪怕在小小的電商領域，仍然有它沒有辦法突破的壁壘；但是沒有關系，這并不阻礙它發揮自身的價值。
舉這個例子，只是說：任何的風口型產品和業務會存在，一定是有它當前不可替代的價值；但是請不要濫用它的價值，可能對你的產品和你想要實現的客戶價值來說，它是一個災難。
直播的另外一種場景和應用：網紅。它從選擇商品，折騰樣衣，然后在線上發布去跟粉絲互動，最后落定，到底有多少人對這個商品感興趣？最終在下一步的意見和決策加入后，再去做新一輪的選款，整個周期可能要30天，其中因為對消費者口味的不可預知性在選款這個階段花費時間最長。
對整個直播流程來說，現在更多的出發點或思考點是：我該怎么樣把衣服賣出去，怎么才能讓它更好的被展示？
我開一下腦洞（雖然可能不是負責這個業務，但我們可以沿著這個思路想），它現在解決的問題是：怎么樣讓網紅更好把衣服賣出去？換而言之，在成本很高的選款環節，是否可以打造一種基于選款模式的直播模式？同時兼顧效率為原則實現信息的實時互動，縮減選款階段的成本？當然這些都只是一些假設。
在這個過程中，其實對產品來說，思考、提煉和判斷是最重要的，應該是基于當前業務的特征和核心痛點去設想它合理的功能場景，而不是一個簡單的跟隨。
之前有提的問題里，有一條是“為什么收藏夾不能分享？”我覺得這個話題非常有意思：你為什么做的是一個收藏？而下面這個圖，其實是在說以哪些維度去存放你的信息？所以，基于對產品的理解，你要在不同維度上把這個產品的結構敘事想清楚。
大家都知道，facebook有個功能叫做like，我like完的東西其實也是可以找到的，所以這也是一種變相的mark功能。它是一個mark功能，加上信息分享的功能。但收藏不是，收藏本質意義上說它是我的一塊自留地，我在用一個叫“收藏”性質的產品時，就知道這個產品是我自己的。所以說收藏實際是一個私密性的產品，如果要把收藏夾純做成公開性的產品，就算名字就叫收藏，本質上也并不是我原來定義的收藏夾。
當你在做任何產品的一些疊加時，你會覺得：這個功能為什么不能設置成一個list？那它不就變成清單了嗎？為什么不能把它做成一個分享組件？為什么不能同時加個like？為什么收藏這樣的內容時不能關注人？這些，都是可以的，但差別是：這個產品的核心性質到底做的是什么？
判斷依據應該是能夠實際上不和你的產品核心理念相沖突，所以我為什么一直在問：每個產品不能做什么？因為有時候做減法，其實是在你思考得足夠清楚之后，才做出的一種非常有價值的判斷。這個判斷也是未來AI不能給我們的，至少目前不能。
再舉個例子，如下圖這個問題：
如果一個產品能長久地存在下去，都需要有一個健康的生態?，F在做一家不搞大促的電商，它能不能活下去？在一定時間內，它會活得很艱難，這是毋庸置疑的。但其實，用戶的習慣是可以被教育的。
既然這個同學提到了生態，說明了他思考這個問題的出發點，并不是基于用戶和行業的現狀，那他是基于什么呢？比如返利——分享商品給好友能夠獲得一些好處，可能引導用戶弄很多個馬甲號，就是為了買東西更便宜。但是不搞活動促銷又不行，這樣把這個市場擾亂了等等，可這是理由嗎？
我認同一個點：大促是一個行業的趨勢，在一定程度上這個趨勢不會那么快的被扭轉，但是不代表不搞大促的電商沒有機會。這個問題，我摻雜了非常多自己的想法和思考在里面：既有到底什么樣的生態是健康的，也有現在電商行業應該遵循的一些原則。就像剛才提到的分享返利這個點，如果分享返利的機制是鼓勵，甚至非常容易讓消費者弄很多的馬甲號，并且能實現買東西便宜的意圖，那我認為這個產品本身的設計是會有點問題。
但為什么現在會提倡用分享，分享本身會不會擾亂機制？不會，分享并沒有反人性，而是用戶的一種天然訴求。
大家都知道微信屏蔽了淘寶鏈接，但是你仍然會用淘寶截圖或者淘口令的方式，把你的商品分享給別人。這時如果有一個助力，在本來商品就不錯的情況下，分享給朋友的同時還能互相更便宜，這是不反人性的。所有不反人性且順從人性的東西都有一個價值可能被實現的空間。
所以，能不能做一家電商，不搞大促？核心是什么？初心是什么？是你產生的客戶價值。客戶價值看什么？先看有沒有這樣的客戶有可能是大促不敏感的？有這樣的客戶就有與之匹配的產品解決方案。
這是一個真實案例：我們做海淘市場的時候發現，有些消費者有消費的能力，且也有消費更高或更好商品的意愿，同時它也具備分享精神且不追求極致性價比。這樣的用戶是有的，而且足夠支撐起一個像樣的市場規模。
當你有這樣的疑問的時候，回到客戶價值層面來看，有沒有這樣的客戶有這樣的訴求，我能不能做一個產品去滿足他們？在整個過程中，你有敏銳地嗅覺去捕捉到一些行業的動態，聯想到實際的產品，把這些心得體會結合成一個產品方案。但是真的去落地的時候，你可能還是會遇到問題。
實踐的能力
推動一個新方案執行，你可能會遇到很多內外部的阻力，這個阻力可能是什么？
- 沒價值
- 想不清
- 推不動
你推不動這件事情，再次回顧一下現狀，我們不缺信息，也經常拿出一些給予我們思考沉淀的方案，我們也很有執行力，很有激情去做這件事情，但是為什么還是會受阻？
1. 有沒有價值，怎么看？
（1）有沒有解決問題
可能有70%到80的產品方案沒有辦法推動，都是因為第一點而不自知。
舉個簡單的例子：為什么當你在闡述你的方案時激情澎湃，聽得人卻昏昏欲睡或是連連搖頭？可能是因為你實際并沒有解決一個值得解決的問題，并沒有為你的客戶創造價值。你所提的那個假設場景，用戶的困惑可能根本就不存在，或者沒有那么多的機會，這是我們經常碰到的一個現實情況。
更可怕的是：很多人覺得自己解決了消費者或用戶的需求；如果沒有，他們就做一些demo產品想辦法推到線上，再去變相的證明：你看我的產品有用戶，所以我一定是解決了他們的需求。這是非?？膳碌?。
（2）解法和效果是否匹配
也許你這個問題是成立的，值得被解決，但是你的解法和那個問題之間是不是匹配？或者你的解法跟你取得的效果之間是不是匹配？
（3）哪些是你帶來的
產品和運營的團隊我都有帶過，每一輪進行數值比對時，他們都會反復地提到自己過去一年所取得的成就。這時候，很多人都喜歡講一個故事叫做“我過去一年取得數據是某某某某……”聽起來真的挺不錯的；然而我去年一年做了什么事情呢？我給你拆解一下：非常漂亮的圖表，用非常宏大的實踐計劃說一下，我做了哪些事情，做出了一個什么樣的產品，我的業務重點是什么？
但是，非常意外的一件事情（也是我們經常碰到一個情況）：一個社區類型的產品，去抓互動關系，為此建立了很多關注人的布點，優化了一個人的個人主頁，優化了消息體系等等，最終通過這個社群成交的轉化率如何？能不能升高？能，但這個推導邏輯是什么？不知道。你會發現這件事情可能是因為運營同學想去活躍社群氣氛，做了很多促銷活動方案導致的，這個業務是做的好不好？好，但跟你有沒有關系，是不是你帶來的？可能不一定。。
還有更可怕的，比如一年前這個業務是100萬，我接手了一年后為800萬，很牛氣。但仔細看一下，如果是在淘寶的話，這是一個非常常見的現象，那個現象是因為可能把入口從第五屏提到了第一屏。那請問這件事情跟設計這個點擊進入后產品的產品經理有什么關系？
這件事情本身，回歸到價值層面去看看人，看事情你會發現：有很多讓人覺得很惋惜的地方，但是可能身在其中的人會不自知。
以上，希望能夠引起各位的思考，可以去對照一下自己現在接手的項目，之前合作伙伴或者整理的數據報告，有沒有這方面的一些問題。
2. 成不成立，怎么看？
（1）邏輯是否閉環
過程中你想得清不清楚，你跟別人講完了，別人覺得靠不靠譜，這個也很常見。問題是：是什么情況導致不靠譜？
產品經理的三板斧中，第一板斧叫秀邏輯；一個產品邏輯，如果不好，產品別做了，你一定是一個特別能把事情講明白的人，所以邏輯有，但有沒有閉環，不一定。
什么叫有沒有閉環呢？邏輯本身并不是單個對產品本身的描述，它需要放在一個環境中去看。以分享為例，我做一個分享功能，只要用戶把我們相關的有價值信息分享出去，在過程中設計了分傭體系，設計了利益分配及精美的產品頁面，思考了回流方案，聽起來絕對是一個能幫我們網站很好的拉新和留存的方案。有沒有閉環？初始的種子分享者在哪里？他們為什么要分享，動機是什么？你第一次分享完之后拉回來的人，他會不會有再分享的動機？他的閉環和通路又是什么？很多時候拉出一個邏輯的片段來看，這件事情很讓人興奮，把它丟回你整個大的產品框架來看之后不知道說什么，這是經常遇到的一個場景。
（2）是不是符合人性
在未來，一定是越多照顧人性的產品，會有更好的發展。為什么這么說？
當互聯網水平發展的不夠發達，產品不夠豐富，解決方案不夠多的時候，能用就行。你的產品反人類，反人性，體驗不好，或者使用過程中沒有特別照顧用戶的感受，用戶也會用你的產品。但是未來體驗的提升聚焦在哪里呢？聚焦在對人性的關懷，任何細小的觸點能夠打動你，就能拉開與競爭對手之間的差距。如果一個功能現在只是能用就行，但不符合人性的設定，它往下一定是走不順的。
（3）能不能持續發展
什么是能不能持續發展？這是不是一錘子買賣？我做完這件事情之后，我的后勁兒在哪里？
之前，一個負責高客單價產品營銷線的產品經理給我們提供一個新產品的拉新方案，有點像現在流行的一元購，就是以非常低價的價格去招募一批商家，用流量返補的方式給他們利益激勵，然后把這些商品作為app獨享的利益回饋給消費者——聽起來好像挺美滿的。
只有一個問題，這個問題叫做：它能不能持續地吸引來你想要的目標用戶？方案本身沒有錯，但如果你的目標用戶并不是純低價商品或者是價格超級敏感型的用戶，可能第一次會有一批人來，但這批人來了之后，留不留得??？他一看我一塊錢能買一瓶30塊錢的洗面奶挺高興的，完了之后發現你這里通常一瓶洗面奶售價200塊錢。那這個產品有什么價值？引流方案有什么價值？可能沒什么價值，因為這些人不會留下來。
后來我們聊了以后，他修改了方案，這是一種思路：拿200塊的商品打五折或者六折，這有什么差別呢？差別是現在消費者是想以更低的價格購買到更好的商品。他們精明但是愿意花兩三百塊買一瓶洗面奶的人，今天用100多塊吸引他來買，這是一個營銷的鉤子方案，他來了之后就有可能留存。
所以，所有設計一定是圍繞著你的實際目標客戶的客戶價值，去打造整個一個體系，去讓它良性地持續的發展。
3. 可不可行，怎么看？
（1）搞不搞得定
當你過了前面兩關的時候，別人覺得你說的這個問題值得被解決，你的方案聽起來也靠譜，接下來就是可不可行?？刹豢尚欣锩孀畹偷拈T檻，簡單來講，就是技術上搞不搞得定。
在技術匱乏的年代，做不做得出來很重要；后來技術趕上來了，變得不那么重要，現在又變得很重要了，為什么呢？
因為現在新技術正在爆炸性的發展，Google新出的神經網絡翻譯器已經可以以87%的準確率去翻譯人類的語言；他們又做了個用實時智能對話的方式來跟用戶交互（其實背后是機器人）。這些場景聽起來好興奮，還有VR、AR。這些興奮可能會導致一票熱血青年蠢蠢欲動地設想一些可能技術沒有辦法邁出腳步的方案，所以這一步搞不搞得定，在現階段又變得非常重要了。
（2）現在入場早不早，晚不晚
什么樣的入場是個早入場？可能就是搞不定?；蛘哒f現在入場，消費者習慣心智沒有建立起來，或者后來成本很高，你這東西挺好的，但是勢不到，就沒有足夠的勢能沖到最后一刻；晚不晚，就像買房一樣，當你周圍所有人都在討論我要買房，買房已經不賺錢了，可能你就是為國護盤的那個人。
當所有人都在討論某個產品的時候，你沖進去可能已經晚了，所以對于時機的把握，是非常重要的一件事情。也許你提供了一個很不錯的方案，它能夠解決企業或者公司現在面臨的問題，但是現在出手的時機你是不是能把握好？
（3）誰跟你在一條船上
其實現在越來越強調了協同作戰，小到一個小公司或是創業伙伴，大到一個跨國公司，或者是超大型的互聯網公司。
大家可以設想一下，雙11一定不是未來最大的一場互聯網戰役；目前是，未來可能不是。因為我們現在手上擁有越來越多的杠桿了，這個杠桿是什么呢？是AI，解放你的雙手去做一些事情；是DT，是大數據；你越來越多地了解你的用戶，他們的各種行為你都能給他精確的畫像并且找到他們。是網絡本身，整個網絡的發達程度，導致你可以時刻連接你的用戶；這就像3個巨大的杠桿一樣，可以撬動起數以萬計難以想象的資源。
這簡直是給產品經理插上了3個金翅膀，只要你們想得出來的事情都有可能被實現，這時要撬動這個資源，你需要非常多的人支持，外部內部的環境去支持你的想法。想法能不能落地？其實很多程度上取決于你是不是足夠了解你的合作伙伴的上下游，以及你是不是足夠了解公司真的想要是什么東西，齊心合力把所有人的協同在一起。
為什么說它不是一個口號呢？大家可以想象一個很有趣的事情：很多年前，我們有長城，埃及有金字塔，我們有京杭大運河，歐洲有大教堂等這些曠世的成就，其實都是在一個集權的統治下，數以萬計的人，歷經很多年去打造而成的。
今天的互聯網就是要強調這種協同精神，只不過不以專制的方式，否則你無法撬動和準確地管理你所能掌握的資源。但變相來說，這也是產品經理這個角色最讓人興奮的地方：以你一個人的思維，真的運用好杠桿的話，是可以撬動非常多的資源，去幫你完成你的理想，幫這個世界創造更多的價值。
小結
最后回歸到一句話，我覺得產品的思考力是產品經理的核心價值。它是凝聚了你在多個維度產生的信息梳理進行的一個判斷，并且把它落地成一個有價值的結果。在這個過程中，你要知其然，且知其所以然，同時能夠向所有人布道你的想法變得尤為重要，而且我相信這個過程會樹立起產品人自己的一份自信。
以上就是演講的內容。如果你想下載本次演講PPT，請按照以下提示操作：
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2016中國產品經理大會·北京｜系列文章
讀懂To B行業產品經理：產品的打磨只是冰山一角，更重要的是做服務
本文由人人都是產品經理筆記組團隊@周思涵 根據#2016中國產品經理大會·北京#現場演講整理而成，未經本站許可，禁止轉載。謝謝合作
感謝分享！
寫的好亂
這不是寫的，是演講實錄。 ??
我知道啊，就是整理的太亂。不知道是人家講的亂，還是作者整理的亂，個人感覺。
這里有完整視頻，可以看看http://vip.qidianla.com/course/detail/nv198.html
我這邊覺得整理的挺好的，給作者點個贊?。?！
好燒腦，我喜歡，真不愧是人人都是產品經理，精品多多。
姑娘，我看你顏值頗佳、衣著頗靚，日后必是大才，我這里有一套祖傳微信號，你看要不要加一加？！
李白都來泡妞了。
歐陽兄就不要恥笑我了——天天寫詩沒時間泡妞啊 ??