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編者按：Spotify是現(xiàn)在最受歡迎的流媒體音樂服務(wù)提供商之一，截止2018年第一季度，擁有7000多萬付費用戶。與此同時，蘋果音樂的用戶才5000萬（包括付費用戶和試用用戶）。Spotify是怎么做到的？為什么Spotify能贏得音樂愛好者的青睞？在ProductHabits最近一期的博文中，深入研究了Spotify的發(fā)展史，呈現(xiàn)了Spotify獲取成功的種種因素。

2006年，音樂產(chǎn)業(yè)的行情與今天大不相同。P2P音樂分享服務(wù)Napster被美國律師唱片工業(yè)協(xié)會“追殺”到滅絕?；ヂ?lián)網(wǎng)廣播尚處于起步階段；iHeartRadio和Pandora還需要兩年時間才能推出各自的在線無線電臺。就連整個音樂產(chǎn)業(yè)也在苦苦掙扎：在過去的幾年，CD等實體媒介的銷售一直下滑，唱片公司也沒有什么辦法來挽救頹勢。

對于瑞典兩位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者丹尼爾·?？耍―aniel Ek）和馬丁·洛倫茲（Martin Lorentzon）來說，這是一個不可思議的機會。他們深信，一定有更好的方式讓人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和聽音樂，于是著手開始了下一個創(chuàng)業(yè)項目——Spotify。

后來，Spotify成為了最受歡迎的流媒體音樂服務(wù)提供商，擁有7000多萬付費用戶。他們是怎么做到的？為什么Spotify能贏得音樂愛好者的青睞？

Spotify成功背后的秘密是，該公司在音樂消費者中發(fā)現(xiàn)了一個巨大的機會，然后比任何其他公司都更快地推動產(chǎn)品契合市場的要求。

接下來，讓我們仔細看看：

• 在流媒體音樂領(lǐng)域，Spotify是如何通過不懈地努力，推動產(chǎn)品更能契合市場的需求的；
• Spotify如何在用戶的注冊過程中，利用病毒性傳播來推動產(chǎn)品快速增長的；
• 在公司發(fā)展的早期，Spotify是如何與唱片公司談判，得到關(guān)鍵的版權(quán)協(xié)議的，以及為什么這些交易對Spotify的生存至關(guān)重要；
• 為什么Spotify的免費增值模式是公司在擁擠、競爭日益激烈的音樂領(lǐng)域中的主要競爭優(yōu)勢。

2006-2010：推動產(chǎn)品與市場契合

和許多最好的創(chuàng)業(yè)想法一樣，Spotify的想法源自于創(chuàng)始人的挫折感和個人經(jīng)歷。

為尋找新的創(chuàng)業(yè)想法，?？撕吐鍌惼澰诎？宋挥谒沟赂鐮柲紖^(qū)的公寓里呆了好久。在他們工作的時候，主要依靠?？说亩嗝襟w電腦作為娛樂樞紐和音樂播放器。但?？撕吐鍌惼澓芸鞂κ褂秒娔X尋找和聽音樂的局限性感到厭煩了。

就在那時，他們提出了一個想法，這個想法后來發(fā)展成了Spotify。

當?？撕吐鍌惼澰?006年開始頭腦風暴的時候，音樂產(chǎn)業(yè)正處于一個動蕩狀態(tài)。肖恩·帕克（Sean Parker）失敗的P2P音樂共享服務(wù)Napster在音樂愛好者群體中受到了歡迎，但卻在唱片行業(yè)中遇到了強大的敵人，因為它提供的是盜版音樂，屬于大規(guī)模侵犯版權(quán)。

Spotify早期做法的亮點在于，它在音樂市場的兩個極端之間找到并劃出了一個細分市場。一端是Napster，它非常受歡迎，但卻是非法的。另一個是蘋果的iTunes，它以每首歌曲2美元的價格單獨銷售歌曲。這兩個極端之間的巨大差距是Spotify取得成功的地方。

起初，?？撕吐鍌惼澰接戇^開發(fā)Napster這樣的P2P音樂共享服務(wù)的想法。但是，他們很快就發(fā)現(xiàn)，盜版的局限性超出了它的非法性。下載一首歌花了幾分鐘，而且音質(zhì)參差不齊，“種子”也充斥著病毒和惡意軟件。?？苏J為，人們并沒有打算成為音樂盜版者。他認為，音樂愛好者本質(zhì)上是想獲得更好的音樂發(fā)現(xiàn)和聽音樂的體驗。

Spotify之所以如此出色，是因為它從根本上改善了Napster的體驗。Spotify可以立即交付音樂，提供高質(zhì)量的音頻，不提供下載，完全合法。不過，為了實現(xiàn)他們宏偉的愿景，?？撕吐鍌惼潓⒉坏貌辉诠こ躺贤度刖拶Y，來確保Spotify的用戶體驗非常完美。一方面與的盜版競爭，另一方面與實體媒介競爭，?？撕吐鍌惼澲溃錾漠a(chǎn)品是Spotify成功的基礎(chǔ)。

2006年，Spotify的初始產(chǎn)品Spotify AB開始在瑞典開發(fā)。這家公司僅用了四個月就完成了一個能夠工作的原型。不到一年后，Spotify AB進入封閉測試階段。

埃克對Spotify的愿景是創(chuàng)造無縫的聽歌體驗。為了實現(xiàn)這個目標，?？说墓こ虉F隊不知疲倦地工作，盡可能快地修補Spotify AB原型出現(xiàn)的問題。哪怕是在Spotify的MVP階段，?？巳灾铝τ谑筍potify AB盡可能輕便，并擁有更快的響應(yīng)速度。人腦感覺不到任何小于250毫秒的瞬間，埃克希望，Spotify給用戶的感覺就像是每首歌都記錄在自己的硬盤上一樣。

無障礙地使用Spotify是他們的主要競爭優(yōu)勢。對埃克來說，與免費音樂競爭的唯一方式就是讓Spotify的使用體驗非常好，即使用戶可以免費輕松地下載他們最喜歡的音樂，如果體驗夠好，他們也愿意每個月心甘情愿地支付10美元去使用Spotify。

為了找到最初的用戶，Spotify聯(lián)系了一些在瑞典有影響力的音樂博主，邀請他們試用新產(chǎn)品。這個策略非常有效。即使產(chǎn)品仍處于早期的開發(fā)階段，測試Spotify的博主也對該公司的產(chǎn)品感到震驚——他們幫助傳播了這個令人興奮的新的音樂應(yīng)用程序的消息。

作為其A輪和B輪融資的一部分，Spotify在短短兩年內(nèi)籌集了8500多萬美元資金，它將早期的大部分資金投入到了招聘頂級工程人才上。Spotify甚至不需要特別努力地去尋找人才。因為他們開發(fā)出了一個令人興奮的新的音樂應(yīng)用的消息，很快就在科技行業(yè)迅速傳播開來。為了跟上產(chǎn)品開發(fā)的步伐，他們開始了大量的招聘活動。

隨著Spotify團隊的成長，他們在業(yè)務(wù)方面的規(guī)模也在擴大。雖然許多創(chuàng)業(yè)公司都認為快速擴張是成長的唯一途徑，但Spotify選擇專注于開發(fā)一個可靠的產(chǎn)品，并通過限制用戶邀請朋友的次數(shù)來緩慢增長。這使得Spotify能夠保持對產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)注，并在產(chǎn)品周圍營造了一種獨特的氛圍。

隨著音樂產(chǎn)業(yè)的衰退和對市場的深入理解，使得Spotify能夠更加容易地與唱片公司進行談判，來達成早期的版權(quán)協(xié)議。

2008年，Spotify在瑞典正式推出時，全球音樂產(chǎn)業(yè)的收入已降至169億美元，而且穩(wěn)步下降的趨勢也沒有減緩的跡象。隨著銷售量的減少，以及拯救危局的方式越來越少，“四大”唱片公司——EMI、索尼、環(huán)球和華納音樂公司——和幾個較小的唱片公司同意將它們所有的產(chǎn)品目錄提供給?？撕退墓?，在美國境外有限使用。作為回報，四大唱片公司將成為Spotify的最大股東，僅用大約10萬瑞典克朗（大約為11.2萬美元)就獲得了Spotify近五分之一的股權(quán)。

即使不提供股權(quán)，埃克也能輕而易舉地向唱片公司的高管們推銷他的創(chuàng)意。2008年，Spotify產(chǎn)品在倫敦亮相后，瑞典環(huán)球音樂公司的高管就被打動了，其他幾位出席的唱片公司高管也被打動了。

Spotify和四大唱片公司之間達成的這一協(xié)議有多么重要，再怎么強調(diào)都不為過。如果沒有這個協(xié)議，Spotify就不會存活下來。?？嗽谕黄┛臀恼轮行剂伺c各大公司的版權(quán)協(xié)議，并正式推出Spotify，這并非巧合。Spotify需要這些公司——以及它們的產(chǎn)品目錄——就像這些公司需要一種新的方式來吸引年輕的音樂愛好者一樣。

支持埃克的實驗，對于唱片公司來說也沒有什么損失。隨著銷售額和收入下降，唱片公司需要嘗試一些東西。如果埃克的產(chǎn)品沒有起飛，唱片公司也不會比一開始更糟。他們將遭受的最大損失將是為成為Spotify的最大股東付出的微薄金錢。

更重要的是，傳統(tǒng)唱片公司根本不知道人們是如何消費和分享數(shù)字音樂的。各大唱片公司對CD銷售下滑如此關(guān)注，以至于看不到數(shù)字音樂發(fā)行的機會。Napster有可能達成類似的交易，但是唱片公司認為Napster是威脅，而不是潛在的合作伙伴。

影響Spotify成長的第二個重要事件發(fā)生在2009年，當時Facebook早期投資者和Napster創(chuàng)始人肖恩·帕克給Spotify寫了一封信，《連線》雜志稱之為“1700字的情書”。

2009年8月，在發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品后，帕克給?？税l(fā)了封電子郵件，表達了他對這家不斷成長的公司的支持。和那些唱片公司高管一樣，帕克對?？说漠a(chǎn)品有多好感到驚訝，盡管產(chǎn)品還處于早期階段。Spotify的用戶界面和社交共享功能給帕克留下了特別深刻的印象，它允許用戶創(chuàng)建歌曲播放列表并與朋友分享。

帕克非常喜歡 Spotify 的早期產(chǎn)品，于是他給Spotify介紹了一個朋友。這位朋友是Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），他同樣對?？说漠a(chǎn)品印象深刻。帕克的介入，將導致Spotify與Facebook的合作——這種伙伴關(guān)系將推動Spotify在美國推出時達到新的增長高峰。

不過，在此之前，Spotify需要從歐洲穿越大西洋。

2011-2014年：穿越大西洋

截至2011年，Spotify的曲庫中已有1000多萬首歌曲，超過100萬名音樂愛好者在7個歐洲國家使用其服務(wù)，銀行賬戶中也有1億多美元現(xiàn)金。Spotify已經(jīng)建立了免費增值引擎，但它需要更多的用戶來為其提供動力——它會在美國找到他們。

為了將 Spotify 帶到美國，該公司與美國一些最大的品牌合作，包括雪佛蘭、可口可樂、摩托羅拉、銳步和雪碧等。 這種方法的特別聰明之處在于它沒有與主要的廣告商合作。 這和Spotify在歐洲使用的增長策略相同。 Spotify 在其免費產(chǎn)品上為其美國的發(fā)布伙伴提供展示廣告。 作為交換，美國的合作伙伴需要向它們的受眾發(fā)出獨家的Spotify邀請。 雖然利用了合作伙伴的流量使得品牌的知名度大大提高，但Spotify只發(fā)布了數(shù)量有限的服務(wù)邀請，這種排他性使得 Spotify引發(fā)了很大的爭議，使得其早期在美國的增長顯得步履維艱。

當Spotify最終到達美國時，它的免費產(chǎn)品（有廣告）看起來很像我們今天所了解和喜愛的Spotify。免費用戶可以通過Spotify應(yīng)用程序訪問數(shù)百萬首歌曲、與朋友共享播放列表以及播放本地的音樂文件。Spotify的免費版本雖然有局限性，但它仍然是一個直觀、有價值的應(yīng)用程序，提供了埃克多年前預(yù)想的那種最佳的聽歌體驗。

但是，Spotify的免費產(chǎn)品也帶來了很多不便。首先，免費用戶在前六個月每個月只能收聽20個小時的音樂，之后每個月只能收聽10個小時。 最后，免費用戶無法聽同一首歌曲超過五次。

另一方面，Spotify的訂閱用戶消除了免費應(yīng)用程序的所有局限性與不足，不僅沒有廣告，也沒有收聽限制。訂閱用戶可以在離線模式下聽音樂，這是Spotify在美國推出前不久推出的一項功能，并且可以在他們的移動設(shè)備上播放音樂，這在當時是一項非常重要的差異化功能。

這段時間是Spotify發(fā)展的關(guān)鍵階段。到這個時候，Spotify已經(jīng)花費了大量時間和精力去擴展。它建立了自己的平臺?，F(xiàn)在，它需要更多的用戶。如果不進入美國市場，Spotify不可能有大規(guī)模的擴張。 然而，版權(quán)方面的威脅，再次成為了Spotify發(fā)展的阻礙。

Spotify原本計劃2010年在美國推出。然而，與主流唱片公司談判的復(fù)雜性迫使 Spotify 推遲了發(fā)布日期。2010年12月，新聞媒體開始報道Spotify尚未與四大唱片公司的任何一家簽署版權(quán)協(xié)議。出現(xiàn)分歧的核心是Spotify的兩大問題：業(yè)務(wù)模式和轉(zhuǎn)化率。

長期以來，Spotify堅持認為，其免費產(chǎn)品對公司的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。不過，四大唱片公司希望Spotify在美國只推出一個純粹的付費訂閱產(chǎn)品。值得注意的是，美國各大唱片公司在這一點上，并不是特別反對Spotify，他們迫切希望能找到一個能與蘋果公司有效競爭的平臺。Spotify和各大唱片公司之間的第二個爭論點是公司的用戶轉(zhuǎn)化率。

據(jù)報道，2010年Spotify的轉(zhuǎn)化率約為7 %。對于希望Spotify的轉(zhuǎn)化率在15 %到20 %之間的四大唱片公司來說，這太低了。盡管可以理解，但這也恰恰說明了主流的唱片公司與數(shù)字化的嚴重脫節(jié)。對于唱片公司來說，7%的轉(zhuǎn)化率可能“太低”，但是免費增值產(chǎn)品7%的轉(zhuǎn)化率是驚人的。

當Dropbox在2012年達到1億用戶時，分析師表示，大約4%的轉(zhuǎn)化率對于一個以免費增值為商業(yè)模式的公司來說是非常穩(wěn)定的。相比之下，Spotify 7%的轉(zhuǎn)化率應(yīng)該能切實地保證自己與唱片公司的合作。對于唱片公司來說，要求轉(zhuǎn)化率達到兩倍甚至三倍，這表明 Spotify 在到達美國之前就基本上處于停滯狀態(tài)了。最終這些唱片公司的態(tài)度有所緩和，如果沒有它們的支持，Spotify在美國的擴張可能根本不會發(fā)生。

2011年，當?？撕蚐potify的執(zhí)行團隊對唱片公司表現(xiàn)出強硬態(tài)度的時候，該公司的工程團隊繼續(xù)開發(fā)有助于其成長的產(chǎn)品特性，并使其產(chǎn)品對用戶更具吸引力。在此期間Spotify最大的舉動是與 Facebook正式合作，成為其官方的音樂播放器。

可以毫不夸張地說，與Facebook的合作是Spotify的關(guān)鍵時刻。不過，合作不僅對Spotify吸引新用戶至關(guān)重要——它還是長期發(fā)展計劃的一部分。

?？嗽谛己献鞯牟┛臀恼轮兄赋?，活躍在Facebook上的Spotify用戶聽的音樂比不在Facebook上活躍的Spotify用戶多。?？藢懙?，因為這些用戶更社交化，他們更投入，因此，成為付費用戶的可能性是Spotify平均水平的兩倍多。

這并不是Spotify與Facebook合作的唯一明智之處。從一開始，?？司鸵恢睂Ｗ⒂赟potify的使用體驗。?？嗣靼祝瑴p少注冊過程中的障礙對于擴大用戶群體至關(guān)重要。與Facebook的合作，消除了用戶注冊過程中的很多障礙，讓注冊變得毫不費力。只需點擊一下，F(xiàn)acebook用戶就可以在幾秒鐘內(nèi)創(chuàng)建一個免費的Spotify帳戶。與Facebook的合作僅過去了4天，就讓Spotify新增了100萬個與Facebook相關(guān)的用戶。

盡管Spotify通過限制人們發(fā)出的邀請數(shù)量來管理其增長節(jié)奏，但Spotify的訂閱用戶增長速度并沒有跟上Spotify免費產(chǎn)品用戶的增長速度。為此，Spotify將在這段時間花大部分時間完善其免費服務(wù)，以加強從免費用戶到訂閱用戶的轉(zhuǎn)化率。這是必然的。Spotify的免費產(chǎn)品得到了一部分廣告收入的支持(據(jù)報道，2011年Spotify的廣告收入約為4000萬美元)，但增加廣告收入不是長期的目標。Spotify的免費廣告收入相對較低，這意味著該公司進一步將廣告作為單獨的收入來源是沒有意義的。

2012年，Spotify完成了由高盛領(lǐng)投的1億美元E輪融資。這使得 Spotify 當時的風險資本融資總額接近3億美元。盡管Spotify明智地決定不披露它是如何花費這么大一筆錢的，但它應(yīng)該大部分都花在了版稅上，以及它與主要唱片公司正在進行的版權(quán)交易上。Spotify的CFO巴里·麥卡錫（Barry McCarthy）在接受《商業(yè)內(nèi)幕》采訪時透露，在用戶成為訂閱用戶后，Spotify大約需要12個月才能收回免費向該用戶提供音樂的成本。將這種損失乘以2012年Spotify擁有的大約500萬付費用戶，就能更容易地看出這3億美元的去向。

2013年，Spotify面向所有用戶推出了移動流媒體服務(wù)，這是一項以前只有訂閱用戶才能使用的功能。雖然Spotify突然開始發(fā)布高級功能似乎是違反直覺的，但這種做法完全合乎情理。截至2013年，Spotify已有600多萬付費用戶，它需要大幅增加這一數(shù)字，以抵消成本。由于Spotify成功地利用其免費產(chǎn)品作為付費訂閱的渠道，因此向免費用戶提供高級功能使Spotify的免費產(chǎn)品更具誘惑力。Spotify在2014年再次采取了同樣的做法，取消對全球所有賬戶的時間限制，使Spotify的免費產(chǎn)品變得更好。

不過，Spotify在此期間面臨的最大挑戰(zhàn)之一是縮小付費用戶和免費用戶之間的差距。這一挑戰(zhàn)尤其艱巨，因為Spotify不僅僅與其他音樂應(yīng)用程序和服務(wù)競爭，它還與包括廣播在內(nèi)的任何免費提供音樂的平臺競爭。

使事情復(fù)雜化的是，Spotify的財務(wù)前景好壞參半。隨著用戶數(shù)量的增加，成本也在增加。雖然收入同比增長強勁，但收入增加，公司的虧損也在增加。2014年，埃克在一篇博客文章中寫道，Spotify已經(jīng)在自己的平臺上向歌曲創(chuàng)作者支付了超過2億美元的版稅，揭示了Spotify運營成本正在大幅削減。

?？艘恢睙嶂杂趶娬{(diào)他的公司在他的平臺上向歌手支付了多少版稅，這個數(shù)字也透露了Spotify向歌曲創(chuàng)作者或唱片公司支付了多少錢。這個時候，Spotify的成本是可控的，并幫助Spotify在短時間內(nèi)實現(xiàn)了令人矚目的增長。不過，如果Spotify想上市，?？吮仨毟訃栏竦乜刂乒镜某杀?。

截至2014年底，雖然成本依舊居高不下，但Spotify最終上市的可能性似乎越來越大。Spotify有超過5000萬活躍用戶，其中1250萬是付費用戶——相當于25%的轉(zhuǎn)化率。Spotify專注于將免費用戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦顿M用戶，從而大幅增加了收入。然而，為了擴大用戶群體，它將不得不把注意力轉(zhuǎn)向用戶增長的主要引擎——免費產(chǎn)品。為了做到這一點，Spotify做了它最擅長的事情——通過加倍努力開發(fā)新產(chǎn)品功能并使Spotify體驗更加吸引人，使其免費產(chǎn)品變得更加出色。

2015年至今：個性化、播放列表和產(chǎn)品

到2015年，因為廣受音樂愛好者的歡迎，Spotify成為音樂行業(yè)中最有影響力和最具影響力的公司之一。盡管競爭日益激烈，但因為Spotify始終致力于提供最佳的音樂體驗，其仍在繼續(xù)發(fā)展。Spotify利用這一勢頭，推出了新功能，比如算法驅(qū)動的播放列表和個性化推薦。

2015年7月，Spotify完成了G輪融資，從15個投資者那里籌集到5.26億美元，幾周之后，Spotify推出了其第一個算法驅(qū)動的播放列表功能，Discovery Weekly。該功能根據(jù)用戶的喜好和收聽習慣，每周一為用戶提供一個由30首歌曲組成的播放列表，受到用戶的極大歡迎。

Discover Weekly非常受歡迎，甚至改變了Spotify的整個成長軌跡。Discover Weekly吸引了4000萬新的用戶，通過播放列表功能播放了超過50億首歌曲。Discover Weekly得到的反應(yīng)非常積極，Spotify決定投入更多的工程資源來開發(fā)其算法和部署類似內(nèi)部項目所需的基礎(chǔ)設(shè)施。這不僅會使Spotify體驗更具粘性，而且對每個用戶來說也更加個性化。

Discover Weekly只是眾多功能中的一個新功能?，F(xiàn)在，它已經(jīng)成為Spotify獲得用戶更廣泛參與戰(zhàn)略背后的推動力。受Discover Weekly成功的鼓舞，Spotify在2016年推出了另一項算法產(chǎn)品功能，Release Radar。這個算法驅(qū)動的播放列表每周五發(fā)布，為用戶提供其關(guān)注的或者常聽的歌手最近發(fā)的新歌。

Discover Weekly和Release Radar真正亮點的不僅僅是算法建議的準確性；而是 Spotify 創(chuàng)建了以周為周期的、兩個定期的活動，Spotify的用戶不僅喜歡而且非常期待。Spotify以新的播放列表、歌曲一周的開始和結(jié)束，從而使自己成為了音樂愛好者每周不可或缺的一部分。

2017年，Spotify又推出了另一項個性化功能——Time Capsule，這是一個播放列表，匯集了用戶十多歲和二十多歲時的30首懷舊歌曲。Time Capsule可能沒有像Spotify其他的算法驅(qū)動的播放列表具有廣泛的受眾——用戶必須年滿16歲，并且已經(jīng)在Spotify上聽了足夠多的歌曲才能使用該功能——但這是Spotify如何利用個性化來創(chuàng)造難以置信的粘性體驗的又一個例子。

當Spotify的工程團隊忙于開發(fā)Time Capsule等新產(chǎn)品時，公司的業(yè)務(wù)團隊也同樣在忙碌。2017年8月，Spotify宣布，它已完成與華納音樂集團的談判，以延續(xù)與該公司的全球授權(quán)合作關(guān)系。這是Spotify在上市前必須清除的最后一道障礙。在敲定最后一份續(xù)約協(xié)議后，2018年2月28日，Spotify申請在紐約證券交易所直接上市，并于4月3日正式上市。

人們很容易忘記Spotify是一家真正意義上的科技公司。Discover Weekly、Release Radar和Time Capsule展示出Spotify如何專注于其產(chǎn)品背后的核心底層技術(shù)。Spotify的工程團隊目前正在探索多種令人興奮的新技術(shù)，以進一步改進其產(chǎn)品，包括深入學習技術(shù)，分析各個音軌的波形，而不僅僅是歌手或?qū)］嫷脑獢?shù)據(jù)，從而提出更智能和個性化的建議。這很重要，因為除了價格和現(xiàn)有的音樂目錄之外，Spotify與最接近的競爭對手沒有太大的區(qū)別。Spotify需要證明，能夠大規(guī)模提供更好的個性化服務(wù)。

Spotify與主流唱片公司之間錯綜復(fù)雜的版權(quán)協(xié)議，可能會讓分析師和投資者更感興趣，但Spotify與主流唱片公司之間持續(xù)重新談判版權(quán)協(xié)議的能力非常重要。這些唱片公司在Spotify上投入了大量資金，并有強烈的動機來幫助它獲得成功。

然而，盡管Spotify在談判桌上擁有技術(shù)創(chuàng)新方面的能力，但它面臨的最大挑戰(zhàn)是實現(xiàn)盈利。Spotify在其直接上市以來的首次財報電話會議中透露，目前全球每月活躍用戶超過1.7億，其中7500萬是付費用戶。其2018年第一季度營收為136億美元，僅略低于分析師預(yù)期。

與分析師的分析相反，Spotify的非常規(guī)IPO對Spotify來說并不是問題——只是華爾街承銷商的問題。Spotify面臨的問題是，如何在不破壞核心業(yè)務(wù)模式的情況下，有意義地降低成本，打破主流唱片公司的掣肘。分析師和投資者對Spotify很有耐心，但該公司過去幾年積累的社會資本不足以安撫投資者——Spotify必須快速盈利。

Spotify后續(xù)發(fā)展預(yù)測

盡管Spotify還沒有盈利，但它的地位相當令人羨慕。不過，Spotify需要仔細考慮下一步行動，尤其是收入方面。Spotify該怎么做？以下是一些預(yù)測：

1. 業(yè)務(wù)多元化

Spotify最緊迫的挑戰(zhàn)之一是在訂閱費之外賺錢。盡管訂閱費用占Spotify收入的90 %，但僅關(guān)注訂閱費用就意味著Spotify將自己限制在單一的增長指標上。Spotify可以將產(chǎn)品多樣化，比如推出票務(wù)預(yù)定產(chǎn)品。對于Spotify來說，這將是一個具有挑戰(zhàn)性的舉措，因為TicketMaster等老牌公司占據(jù)主導地位，但Spotify品牌的實力以及與主要品牌和獨立歌手的密切關(guān)系可能會讓Spotify在這一領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢。

2. 提高訂閱價格

如果公司要取得成功，Spotify必須提高利潤率。實現(xiàn)這一點的最簡單方法是提高訂閱價格。然而，這種做法也并非沒有風險。來自蘋果音樂和亞馬遜Prime音樂的競爭給Spotify帶來了巨大壓力，提高其付費訂閱的價格可能會疏遠粉絲或?qū)е掠脩袅魇А?/p>

3. 收購較小的公司

盡管SoundCloud這樣的服務(wù)很受粉絲歡迎，但它們對 Spotify 來說并不算什么真正的威脅。SoundCloud這樣的公司確實為Spotify提供了一個重要的機會，可以戰(zhàn)略性地收購這些較小的競爭對手，以進一步擴大其受眾，增加獨立歌手。

4. 自己發(fā)行唱片

鑒于Spotify的絕大部分運營成本都與唱片公司的版權(quán)協(xié)議和向歌手支付的版稅有關(guān)，Spotify發(fā)行自己的唱片并不是不可思議的。這將是一個具有戰(zhàn)略風險的舉措，但它可能具有巨大的長期潛力，因為它將至少消除Spotify作為一個企業(yè)所付出的一些最大成本。自有唱片的推出也可能強化Spotify作為獨立歌手的擁護者地位，這是Spotify品牌的重要組成部分。

從Spotify身上學到的關(guān)鍵經(jīng)驗

雖然Spotify的成長過程非常特殊，但其身上仍舊有許多可以借鑒的經(jīng)驗。

關(guān)注重要市場上的機遇

像Napster之前一樣，Spotify對埃克和洛倫茲來說是一場豪賭，但最后得到的回報是值得冒險的。Spotify之所以成功，是因為它在一個主要的市場發(fā)現(xiàn)了機會，并堅持不懈地追求它。

如果你正在計劃創(chuàng)業(yè)或者開展下一次的創(chuàng)業(yè)，問自己一些問題：

• 你瞄準的潛在市場有多大？?？撕吐鍌惼澯幸粋€大膽的想法，不過，他們選擇的市場——音樂——有巨大的機會。
• 你的目標市場上的老牌玩家是誰，他們做得不好的是什么？對于Spotify來說，Napster證明了，對粉絲來說獲得音樂比擁有實體唱片更重要，但唱片公司對數(shù)字音樂發(fā)行不理解，使得Spotify在競爭激烈的市場有發(fā)展機會。你能發(fā)現(xiàn)類似的機會嗎？
• 是否有其他公司嘗試過類似的想法，但最后失敗了？對Napster來說，時機不對，Napster的損失就是Spotify的收獲?？纯茨愕男袠I(yè)。是否有其他公司試圖做你想做的事情？它們哪里出錯了？你怎么才能避免犯類似的錯誤？

確保業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略的一致性

即使只是早期版本，Spotify也令人印象深刻，但Spotify必須確保產(chǎn)品戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。這意味著不僅要打造一個強大的產(chǎn)品，還要確保與主要唱片公司的版權(quán)交易是現(xiàn)實可行的。對于Spotify來說，缺少其中的一個都不可能成功。

無論你的產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的什么位置，確保你的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致都是至關(guān)重要的。你可以問自己一些問題，來確定這兩個方面是否保持一致：

• 你的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是否依賴于你無法控制的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？在Spotify不知道能否說服主流的唱片公司將它們的產(chǎn)品目錄授權(quán)給自己的情況下，它的工程團隊在努力開發(fā)產(chǎn)品，吸引用戶。至關(guān)重要的是，你要意識到潛在的瓶頸，如果你不能正面解決，后續(xù)的發(fā)展也不順利，你要想辦法繞過去。
• 投資者的期望與你的產(chǎn)品路線圖一致嗎？當Spotify希望保留免費業(yè)務(wù)，作為其在美國擴張的一部分時，遇到了強烈反對。你的投資者是否真的認同你對產(chǎn)品的愿景？
• 你能否找到能夠幫助你的業(yè)務(wù)發(fā)展的合作關(guān)系嗎？2011年，Spotify與Facebook的合作是該公司進軍美國市場的關(guān)鍵。你能利用類似的伙伴關(guān)系來推動你的公司發(fā)展嗎？

確定業(yè)務(wù)面臨的潛在威脅，并制定生存計劃

Spotify堅持不懈地致力于打造盡可能最好的產(chǎn)品，這不僅有助于公司成長，也有助于Spotify在別人失敗的地方生存下來。

問你自己以下問題（一定要誠實）：

• 你的產(chǎn)品是否足以在商業(yè)模式轉(zhuǎn)變中生存下來？如果Spotify未能與唱片公司達成至關(guān)重要的版權(quán)協(xié)議，它可能要被迫重新評估其整個商業(yè)模式。不過，Spotify的產(chǎn)品非常好，對公司的打擊可能沒有那么嚴重。你的產(chǎn)品是否足以在商業(yè)模式的巨大轉(zhuǎn)變中生存下來？
• 一個更成熟、更牢固的競爭對手能否使其現(xiàn)有產(chǎn)品多樣化，從而侵占你的市場？如果這種情況發(fā)生了，你的公司能做出有效的反應(yīng)嗎？如果能，怎么做？如果不是，為什么不能？
• 你的目標市場是否足夠大，足以支持另一家成長中的公司？對于Spotify來說，音樂是一個真正巨大的市場機會。即使現(xiàn)在，市場上仍有足夠的空間讓蘋果音樂、Spotify和亞馬遜Prime音樂競爭。你瞄準的市場能否支持另一個玩家？

結(jié)語

Spotify之所以能夠成功，不僅是因為它是免費的，還因為它是一款優(yōu)秀的產(chǎn)品。通過提供直觀、有價值和引人入勝的體驗，Spotify 利用競爭對手錯過的機會，講述了一段獨特的成功故事。

原文鏈接：https://producthabits.com/how-spotify-built-a-20-billion-business-by-changing-how-people-listen-to-music/

譯者：chiming，由36氪編譯組出品。編輯：郝鵬程

譯文地址：http://36kr.com/p/5137985.html

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